精总经理室幕僚的角色与功能.docx

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精总经理室幕僚的角色与功能

总经理室幕僚的角色与功能

一、前言　

企业在规模很小的时候，基于用人精简的原则下，每个人都是身兼数职，不过不管身兼几职，本文所要探讨的是其　工作的内容,因为只有做对的事情,才能发挥功效并对公司有实质的利益。

因为一个公司能够成功,一定是执行了最关键的几项核心事务,至于用何种方式执行，那是工作负荷与派工的问题。

不过当公司规模越来越大，为应付日益增加的　工作负荷,幕僚人数也就越来越多，职务也就越分越细，这　也是不得已的情形。

笔者观察过许多的中小企业，在成长到某一规模时，都　会设立总经理室由其幕僚处理总经理所交代的相关事情,或是协调各部门间的冲突。

此时，总经理室的幕僚最让人困扰的是,他的角色是什么?

如果说是处理总经理所交代的事，那总经理没交代时，是不是变成没事做呢?

　那么他到底固定　的工作是什么呢?

如果说只是协调各部门间的冲突,那要是没有冲突的时候,怎么办呢？

幕僚之所以很难培养的原因也就在于此。

有时遇到公司要精简人事时,幕僚可能是所有人的箭靶,因为没有他们好象没有关系。

但是,许多公司有总经理室幕僚却又是一个不争的事实,因此本文要从一个经营管理的角度出发，来厘清这件事情并说明幕僚的角色与定位，对　许多从事幕僚工作性质的人，应有所帮助。

二、幕僚产生的过程

当总经理在全公司性的问题上，需要有人去协调、或是修订相关规定时,此时可能派管理部门的主管去处理,不过大多数的中小企业，因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位学经　历较佳的幕僚，因此许多的情况下，总经理室都是由一人幕僚开始的。

开始可能是人事制度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工作，反正老板交代的，就得负责执行。

遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问题，当然还是交代总经理室的幕僚去处理。

其实这个过程透露的讯息是，一个企业在成长过程中，时常会需要修改其制度,以满足经营管理的需求，这时幕僚人员就是解决这些问题最好的窗口与办法的提出者。

另外,随着企业规模的改变，一些作业流程也需要调整以因应环境所需,但是如果没有一位中间的协调人员，主管自己实在没有时间与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直存在,也需要幕僚人员去做这一项工作。

例如,营业部门在订单的处理流程上，与制造部门一直配合的不好，一方认为交期不准而影响产品的交期，使公司的信誉受损,而制造部门一直认为营业部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然让制造部门生产排程混乱而已。

就这样吵来吵去也不是办法。

此时总经理可能会交代幕僚去协调两个部门的作业流程，并将之合理化,并订出游戏规则，使双方的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。

渐渐地，找不到人负责的项目,就找总经理室的幕僚负责，想申请什么奖项，也找幕僚、对外公关也找幕僚。

许多总经理室的幕僚就这样从一人　开始,渐渐地人数越来越多，最后依不同的机能分成许多组。

也因为这样的缘故,许多幕僚并未曾主动规划幕僚单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的事务,等到总经理交代的事情变少时，幕僚真的会变成「无聊」（请用台语发音）的一群人了。

也怪不得要裁员时,直接部门常常会将箭头指向幕僚单位。

所以，常外出参观公司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个幕僚单位最尴尬的情形莫过于此了。

要不然就是推　动一些自己认为或有兴趣的项目,如果推动手法又不佳，则又将搞得天怒人怨。

如果总经理室的主管（幕僚长）有只忙于自己　的事务（可能是老板交代的），这时其底下的幕僚人员,可说是处于自生自灭的状态,这也可解释许多幕僚很难培训的原因。

试想,在漫无目的的过程中,有哪个幕僚可以看见自己的未来呢?

哪个年轻的幕僚人员愿意就这样一直号下去呢　?

在其它机能明确的单位,例如营业、品保、研发或是生产部门，待久了,说不定还能学到一些基本技能，但是在幕僚单位,如果没有清楚的工作职掌,在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会原地踏步的。

这也是我们看到许多从事幕僚工作的人员，时常异动的原因。

也因此我们看到幕僚人员除了年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也比较少的一个原因。

许多幕僚人员抱怨升迁机会不多，关键大多在这个地方。

但是为了让幕僚人员学东西，就可以一直推动许多项目吗?

