华为团队工作法解读.docx

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华为团队工作法解读

华为团队工作法1

你好，欢迎你每天听本书这些音频为你解读的是华为团队工作法简单说啊！

这本书就是以华为为例，来讲高质量管理人才，几本书的作者叫吴建国，1996年入职华为熟悉华为的人都知道，正是在第二年也就是1997年，华为开启了长达17年的持续管理变革，而人才管理变革呢？

又是其中的重中之重。

吴建国被任命为华为人力资源副总裁是构建华为人才管理体系的核心成员。

后来吴建国离开了华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授在知识经济的时代，很多企业家都在说人才是企业的核心竞争力而任正非却说人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的核心竞争力。

你看这句话点出了问题的根本很多企业不是没有人才，而是人才来了之后，你不会用不能把人才资源转化为强大的价值创造能力。

所谓用不好，涨不快调不动，还有的企业一开始团队很有战斗力和凝聚力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的能力，这是最要命的，所以说，不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力，但是如何才能进行有效管理，这又是一个大问题，很多企业家都感到头疼，大把大把的钱投进去，挖人才，做培训，搞激励，但这些动作的效果到底好不好投资回报率高不高，是一笔糊涂账感染了这跟人力资源的高度，复杂性有关，也确实没有一劳永逸的解决办法。

好的人才管理，一定是一个动态优化的过程。

吴建国说，这些年啊！

他做人力资源的管理咨询服务，就好像是医生在门诊部看病，结果来问诊的病人，实在是太多了，几乎每一个企业都在人才管理方面采过大大小小的坑，而作为医生呢，他只能挂一漏万于是无见过，决定把它在人才管理方面总结的方法论写下来，让更多的企业家了解到，标杆企业，目前是怎么做的自家还有哪些改进的空间。

听完本期音频，你也可以对号入座，看看自己的公司在哪些方面躺枪了。

本书中吴建国吧，华为的人才管理，知道总结为三个核心动作，第一精准选配第二加速成长第三，有效激励着3点啊！

听起来好像是老生常谈，但实际中你会发现，处处都是雷想要做到位，非常难标杆，企业和普通企业的差距，正是从这里拉开下面，我就为你详细讲解如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领，是什么？

首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程，说起搭团队啊！

我们一般关注的都是进人也就是怎样选拔人才，这确实很重要干。

我们往往忽略了另一面就是出人也就是人才的退出机制。

如果人才只进不出，特别是管理层，如果没有合理的流动淘汰退出机制。

那么组织就一定会陷入僵化，所以呢，要搭好团队人才的出和净同样重要。

下面，我就先来说，进原因都知道惊人的原则，就是要精准识别人才吧，合适的人放在合适的岗位上实现能力和岗位的匹配，这是看起来好像很容易很多老板呢，也自认为自己阅人无数慧眼识人，不是问题吗？

但吴建国提醒我们这其实是一种错觉。

据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹，配率只能达到50%，通用电气的传奇CU杰克韦尔奇说自己花了30年时间才把人才甄别率从50%提高到了80%，而目前中国企业的人才识别率普遍只有30%左右。

那么十人，这件事到底难在哪里呢？

其中最关键的问题就是招聘过程中，面试官很容易落入第一印象陷阱。

如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑它最初的印象，从而感情优势，形成误判，这种情况，在心理学上有个词叫做认知不协调。

在得到印象东的管理学刻钟印象董老师就专门给应聘者之了一张告诉他们怎么快速获得面试官的好感，比如面试的第一个环节，一般都是自我介绍吧，那你就可以去研究一下这家公司推崇的模范人物，是谁这个人物身上有哪些品质是你自己也有的或者呢，这家公司的大老板。

最近在提倡什么东西恰好也是你身上具备的这些东西，你就可以拿来好好包装一下，放到自我介绍，里面去重点讲，如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣。

那么他就非常容易落入第一印象陷阱。

那么反过来，如果你是面试官，你要如何避免出现这种情况呢，印象董老师说，他到面试官就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导那，华为是怎么做的呢？

就是通过建立判断人才能力的客观标准来尽量减少面试官面试时的主观性，随意性具体来说，华为做了三件事，第一是确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人。

第二是设计每一个不同岗位的面试问题，建立面试的题库。

第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后，持证上岗，通过专业培训的面试官肯定会对第一印象陷阱有所警惕，做完这三个动作以后啊！

华为的人才识别能力就产生了质的飞跃。

要注意，这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别能力够了，是不是就合格了呢，还不够中国人向来强调德才兼备，除了有才，还必须有德，而这恰恰是很多企业忽略的地方，很多人认为，在企业里谈到得太虚了，而且一个人有没有得面试时间，很难看出来，所以干脆就不考察这个方面，这会带来很大的问题。

