第三章 机构设置.docx

第三章 机构设置.docx

《第三章 机构设置.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 机构设置.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第三章机构设置

第三章机构设置

客户经理工作主要存在于客户经理机构中，因为客户经理群体是商业银行经营各类业务的主力军，他们为了本行的经营目标，身临市场，走街串巷，寻找客户，推销产品。

但他们不是孤军奋战的散兵游勇，在商业银行内部必须设有相应的机构对其进行知识能力培训、业务工作指导、人员组合管理和业绩考核。

因此，要全面研究和分析客户经理的社会实践活动，就必须对商业银行内部客户经理的机构设置进行认真的探讨。

第一节客户经理机构的地位和功能

客户经理对外是商业银行的业务代表，对内根据金融业务开拓的需要和客户对金融产品的需求，可以调动行内所有资源，完成市场营销任务。

客户经理的组合构成了商业银行经营体系中的一个专业化服务群体。

由于客户经理工作的特殊性，决定了客户经理机构作为商业银行内设机构，其地位和功能异于其它职能部门。

一、机构的涵义

机构，英文为Organization，与组织是同一词，其词源为Organ，是器官的意思，由于器官是具有特定功能并自成系统的细胞结构，后来人们将此词引入社会管理之中。

在我国的《词海》中对机构一词有两种解释：

一是指一切机器各组成部分间具有一定的相对运动的装置。

二是泛指工作机关或工作单位，也指机关、单位的内部组织。

本章所指的机构是属于商业银行内部行政和业务管理组织。

商业银行的内设机构除有行政后勤管理部门和业务管理部门之分之外，业务管理部门还有前台业务服务部门和后台业务管理职能部门之分，后台服务部门还有产品管理职能部门和非产品管理职能部门之分。

（见图３－１）

图3-1商业银行前后台部门示意图

客户经理机构从狭义上来说，是指客户经理管理部门，从广义上来说，是指商业银行管理机关和经办行中凡设有客户经理岗位的业务部门，后者人员对象一般包括大部分原先的信贷员、房改信贷业务的按揭人员、部分国际业务人员和分理处主任及其他外勤人员。

总体说来，在商业银行机构中凡是一切与客户直接发生联系和接触的工作岗位均属于前台业务部门，如银行的柜面会计和储蓄人员，而在产品营销环节中，凡设有客户经理岗位的基本上属于前台业务服务部门。

而客户经理机构的设置实际上是将商业银行的柜台直接延伸到市场之中，使商业银行与客户更为贴近，在日常业务工作中，客户经理直接与客户接洽业务，并及时向有关业务职能管理部门报告客户相关情况和审报客户需求。

凡是一般情况下不必与客户直接接触的部门，如：

信贷管理部门、筹资管理部门、计划财务部门、风险管理部门、稽核审计部门等均属于后台业务职能管理部门。

客户经理制在任何一家商业银行的推行和实施都是一项系统工程，绝不仅是某个业务部门的变化，而是商业银行经营理念的根本性变化。

长期以来，我国银行的内部设置大多是按币种划分管理部门和营业机构的，本外币的产品营销、结算、内部财务核算、资金调度管理以及其它各类业务工作，都有由不同的部门分头管理、各成体系，出现了“行中之行”“分立而治”的运作模式。

但是，事实上我们的客户对银行的需求是动态的、综合的，特别是外向型经济企业，在组织生产过程中需要银行为其提供本币业务服务，而在进口设备或出口产品过程中则往往需要银行为其提供外币业务服务，从站在客户的角度来看，他们在生产过程中所需要的本外币业务服务被人为地分割开来了，这种机构设置显然不是以市场为导向、以客户为中心的原则。

商业银行客户经理部门机构的设置，就是为了通过以客户经理（客户经理小组）为联系人，采集和承揽客户的所有业务，并协调组织全行共同设计、部门间协同、上下级行整体联动来实现银行对客户提供全方位的金融服务，而商业银行内部其它各职能部门应鼎力合作、密切配合，建立和健全协同工作制、后台支撑保障机制，为客户经理们的营销业务工作提供一切方便，创造一切有利的工作条件，共同构成市场营销和客户服务的运作体系，从而形成“二线为一线服务、一线为客户经理服务、客户经理为客户服务”的服务机制。

