人力资源管理师三级第四章绩效管理.docx
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人力资源管理师三级第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统的设计
第二节员工绩效考评
第一单元绩效计划的内容与实施
第二单元绩效考评方法及应用
第三单元绩效面谈与绩效改进
第一节绩效管理系统的设计
【知识要求】
一、绩效管理系统设计的基本内容P219
绩效管理系统设计
包括
工作对象和内容分类
内涵
二者关系
绩效管理制度的设计
是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，以及企业单位规章规则的形式，
对绩效管理目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
（1）绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
（2）绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
绩效管理程序的设计
管理的总流程设计
从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计
具体考评程序设计
在较小的范围内，对部门和科室员工绩效考评活动过程所作的设计
二、对绩效管理系统的不同认识P219
包括环节
注意事项
国内
目标设计
包括结果的目标设计和行为的目标设计。
主要针对具体的工作岗位职责而设计，也要考虑组织发展目标和部门目标。
过程指导
强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
过程指导充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。
在激励阶段-强调非正式激励；反馈阶段-正负反馈；
辅导阶段-基层管理者对员工行为表现进行纠正、示范、培训。
考核反应
涉及结果和行为两方面。
激励发展
激励发展是将绩效管理评价的结果应用于实践的关键环节，
包括①绩效工资的设计方法②分配方式③根据考核结果发现的问题制定培训发展计划。
国外
指导
主要内容是给员工清楚地指明：
问题是什么，应该如何去做。
激励
与较强的工作动机相关的两方面：
目标设定和员工参与。
控制
与绩效管理紧密相连，贯穿于绩效考评的整个过程。
包括阶段性的评估和长远考虑。
奖励
绩效管理活动最后一个要素。
企业有限的资金预算导致计划的落空。
国内：
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。
国外：
成功的绩效管理主要由一下四部分组成：
指导、激励、控制、奖励。
【能力要求】
一、绩效管理系统总体设计流程（—简—）
绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：
即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一）准备阶段P221
准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。
1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系．正确地回答“谁来考评，考评谁”。
（1）具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
①对操作工人的考评中，应该以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。
②如果考评目的是为了培训和开发人才。
就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。
③企业专业技术人员的绩效考评。
企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。
如果企业的人文环境良好，员工个人素质较高•为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。
（2）考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。
考评者数量越多，个人的偏见效应就越小。
在绩效管理的准备阶段，除了明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务是培训考评者。
（3）按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
（4）（对绩效考评者的）培训的内容一般应包括:
（—简—）
①企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演
②绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析；
③绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点；
绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点；
绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；
如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
（5）在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主。
（6）在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
（7）在以个体为对象（而不是以组织整体为中心）的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
企业中被考评者大致可以分为四大类:
生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
2.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
员工绩效形成要素包括：
能力素质、态度行为、员工业绩。
3.根据绩效考评的内容，正确选择考评方法.具体回答“采用什么样的方法”的问题。
在选择确定具体的绩效考评方法时，要考虑三个重要的因素：
管理成本、工作实用性、工作适用性。
（1）管理成本。
包括
1）考评方法的研制开发的成本；
2）执行前的预付成本；如绩效管理的培训成本、各种书面说明指导书的编写和印制的成本。
3）实施应用成本；如考评时定时观察的费用、进行回馈考评结果、改进绩效的成本。