其实，企业里的得不但不需而且非常重要，其实就是企业文化和企业核心价值观，一个人如果不认同企业文化和核心价值观。

那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大吧，这样的人招进来，等于是给企业埋下了一颗定时炸弹，我们都知道，华为在这件事儿上吃过大亏层被任正非视为己出的天才人物李一男，因为价值观冲突离开公司还引发了长达6年的父子大战搞的华为元气大伤，价值观这么重要，那么在面试时能不能有效识别呢，虽然未必精准啊。

但是，还是可以初步判断的。

比如，华为的核心价值观，就两条，一是以客户为中心二，是以奋斗者为本，要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡是以自己为中心，那要如何考察这一点呢，如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他，你如何解决于父母之间的一次重大冲突，或者你如何从失恋中走出来，从应聘者的回答就可以了解到，他是更倾向于从自己的角度，还是从对方的角度来思考问题。

同样的道理。

如果是有工作经验的人呐面，试官可以问他有没有遇到过客户提出不合理要求你是怎么处理的，等等，总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观。

两方面去考核，而且要以价值观优先好说完了近我们再来弹出于建国说，有的企业家喜欢在办公桌上摆个貔貅，据说貔貅只进一步出象征着财源广进，但是，如果从新陈代谢的角度看，人也好，企业也好，如果只进不出那就坏了。

华为当初在找IBM做咨询的时候啊，员工的总理之率是5%。

当时大家的反应是必须要想办法降低核心骨干员工的离职率，而IBM的咨询顾问去告诉他们错了5%的离职率是太低了，而不是太高了，在国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%到20%的区间才是合理的，在高速成长的企业中最容易出现的问题就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本，占据高位，拿着高薪却不跟企业一起成长，不再为企业创造价值，这时候怎么办呢？

如果直接干掉那未免有兔死狗烹的协议，但如果让这些大爷们继续在公司混日子，那会极大的打击团队的整体事情这个，问题在华为，也曾经特别严重，很多老员工的收入大头是虚拟股份的分红，对工资，奖金根本不在意，这就与华为以奋斗者为本的企业核心价值观冲突了针对这种情况，华为对干部队伍建立了能上能下，能进能出的动态管理机制。

吴建国说，这一点是，华为人才管理的精髓，但是，也是最难学的，所以能上能下就是干部既可以升值也可以将至华为干部三起三落，甚至是七上八下的例子有很多华为曾经有一位高级副总裁原本指挥千军万马。

到后来因为犯了严重错误，被降职为项目经理成为当初自己下属的下属的下属手里只有三个并无见过自己在华为十呢，也曾被发配到边远地区做一件销售。

当然，只要你在基层干得好，又有重新升值的机会管理团队，除了要能上能下，还要能进能出，建立干部退出机制，说到退出啊，我们一般想的就是裁员，但其实除了裁员，还有很多种退出的方式。

在华为，主要采用这么几种方式，第一就是提前退休，这好理解，就是给老人们一笔补偿款，让他们提前退休，腾出位置，第二是转岗就是吧管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问的身份为公司建言献策，但是没有管理决策权，第三呢，适用服液来分流像华为就成立了一家专门做企业商旅的公司用来分流公司元老，第四，就是内部创业公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持。

这对公司和员工来说是双赢内部创业，是现在比较流行的一种方式。

比如国产手机OPPO。

他的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商都是由OPPO的前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体好，总结一下，华为搭团队的动作要领，是既要重视进也要注意出对人才要实行能上能下，能进能出的动态管理机制，搭好了团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。

随着企业的成长员工的能力也必须跟着成长或者反过来说，只有员工能力成长了企业才能够实现真正的成长，所以人才管理的第二步就是员工进来之后，你怎么加速他的成长一说到能力，提升一般。

我们想到的就是花钱搞培训吧，员工送出去听课，或者呢，把外面的老师，请过来讲课。

但是这样的员工培训很难达到预期效果，外部培训的内容和员工的实际工作不能紧密结合员工很难学以致用。

反过来呢，员工觉得学非所用，也就没有学习的积极性和主动性，只是应付差事打个不太恰当的比喻吧。

如果企业只搞外部培训，就好像是父母，把教育子女的责任，完全推给学校和老师自己不参与这显然是不行的，实际上对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责。