前台客户经理部门所营销和采购的涉及多类业务产品和遇到的专门业务问题，要通过相互协调、共同研究、信息共享，必要时可以采取组成客户特殊服务业务研究小组等方式，研制系统化、专业化的服务方案，为客户服务提供组合产品业务服务；后台各产品业务部门要及时开发新产品和应用高科技金融服务手段，确保柜面安全、高效、优质的结算服务，为客户经理市场营销提供合格优质的金融产品；后台各职能管理部门要加大对中高级客户经理的授信授权力度、简化操作程序、提高审批工作效率，及时预警高风险业务和对高风险业务的审查，为前台客户经理工作的高效率、高质量提供支持，并对客户经理业务活动进行事前、事中和事后的监督和风险控制；后勤部门要为客户提供一切工作便利和物质保障；人事管理部门要通过教育培训、考核管理、合理使用，采取多种激励形式，充分调动客户经理的工作热情。

客户经理和其它任何部门都是相互依存的利益共同体，客户经理每项业务的完成，都是客户经理同其他部门工作人员共同努力的成果。

总之，客户经理制是一个系统工程，必须建立一个完善的内部组织与协调机制。

构建客户经理制的核心理念是最大限度地满足客户的金融需求，因此，需要银行机构内部树立全局观念和内部服务意识，保证内部合作制度化、规范化。

要使银行市场营销系统和业务运作系统相互渗透，推进工作流程的科学化、合理化设计，保证客户经理的营销信息及时反馈到决策层，决策层调整和完善经营方略后将客户的需求分类传导到各专业管理部门和操作层，各专业管理部门对客户经理进行有效的业务支持和指导。

二、客户经理机构的地位。

从客户经理机构的特殊性质来看，它是商业银行的一个综合产品的营销部门，是商业银行的一个重要部门。

客户经理机构在商业银行内部所具有的地位，主要表现为以下四个方面：

（一）客户经理机构是商业银行市场营销的重要部门。

客户经理是商业银行金融产品和服务的“营销员”，他们所推销的产品不是单个部门的产品而是整体银行的产品，他们所利用的是整体银行的资源，银行内部各个业务职能部门所生产的金融产品成功与否，需要通过客户经理的市场实践活动得到检验，而客户经理机构的运转是否正常和灵活，直接关系到整个银行经营水平。

所以，客户经理机构是商业银行市场营销的重要部门。

（二）客户经理机构是商业银行拼占市场份额的“前哨”。

市场即商场，“商场如战场”。

客户经理，实际上就是商业银行投入到市场上的突击队员，他们身处市场的最前沿，肩负着艰巨的营销任务，为了赢得市场、赢得客户，客户经理机构要组织指挥众多的客户经理，对市场行情动态进行“侦察”，这既包括对客户需求信息采集，将最新、最快、最直接和最重要的商情和商机，最迅速、最客观、最全面地反馈到本行；同时也包括对竞争对手相关情报的收集，以便借鉴和模仿同行的竞争手段和即将推出的新产品，随时跟上市场变化的节奏，并采取相应的“战术”，即公关技巧和营销技术，排除竞争障碍，掌握市场的主动权。