4）隐含成本。
（2）工作实用性。
切实可行，便于贯彻实施。
（3）工作适用性。
是指考评方法、工具与岗位人员的工资性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
生产企业中
一些大的公司中
设计考评方法的基本原则？
？
？
①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。
②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。
①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。
②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。
③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。
④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
4.对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要考虑一下几个问题。
考虑问题
要点
（1）考评周期的确定。
考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调；
●以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的；
●用于培训的考评，可以在员工提出申请时、企业发现员工绩效降低、有新的技术和管理要求时组织进行；
●用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺、准备提升某类人员的时候进行。
它属于不定期的绩效考评。
（2）工作程序的确定。
上级主管与下属之间形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
书上图4-3；4-4
5.在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。
为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。
（1）获得高层领导的全面支持。
（通过正式的渠道，简要概括的向高层阐述系统的优势和实施中可能遇到的问题）
（2）赢得一般员工的理解和认同。
（使员工了解认识本系统，并在思想上和观念上达成共识）
（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
（他们既是被考评者，同时也是考评者。
要“吃透中间”，就要加强绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平）
（二）实施阶段P226
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻实施管理制度的过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
企业强化绩效管理的目的是不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统是通过以下五个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。
（1）目标第一。
考评初期明确绩效考评的目标和要求。
（2）计划第二。
主管分清轻重缓急，确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
（3）监督第三。
采用多种监测手段，了解下属的工作行为和态度，工作进度和工作质量，激励并帮助改进工作。
（4）指导第四。
员工在工作中遇到困难和难题，及时给予工作上的指导和精神和物质上的支援和帮助。
（5）评估第五。
定期对工作目标进行复查，对员工的业绩做出评估，找出差距和问题，分析原因，及时将信息反馈给员工。
2.收集信息并注意资料的积累。
企业为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度的具体要求：
1）文字形式证明，包括有利和不利的记录；
2）说明来源，直接或间接观察；
3）详细记录事件发生的时间、地点、参与者；
4）对员工行为过程、行为环境和行为的结果作出说明；
5）文字描述记录，保证考评的质量；
（三）考评阶段P227（—简—）
考评阶段是绩效管理的重心。
注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
名称
重点内容
1．考评的准确性
通常人们将考评失误则责任归因于考评者。
考评的偏差和误差原因：
（提高绩效考评的准确性方法）
①考评标准缺乏客观性和准确性；②考评者不能坚持原则；③观察不全面，记忆力不好；④行政程序不合理、不完善；政治性考虑、⑤信息不对称，资料数据不准确；6、其他因素。
2．考评的公正性。
为了保证考评的公正性，
企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。
①监督领导者有效地组织绩效考评工作；
②针对绩效考评存在问题提出对策；
③考评结果进行复审复查，确保公平公正性；
④对存在争议考评结果进行调查甄别，防止冲突
功能
（2）公司员工申诉系统。
①允许员工对考评结果提出异议；
②给考评者一定约束和压力，使其更重视信息采集和证据获取；
③减少矛盾和冲突。
3．考评结果的反馈方式
绩效反馈的主要目的：
为了改进和提供绩效。
（四）、总结阶段P229
绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展。
内容
要点
1.对企业绩效管理系统的全面诊断。
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断只要内容包括：
①企业绩效管理制度的诊断；
②企业绩效管理体系的诊断；
③对绩效考评指标和标准体系的诊断；
④对考评者全面过程的诊断；
⑤对被考评者全面过程的诊断；
⑥对企业组织的诊断
2.各个单位主管应承担的责任。
（1）召开月度或季度绩效管理总结会；
注重分析成功的经验和总结失败的教训，提出改进绩效的方法，避免谈论人事晋升、薪酬调整和绩效得分等情况。
（2）召开年度绩效管理总结会。
目的：
①把考评结果及结果被使用情况告知员工，进行绩效反馈；让有效率的员工达到预定目标；
②增强考评透明度与公开性；利于激励被考评者。
3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。
（五）、应用开发阶段P230
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