尤其是公司的一把手必须是人才培养的第一责任人，比如，华为大学的校长就是任正非其他人只能担任执行副校长，还未的所有高层领导必须轮流担任新员工培训的授课讲师，而华为的所有中高层管理者都必须获得企业培训师资格和教练资格成为自己下属的教练以为由管理者自己来培训员工指导员工最大的好处，就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题，引用的案例呢，也不是那些和本企业八竿子打不着的哈佛商业案例等等，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例，同时还可以做到殉战结合，也就是让员工在工作中边冲锋，边练兵，而训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗，华为把这种培训方法叫做全真教，就是金庸小说里的那个全真相意思是强调真实，从实践中来到实践中去。

不但新员工要说，培训管理层也要受培训，比如吴建国自己当初就作为中层干部作为后备梯队人员进入高层领导培养计划，先是进行两周的课堂学习，聚焦于高层需要掌握的战略思维政策吧，我等等。

接着呢，就进入三个月的实战训练，具体做法是由吴建国的直接领导，担任培训教练和他进行一对一的深度沟通找出她身上，最需要改进的两项技能，然后教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导三个月之后再来考察，他这两项能力，有没有实际提升实践证明，这种全真教的培养方式非常有效，三个月之后培训对象中有50%的人在自己的两项改进技能上都有显著提升而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升培训的投资回报率非常高，好以上说的是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的泉源，培养除此之外呢，华为还有一个大杀器，就是横向岗位的人才复制技术，想想看，如果你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到150家，那你该怎样在这么短的时间内复制出110个合格的店长呢？

这个问题啊，其实是华为的真实问题，在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家要在这么短的时间内大批量复制，开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的国家代表该怎么办呢？

华为的做法是，把个人的成功经验，提炼成标准化教材，并规模化推广具体分三步走第一步是在全球五大洲找出业绩最好的国家代表把他们召回总部让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单，然后呢，把他们列出来的问题，一对比，就发现，其中有将近2/3是重叠的把这重叠的部分整理为8到9个关键问题。

比如关税问题建厂问题，劳工问题，政府关系问题等等，把这些问题搞明白了，那么开拓海外市场的问题就基本解决了70%到80%，第二步呢？

就是把这八个关键问题变成八个培训主题分配给这五位国家代表，每个人负责1到2个主题的培训，开发包括编写教案，制作课件和实际登台教学期间呢，会有培训专家对这五个国家代表进行专业辅导那第三步呢？

就是招募学员进行集中培训，培训结束，答辩通过的员工才可以被正式派驻海外。

当这些人走向战场，开展工作的时候，会发现哎，遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能够做到心中不慌有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式培养了数以百计的国家代表保障了华为的海外业务在短期内快速扩张，这种对成功经验的标准化，规模化复制，尤其适合于横向的相同岗位的人才培养，而且比传统的师傅带徒弟的方式，要高效得多。

这是所有企业都可以借鉴的。

你看，通过这一纵一横的人才培训体系。

华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制，用无见过的话来说，华为培养人才的速度比汆丸子还快。

这些年来啊，包括BAT在内的互联网企业不断用三高策略也就是高薪酬，高职位高成长来，从华为蛙人，其中光腾讯一家就挖走了，华为几千名骨干员工，但华为并没有出现人才枯竭，反而是世界级的领军人才越来越多，这绝对要归功于这套高效的人才复制机制，有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别的天才，是人物的极端依赖对此任正非有非常清醒的认识。

吴建国刚进入华为的时候，任正非的左膀右臂是里疑难和证保用任正非就对吴建国说，让你负责人力资源管理就是希望在3到5年内选拔并培养出来100个礼仪南里，二男，男100个正保用证狗用正屁用几年之后，李一男离开华为正保用换的脑癌要去美国治病任正非痛失左膀右臂，而华为的战舰，继续乘风破浪，吴建国知识后才明白，当时任正非的良苦用心，好总结一下，华为加速员工成长的动作要领就是建立一纵一横的人才培养体系。

从是指纵向人才梯队培养由各级管理者亲自担任教练员采取全真教的培训方式，促进各级员工成长横是指个体成功经验的横向推广快速复制符合相同岗位需求的人才不过啊！

员工能力成长了不代表他就一定会这儿干活能力和动力不是一回事，而且员工。

华为团队工作法2

一回事，而且员工一成长，就很有可能被挖走这时候，我们就要说到人才管理的第三个核心动作就是有效激励有效激励能够把人的潜能激发出来，并且提高员工对企业的忠诚度一说起激励我们首先想到的肯定是分钱。