有时甚至对单个客户经理难以应付的重大优质客户或项目，还需要组织力量充分调动银行内部的一切资源，发挥全行的整体优势，努力拼占市场份额。

客户经理这一系列的营销活动，都要有客户经理机构根据本行领导制定的整体经营战略,组织、协调、调遣、指挥，才能确保全行经营目标的实现。

（三）客户经理机构是商业银行与客户相互交往的“枢纽”。

客户经理机构是在商业银行与客户的相互交往中，处于沟通内外的枢纽地位。

所谓枢纽，就是事物的重要关键，事物相互联系的中心环节。

谁赢得客户，谁就赢得了市场，谁就能在竞争中始终立于不败之地。

要赢得客户，就必须贴近客户，要始终与客户保持最密切的联系。

然而，商业银行与一切客户紧密联系的部门就是客户经理机构，客户的一切需求都要通过客户经理的服务工作得到充分满足，所以说客户经理工作是整个银行工作的中心环节，

（四）客户经理机构是商业银行对外的“门面、窗口和形象”。

商业银行只有在公众心目中树立起信得过、可依靠的形象，才能取得客户的信任和支持，客户才愿意与你打交道，银行的业务才能得以发展。

然而，客户经理机构是商业银行的一个窗口，商业银行的实力、形象以及整体素质最能从这里反射到广大客户中去。

客户经理机构在工作中所表现出来的精神面貌，办理业务的质量优劣都将会影响到客户对商业银行的声誉，客户经理机构的办事效率直接影响到商业银行对公众的形象。

所以，客户经理机构是商业银行“务实、高效、廉洁、文明”的形象代表，它是商业银行的重要门面和窗口。

三、客户经理机构的职能

职能与作用在英语中是同一词——Function，又可作任务和职责解释。

我们所阐述的客户经理机构的职能可以理解为客户经理机构的功能，也可以理解为客户经理机构的任务、职责、作用。

团体目标需要有相应的组织机构来实施保障，客户经理的工作目标是围绕着本行经营的战略目标运作的。

因此，客户经理机构是客户经理为实现团体目标的组织形式，它具有服务营销、业务协调、信息沟通、优化组合、管理考核等职能。

（一）服务营销职能。

客户需要办理的所有业务都是由客户经理机构来受理的，因此，客户经理机构是客户与商业银行发生业务往来的第一个部门，严格地说来也应该是唯一的一个部门（除了在各营业网点办理个人零星金融业务之外）。

因为，如果一个客户要在一家商业银行得到一定消费需求，需要接触的层次、需要找的部门越多，则说明这家商业银行的工作环节多，其效率必然低，服务质量也必然差。

客户经理制的实施就是把原来商业银行内部各部门与客户打交道的工作全部集中在客户经理机构，让客户在我们商业银行的客户经理机构中能享受到一切优质高效的金融业务服务，同时，各有关业务部门根据客户、市场的需求所生产的金融产品也是由客户经理机构中每一个成员推向市场、推介给广大的客户。

（二）业务协调职能。

客户经理机构是商业银行的前台业务服务部门，为客户提供一切需求，但它不是一个产品部门，在客户经理机构的后面需要有多个产品业务部门支持着它的业务服务工作。

为了本行共同的经营目标，各业务职能部门按照一定的分工，各自承担了一定的职责任务，他们所生产出来的不同产品可以满足不同客户的需求。

然而，在很多情况下，客户的需求不是单一的，而是多层次的、多品种的需求，尤其是在为了满足许多大客户的特殊产品服务需求的时候，不仅需要各产品业务部门的互相配合，而且还需要非产品业务部门，甚至还需要非业务部门的紧密配合，各个不同分工的部门共同协作，就必须要有综合协调，统一认识、统一步调，否则就形成不了合力，就很难创造出令大客户满意的综合服务产品。

因为，在开拓市场和争取客户方面，客户经理是商业银行业务营销的代表；在同客户联系和发展关系上，客户经理是银行的牵头人和联系人；在银行内部业务联系和操作上，客户经理是客户与银行内部工作的协调人。

所以，客户经理机构是银行与客户直接联系的部门，它了解和受理客户的需求，其业务协调的工作责无旁代。

（三）信息沟通职能。

过去传统的营销观念是银行采取一切办法将自己产品推销给客户，而现代的营销观念是银行根据客户、市场的需求，生产具有特色的产品。

在当今的信息时代里，商业银行的领导和决策机构，需要用新的经营观念、新的经营战略去适应新的市场环境，迫切需要更多的适时适用的市场信息。

客户经理机构是商业银行最贴近客户、贴近市场的一个部门，接触面广，应该是客户情况和市场信息的主要来源，必须树立“眼观六路、耳闻八方”的信息意识，尤其是客户经理管理部门要及时地汇集、处理、贮存市场和企业信息，准确地向领导和业务部门提供有价值的信息和参谋咨询意见，这样有利于帮助商业银行的各级领导和部门的决策，同时也有得利于银行与社会外界和企业客户保持正常的交流和沟通。

（四）优化组合职能。

根据本行现有的人才资源实际状况和所拥有的客户质量、数量，对客户经理群体进行优化组合，适宜地调配好的客户经理去经办好客户的业务，合理地分配每个客户经理所管理的客户数量，及时地充实客户经理的后备人才，以充分发挥客户经理机构的整体效能。