应用开发阶段，推进企业绩效管理活动的顺利开展的4个方面：
内容
要点
1.重视考评者绩效管理能力的开发。
采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2.被考评者的绩效开发
在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。
绩效管理的双重功能：
①为人事决策依据；②调动员工生产积极性、主动性和创造性。
3.绩效管理的系统开发
企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。
一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、多次修改和调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。
4.企业组织的绩效开发
以上三个的最终目的：
推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
二、绩效管理系统的评估p232
（一）绩效管理系统评估的内容
绩效管理系统评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。
评估的具体内容：
1.对管理制度的评估
2.对绩效管理体系的评估
3.对绩效考评指标体系的评估
4.对考评全面、全过程的评估
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
（二）绩效管理系统评估的问卷设计p232
绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
绩效管理调查问卷的内容包括：
内容
要点
1.基本信息
填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、年龄等个人信息。
2.问卷说明
包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。
3.主体部分
根据绩效管理系统的组成部分提出问题。
4.意见征询
在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。
三、企业绩效管理系统的再开发
第二节员工绩效考评
第一单元绩效计划的内容与实7施
【知识要求】
一、绩效计划的目的和内容P237
绩效计划
是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节
动词
管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程；
名词
关于工作目标和工作标准的合约。
绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，是整个绩效管理过程的起点。
绩效计划的最终结果是签订绩效合同。
其目的是：
①使员工明确自身工作目标，更有目的地高效开展工作；
②形成书面文件，作为年终考评的基础依据。
绩效计划的内容包括：
个人的绩效目标；为了达到绩效结果，双方需要付出什么。
在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确考评指标和考评周期两个关键决策。
二、绩效计划的特征P238
特征
注意点
1.绩效计划是一个双向沟通的过程;
双向沟通的好处:
①使指标及目标值的设定更加科学；
②有助于绩效目标的实现；③强化了目标的可执行性。
2.参与和承诺是制订绩效计划的前提;
人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于：
①在形成这种态度时参与的程度；②是否为此进行了正式承诺。
3.绩效计划是关于工作目标和标准的契约.
由上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤，包括两个方面的内容：
做什么和怎么做。
【能力要求】
一、绩效计划的实施流程p239（—简—）
阶段
内容要点
（一）准备阶段
主要工作：
交流信息和动员员工。
①让员工了解“大目标”（企业的战略、近几年发展目标、年度计划、所在部门战略、经营目标、经营计划等）；
获得这种“大目标”的信息的渠道主要有：
每年的总结大会、事业部以及各部门的传达会，高层领导的走访，各种文件、通告、企业的内部网以及企业的内部刊物等。
必清楚其所在部门的目标与行动计划，这种部门目标是员工制定工作计划的最直接来源。
②员工了解与他，个人相关的一些信息（所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈）；
③信息要能自上而下，自下而上地传递。
（二）沟通阶段
沟通阶段是整个绩效计划阶段的
核心。
1.沟通环境
①首先，确定一个专门的时间；②其次，沟通时候最好不要被打扰；
③最后，沟通气氛要尽可能宽松。
2.沟通原则
原则：
①首先，双方在沟通中是相对平等的关系；②其次，应该更多地发挥员工的积极性；③最后，管理人员应该与员工一起作决定。
3.沟通过程
①回顾有关信息；②确定关键绩效指标；
③讨论主管人员提供的帮助；④结束沟通。
（三）形成阶段
在沟通之后确认下双方是否达成以下共识：
（—简—）
1.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；
2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；
3.管理人员与员工就员工的工作任务等方面都达成共识；
4.管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员能提供的支持帮助；
5.形成了一个经双方协商讨论的文档，并由双方签字。
保证计划的时效性，当情况变化时，须调整或修改计划。
二、绩效合同的设计p241
绩效合同是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。
绩效合同是进行考核的依据。
一般包括以下内容：
①受约人信息；
②发约人信息；
③合同期限；
④计划内容；
主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。
⑤考评意见。
⑥签字确认；
一些绩效合同还规定了合同双方的权利和义务、绩效目标完成与否的奖惩措施、员工能力发展计划、绩效目标修改履历等。
绩效合同设计的繁简与否，取决于企业的绩效管理水平和重视程度。
表4-3（p243）
《绩效合同》样本二
员工绩效合同书
明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，经发约人与受约人沟通一致，签订本绩效合同书。