网上传闻任正非说过一句话，只要钱给够不是人才也能变成人才，正所谓重赏之下，必有勇夫真的是这样吗，很多企业看到华为舍得给员工发钱也学着华为大碗分机。

结果不但没落好还，还往因为利益分配不均而导致员工怨声载道，团队离心离德座位，打劫容易分赃，乃那就到底是为什么？

华为分钱就能激发出员工的奋斗精神。

而别人学他分钱，却往往只能带来利益纠纷呢？

吴建国说，因为学华为的人吧！

几率的逻辑，给搞反了，华为员工是因为分钱多，所以才艰苦奋斗吗？

不是的，华为员工是因为首先认同了华为的使命，愿景和价值观被内在感召激励者去奋斗而高薪激励只是辅助是为了不让奋斗者吃亏，让奋斗者没有后顾之忧，这样大家的注意力始终是在战役本身，而不会去过分关注谁多拿一点，谁少拿一点，相反，如果是采用雇佣军模式，给钱财上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上啊！

很容易为分赃不均而起纠纷，在面对强敌的时候，这支队伍的战斗力，也就可想而知了，所以对员工最重要的激励一定是使命，愿景和价值观的感召，是激励。

只有这上三路的激励做到。

为了这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。

特别是当一个企业在初创时期没有品牌也给不住高薪，这是你吸引人才，激励人才的方式就只能是愿景和使命梳理呢，就讲了一个当年任正非招揽振宝用的故事，华为在1987年刚成立的时候，就是一家贸易公司代理销售一些消防设备和电子元器件一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的声音，结果发现呢这个，产品利润高市场大于是想自己搞生产，但是任正非找人研究了大半年，没什么起色，当时的项目负责人，现任华为轮值董事长郭平告诉人称废，他有一个同学叫正保用超级聪明。

如果他来主持研发，肯定能搞定，但是，当时正保用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业到一家名不见经传的民营小公司去上班，他怎么肯答应呢？

任正非听完以后说，没关系，我们是一下，后来任正非出差到北京，专门去找正保用一上来任正非就给正保用讲了中国通信设备市场七国八制的惨痛局面，也就是说，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，而这些产品相互之间又不互联互通，给中国用户造成很大不便，然后人家说我来找你就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品吧，世界列强赶出去珍宝，用回忆说，他当时听完之后啊！

热血沸腾，被深深打动了任正非接着又说，如果你加盟华为我直接认为你为总攻负责整个产品的研发，你的基本薪酬，也可以享受公司的最高水平。

你看，任正非的这套连环激励拳法，一打出来，硬是把不可能变成了可能振宝用当场就答应加盟华为。

后来，他用不到两年时间就推出了华为自主研发的第一款产品这个。

故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景线性在于物质激励做保障步骤不能走反了，那在做物质激励的时候呢，还有两点，需要注意，首先就是你的考核标准，要和企业的文化和价值观一致。

比如啊，很多企业都强调用户至上，但是在绩效考核的时候呢，却只重视短期利润，没有把客户体验客户安全等重要指标，纳入考核结果就导致了XX，魏则西滴滴顺风车等恶性事件再比如，有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时，却只注重个人业绩，这就造成了物质激励和使命，激励之间的相互矛盾，二者不断不能形成合理，而且相互消极，当然也就起不到激励的效果。

那除了要注意考核标准于企业价值观的一致物质，激励还要注意的第二点，就是要管理好员工的期望值，因为同样一笔奖金。

如果是高于员工的期望，那激励效果就好啊！

如果是低于员工的期望，激励效果就不好，甚至会带来复习里，所以说重要的不是奖金的绝对值，而是奖金员工期望值之间的差距。

那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢，说来也简单就是吧，员工的目标任务，定得高一点。

在华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少这样呢，大伙儿就会有负罪感，你看，我没完成任务，还能拿这么多惭愧啊！

明年陆起袖子，好好干吧而，如果你把目标定得太低，大伙呢，都觉得自己很能干，期望值自然也就水涨船高了，好以上说的就是华为有效激励的动作要领是使命和愿景先行。

在以物质激励做保障不走，不能走反了在物质激励时要特别注意2点，一是考核标准，要和企业价值观一致，二要管理员工的期望值说到这儿本书的内容。

我们就聊得差不多了，来简单回顾一下，吴建国总结的华为人才管理的三个核心动作，第一是人才的精准选配动作要领，是既要重视进也要注意出对人才要实行能上能下，能进能出的动态管理机制，第二是人才的加速成长动作，要领是建立一纵一横的人才培养体系，纵向进行人才梯队建设横向进行成功经验，推广快速复制人才。

第三是对人才的有效激励动作要领是以使命激励为主，以物质激励为辅物质激励的考核标准，要和企业价值观相一致，还要注意管理员顾的期望值好以上就是这本书的精华内容，恭喜你，又听完了一本书。