优化也包含了对客户经理进行系统地、规范地、科学地培训教育，不断提高客户经理的整体素质，建立起一支思想作风正派、知识才能全面、业务技能娴熟的客户经理队伍。

（五）管理考核职能。

在我们人类群体中，普遍存在着一种奇妙的现象，就是在某个团体里其中有一个个体设定了一系列的考核评价的标准，然而团体里的其它个体就会百般努力地去争取好评价。

因此，对每个客户经理的个体，我们也可以从“品德”、“才能”、“勤奋”、“业绩”等方面设立一定的指标进行考核，这将有助于客户经理工作的有效运转，有助于客户经理机构团体目标的实现。

第二节客户经理机构的类型

推行客户经理制必然要有相应的客户经理机构，根据我国各商业银行工作的具体情况，目前客户经理机构的设置主要有以下几种类型：

一、“产品式”客户经理机构模式（见图３－２）

图３－２“产品式”客户经理机构模式图

“产品式”客户经理机构模式，主要体现了以银行产品为中心，基本类似于过去的信贷员制的管理模式。

其特点：

不同产品的客户经理同各自对应的产品业务职能部门发生业务联系，客户经理机构的职能分布在各个业务职能部门。

每个客户经理对自己所分管的业务比较容易掌握和精通，市场营销业务操作的难度比较小。

在银行内部，每个客户经理都有相应的分管业务部门，在业务协调方面相对容易沟通解决。

缺陷是每个客户经理难以做到金融业务“万事通”，受各业务职能部门专业分工的局限，不利于为客户提供全方位的一条龙服务，业务操作障碍较多，难以提高办事效率。

事实上，银行产品纷繁复杂，我们的客户（除了少数大型企业类的客户）很少能有组合的眼光来进行理财，他们存在着由银行业务人员为其出谋划策、理财顾问的需求，而负责单类产品业务的客户经理，会受到银行内部管理部门职责的制约，这不利于满足有综合产品需求的客户，也不利于银行产品的交叉组合销售。

二、“对应式“客户经理机构模式（见图３－３）

３－３“对应式”客户经理机构模式图

“对应式”客户经理机构模式，主要是根据银行自身业务的大体分工针对不同的客户对象，相对应分工服务的机构模式，其特点：

按照服务对象的不同可设立个人客户经理部、公司客户经理部、金融客户经理部，甚至对重点企业（企业集团）可设立驻厂客户经理部（客户经理小组）等，凡服务于私人客户的属于个人客户经理部，凡服务于公司客户的属于公司客户经理部，凡服务于金融同业（如其它各类银行、保险公司、证券公司等）客户的属于金融客户经理部。

银行内部前台业务服务部门和后台业务职能管理部门明确分离，各自的职责明确，在业务经营过程中有利发挥后台监督控制作用，可以有效地防范经营风险。

此类型比较适宜经营规模较大的分行。

三、“双重式“客户经理机构模式（见图３－４）

图３－４“双重式”客户经理机构模式图

“双重式”客户经理机构，是指客户经理在行政上受各支行网点领导的管理，而在业务上直接受上级行客户经理管理部门的管理。

其特点：

视所有客户多有潜在的不同需求，随时可以受理客户的各种业务，市场反应敏捷，减少银行内部办事环节，有利于提高银行的工作效率。

要求每个客户经理对商业银行所有业务都能了解并掌握其操作程序，成为金融业务的“多面手”“难不倒”，为客户提供全方位、多层次的服务，有利于提高银行的良好形象，但每个客户经理的工作量很大。

在对客户经理的管理体制上，实施两线管理，即由客户经理管理部门和各基层行分别承担部分客户经理管理职责，即：

客户经理管理部门通过某些考核指标直接管理客户经理，而客户经理的业绩考核、收入分配则与所在网点挂钩。

在对客户经理业绩考核时，可能会有不少难以解决的矛盾，如：

上级行与下属网点的利益有冲突，会使客户经理由于承担某些工作却无法在支行考核中得到肯定，从而会影响客户经理工作积极性；上级行客户经理管理部门无法对客户经理实施直接考核，只能将考核业务指标下达到下属网点，再由各网点对指标进行二次分解到每个客户经理，于是上级行对客户经理的直接管理力度较小；由于各网点身处的地理区域不同、所面临的市场情况不同，在考核指标的设计及参数的设定上难以统一尺度，做到规范、科学，无法客观、全面地反映客户经理的综合能力和工作业绩；由于是两线管理，客户经理的收入还要与各自网点的综合考核相结合，难以做到与自身的业绩或等级直接挂钩，会影响客户经理的工作积极性。