受约人岗位的工作标准为本合同书的当然附件，本合同书的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为受约人月度和年度绩效考核的依据。
受约人确认，对上一年度的绩效结果无异议，并确认上一年度公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。
受约人同意，如受约人没有达成工作目标，同意按公司《绩效与薪酬考核管理标准》及相关规定接受公司作出的考核处理（包括降薪、降职、掉岗处理等。
受约人姓名
发约人姓名
受约人职位
发约人职位
受约人部门
发约人公司/部门
绩效合同期限
年月日到年月日
第一部分重点工作目标（权重，﹪）
工作目标
标准分
衡量标准
完成情况
完成结果评分
得分小计
第二部分岗位KPI标（权重，﹪）
KPI/重点工作
标准分
衡量标准
完成情况
完成结果评分
得分小计
绩效考核得分
备注
综合评价意见
受约人签字
发约人签字
签字日期
签字日期
第二单元绩效考评方法及应用
【知识要求】
一、绩效考评方法的分类P245
按考评内容分类
效标
着眼于/重点考量
特征
操作性
适用性
品质
主导型
特征性
“他这个人怎么样”
重点考量员工具有的潜质
使用定性形容词，难具体掌握
考评操作性及其信度和效度较差
涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质的考评
行为
主导型
行为性
“干什么”“如何去干”
重点考量员工的工作方式和工作行为
重在工作过程而非结果
考评标准易确定，操作性强
对管理性、事务性工作进行考评，人际接触和交往频繁的岗位
结果
主导型
结果性
着眼于“干出了什么”
注重团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程（目标管理法）
重在结果；
具有滞后性、短期性、表现性特点
考评标准易确定，操作性强
更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的岗位。
不适合对事务性工作岗位的考评。
绩效考评方法分类
类型
分类
描述/定义
优点
缺点
二、行为导向型主观考评方法
1.排列法
也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。
排列法通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
为提高精度，将工作内容作出适当的分解，分项按优良顺序排列，再求总平均的次序数，作为最后结果。
①简单易行，花费时间少；
②减少考评结果过宽和趋中的误差；
③可以作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。
①主观比较，有局限性；
②不能比较不同部门的员工；
③个人取得的业绩相近时难以进行排列；
④不能使员工得到关于优点或缺点的反馈。
2.选择排列法
也称交替排列法。
是简单排列法的进一步推广。
利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理。
是在所有员工中，先挑出最好及最差的员工，作为第一和最后一名，接着在剩下的员工挑最好及最差的，分别排列第二名和倒数第二名，依此类推，直到排列完毕。
①较为有效；
②上级可以直接完成排序工作；③可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。
与排列法相似
3.成对比较法
也称配对比较法、两两比较法。
基本程序：
①首先根据某种考评要素如工作质量，将参加所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者排序，②然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素中被考评者的排列次序，依次类推，③经过汇总整理，最后求出所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
①能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足和差距；
适于在涉及人员范围不大、数目不多的情况。
若员工数目多，
费时费力，
考评质量也会受到制约和影响。
4.强制分布法
也称强迫分配法、硬性分步布法。
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照状态分布规律，员工工作行为绩效好、中、差的分布存在一定比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的少数。
按一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别中。
可避免考评者过分严厉或宽容的情况，克服平均主义
①员工的能力呈偏态，该方法不适合；
②只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，
③不能在诊断工作问题时提供准确可靠消息。
5.结构式叙述法
结构式叙述法是采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按各个项目要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
P247结构式叙述法示例
①考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，根据自己判断提出建设性的改进建议和意见；
②简单易行；
③有被考评者的参与，使正确性提高。
由于受限于考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，此法可靠性和准确性将大打折扣。
二、行为导向型客观考评方法
1.关键事件法
也称重要事件法。
将有效或无效的工作行为称之“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述员工的行为及工作行为发生的具体背景条件。
特点：
①对事不对人，以事实为依据，
②注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境，
③用来向员工提供明确的信息。
考评的内容是员工特定的行为，不是他的品质和个性特征。
①为考评者提供客观事实依据；②考评的不是员工短期表现，而是一年内整体表现；具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；
③以事实为依据，保存动态的关键事件记录；
④可全面了解下属消除不良绩效、改进和提高绩效。
①记录和观察费
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