四、“直线式“客户经理机构模式（见图３－５）

图３－５“直线式”客户经理机构模式图

“直线式”客户经理机构模式，完全体现以客户为中心的原则，“注重提高客户经理的市场反应能力，更有效地提高工作效率。

其特点：

具有“双重式”客户经理机构模式的前两个特点，不再复述。

客户经理的业务管理和业绩考核全部由上级行客户经理管理部门负责，这种模式比较适合扁平式管理模式的商业银行，减轻基层网点领导开拓业务的压力，让他们能腾出精力来重点抓网点日常门面业务工作、网点安全防范工作、内部员工行政管理和思想政治工作。

客户经理受理客户业务可不受网点管理的限制，即某个客户经理所办理的资产业务或者负债业务，可以根据客户所处的地理位置分别落户在不同的网点，这样可以更加方便客户，对于某一个客户经理来说，不会因为客户所处的地理区域原因而放弃商机，使得客户经理拓展市场的视野更宽，更能有效地捕获商机，更有施展才能的机会。

由于所有客户经理都在统一的管理部门里接受管理和考核，于是在考核指标的设计及参数的设定上就有可能做到统一尺度，统一规范，有助于科学、客观、全面地反映客户经理的综合能力和工作业绩，客户经理的收入可以做到与自身的业绩或等级直接挂钩，从而可以有效地激发客户经理的工作热情。

但这种管理模式必须充分利用现代科技手段，在对客户经理经办的所有业务量统计和业绩积分考核方面，大部分量化指标数要运用计算机的功能来代替人工统计方法。

第三节客户经理部门的岗位设置与分工

一、管理部门的客户经理岗位分工

客户经理管理部门的主要工作内容有：

根据本行的经营战略方针和本地区本部门的实际情况，制定切实可行的业务发展策略；组织客户经理细分市场、细分客户，寻找营销活动的目标；充分利用银行内部资源，协助客户经理制定和实施产品组合计划方案；指导和帮助所属客户经理做好公关工作，并根据开发优质、重点客户和密切联系大客户的需要，适时地为领导安排走访客户的时间表，并事先提醒领导每次走访客户的目的；合理分配客户资源，确定市场规模；指导和督促客户经理积极完成市场营销任务，落实业务风险防范措施；根据客户经理群体优化的原则，协助人事管理部门合理调配在岗的客户经理。

根据客户经理机构的工作内容，客户经理管理部门一般需要这样的业务人才和工作岗位：

（一）综合统计岗：

要有精通计算机理论基础知识的人才，将基层客户经理所录入的客户原始信息汇集、提取、处理、贮存，做好信息管理工作，并及时、准确、全面地向各级领导和各有关业务部门提供各类业务数据和信息情报，使客户经理管理部门成为全行的市场、客户、银行业务信息的反馈中心。

每月协助有关业务部门对客户经理工作业绩进行统计考核，并将结果及时公布通报。

负责文件收发传阅、查阅、督办及归档。

（二）教育培训岗：

要有懂得员工教育培训知识的人才，根据商业银行业务发展的需要，定期组织安排客户经理业务知识和技能的学习和培训，并及时记录每个客户经理学习和培训的成果情况，促使每个客户经理的业务知识和技能得到及时的更新和提高。

（三）业务管理岗：

要有擅长公关社交能力和组织能力的人才，首先，每当客户经理提出某项满足客户特殊产品时，要有一定的协调能力，帮助客户经理能顺利得到各有关业务职能部门的支持和配合。

其次，要负责对下属客户经理业务的指导和管理，定期地对每个客户经理的工作业绩进行客观、公正、全面的考评，鼓励先进、鞭策后进。

二、基层网点的客户经理岗位分工

在基层网点，根据工作分工不同，还可分设客户经理外勤岗和客户经理内勤岗，根据业务发展和保护本行客户资源的需要，还可以实施客户经理服务AB制。

有关客户经理人才结构的合理配备将在后面有关章节分别叙述。

客户经理各岗位的工作分工大致如下：

（一）外勤岗位。

外勤岗位的客户经理主要负责信息沟通、市场调研、开发客户、市场营销，风险防范等业务工作，积极完成上级业务部门所布置的资产、负债、中间业务等各类业务的业务量及规定的利润指标。

（二）内勤岗位。

内勤岗位的客户经理是以案务工作为主，其工作分工内容有：

协助客户经理外勤做好客户拓展工作，跟踪老客户，与重点客户经常保持联系；

在客户经理外勤外出时，对客户的来电来访要认真填写《客户谈话记录单》，其内容大致包括：

企业单位名称、客户名称、谈话的主题和内容及要求、自己对客户的回复意见、在谈话中获悉的各种信息。

事后应及时向有关客户经理反馈；

平时做好客户投诉的接待和解释工作，缓和客户与银行之间的矛盾，使客户满意而归；

建立整理客户档案，定期填写《客户联络登记表》，其内容大致包括：

企业单位名称、地址、邮编、单位概括、企业经营范围、在本行的存款账号、银行存款的分布情况、与其它商业银行的关系、主要联络人姓名、性别、生日日期、职务、兴趣爱好、联系电话号码、家庭主要人员的基本情况主要社会关系、本行负责的客户经理姓名等；

对于重点客户，要配合有关客户经理定期走访，做好辅助服务工作，以免因某个客户经理因工作的变动而造成客户流失；

完成各项业务统计工作和每个客户经理任务完成业绩数字统计工作；

其它临时性工作任务。

（三）客户经理的AB制。

商业银行每开发和巩固一个优质客户，往往要投入很大精力和财力，但由于各种原因，在岗的客户经理会经常流动变化，时常因此会造成客户的大量流失，而且还往往会造成这家商业银行业务阵地的丧失，其损失不可估量。

为了避免或减少这种现象的过多出现，有效地保护本行的客户资源，在给每个客户经理分配客户资源时，可以考虑实行每家或者重点客户业务的客户经理服务AB制，尤其是对一些重要的、优质黄金客户配备两个客户经理同时负责管理，其中可以一个客户经理为主和另一个客户经理为辅，或者可以一个客户经理外勤和一个客户经理内勤为辅，相互合作配合对重点客户的开发和管理。

实行客户经理服务AB制不仅可以有效地保护本行客户资源，就是在平日常工作中，对方便客户联系也有积极的作用，有时当主办客户经理外出时，客户有事找上门来要求办理业务或打电话来咨询业务时，可以避免因经办人不在场，其他客户经理对客户的一些具体情况不清楚而难以及时进行业务处理，影响工作效率，引起客户的不满。

除此之外，还可以根据不同客户对象、不同的服务需要，对某一家客户配备多位各具有特种专长的客户经理，比如对一些业务量巨大的大型企业和国家重点建设项目单位，可以派客户经理工作小组，进驻厂矿企业现场，专门为客户提供金融产品“一条龙”服务。

第四节客户经理机构的设置原则

对于一家商业银行来说，设置多少个职能部门并不是重要的，重要的是所设置的部门是否坚持以市场为导向，是否以客户为中心，是否能建立健全银行内部高效全能的运行机制。

因此如何设计客户经理机构的设置，应该遵循以下几个原则：

一、适应市场和方便客户的原则。

过去传统的银行管理体制、组织机构、业务运行机制的设置，都是以我为主的基本思路，银行内部各部门分工都是按业务品种来划分，机构重叠，导致银行内部资源配置不当，市场反应迟缓，自我分割，部门之间缺乏必要的协调和沟通，办事环节繁多，工作效率极其低下。

在这种传统的业务和管理模式下，一个客户要同银行多个部门打交道，使客户常常感到银行的门难进、人难找、事难办。

因此，客户经理机构的设置，必须打破过去传统的思维方式，要充分体现以市场为导向和以客户为导向的经营理念。

商业银行内部管理职能部门与客户经理的关系应是决策、业务领导与执行的关系，客户经理接受所在单位行政领导，业务范围可不限于所单位，要避免出现在银行内部各部门按各自的业务专业设置分头对外的客户经理，造成谁的业务谁办，换汤不换药的局面；或将客户经理等同于“公关人士”、外勤人员，无权力解决客户全面金融服务的问题。

客户经理机构的业务不仅仅是涉及信贷或存款，还要涉及储蓄业务、国际业务和中间业务以及会计、资金清算业务等所有商业银行业务领域，要能做到客户只需跨进银行的一个部门，就能够在最短的时间内以最简便的手续可办理任