　关于这一点要很小心，因为所推的项目如果没有和公司的经营理　念结合,单纯只是为了推项目而进行项目，最终对幕僚人员会产生许多的挫折感,最后可能还是让幕僚人员跑掉。

关于这一点后面会在深入谈论到。

三、幕僚的定位与职掌　

当组织规模越来越大,员工人数越来越多的时候，不只总经理室有幕僚,各部门或处,也会有幕僚，渐渐地，全公司幕僚人员越来越多,如果再加上公司推动许多项目，例如　ＩSO、TＰM、ＴQC、QCC、提案制度、目标管理等等,许多公司一不小心，间接人员一下子就会多出好多。

这在景气好的时候,还感觉不出来,一碰到景气差的时候，幕僚人数随即变成许多人检讨的箭靶。

因为直接生产人　员需要多少人,与生产规模息息相关,只要产能需要多少,大约可估算出直接需要的人力，但是能够评估间接人员所需人数是否合理的人事单位恐怕不多。

（有关如何进行事简人精的方法,以后另辟专题说明）

　　当各部门有自己的幕僚人员,总经理室也有幕僚人员的　时候，这些人员的工作定位有何区别呢?

3.１幕僚的工作的种类与层次　

　从前面所提有关幕僚的产生过程，我们得知总经理的幕僚一开始是以解决现有人事、总务、生管、行销、营业管理　等等这些领域相关的疑难杂症;例如人事规定、奖惩办法、　奖金办法、生产效率分析。

或是推动一些项目,例如5S、提案改善、目标管理、申请ｘx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理室的幕僚来处理。

　这些工作项目的层次,如果从职等设定的角度来看,其　层次涵盖从二职等到七职的工作不等（如果以基层到总经理有十个职等为例）,这样一个高低差异这么大的工作范围,也难　怪许多公司无法规划的很好，公司规模小一点的话,更没有专属幕僚,都是由相关主管兼着做（例如管理部主管、总务主管）,要谈培养经营管理幕僚实属不易。

但是，规模一大就转好了吗?

其实不然,因为乱久了,也就习惯,连应有的核心业务，都会模糊掉了,因此如果没有重新厘清主要职掌与定位,再多的幕僚，还是会一团遭。

甲：

「看你好象很忙,你们幕僚的主要职掌是什么?

」

乙：

「什么都干啊!

反正都是一些没人要做的事,或是老板交　　　代的事。

」

甲:

「那公司如果没有你，有什么关系？

因为没人管的事应该　就不重要了嘛！

」

乙：

「好象是喔!

因为有时事情少的时候,自己真的不知道应该干什么才好,所以只好拼命参加研讨会，或是上网逛　　逛，假装在找资料的样子,以免在公司让人觉得是”宫　　　本美黛子”。

」甲:

「这样说来,你们真幸福，没人管你们。

」　

乙:

「好象是喔！

不过这样不是在浪费生命吗　?

」

甲:

「说的也是,不过幕僚真的没有主要的职掌吗？

如果有一　天幕僚也需要被绩效考核，那你们逃得掉吗?

你要拿出什　　么成绩来交代呢?

」　

乙:

「我想不用等到那一天吧！

因为自己会先溜…」

　　这样子的对话,听起来可能会有许多人相当熟悉。

如果主要　职掌没有事先厘清,应该有许多人会面临如上的情形。

我个人认为总经理室的幕僚主要是协助总经理经营与管理公司。

经营的重点在于一些前瞻性的规划与执行；而管理则是维持公司基本的水　准。

任何工作都应该在这个领域内,否则就是不务正业。

三、幕僚的定位与职掌

　从前面的说明可知,幕僚初期以协助管理为主,发展到后面应该以协助经营为主，而当各部门渐渐有幕僚人员时，管理的部分,则逐渐转给各部门的幕僚人员。

这样才不会出现到处都是幕僚,功能或角色却互相冲突。

　以下我以总经理室最常见的机能「经营管理」为例，说明这个机能的基本定位与职掌，这样比较容易明白核心业务是什么。

１.经营管理

1-1经营企划与管理

1-1-1中长期经营方针及策略规划

1-1-２　年度方针目标推动及管理

１-1-3日常绩效管理

1－1-4全公司战略情报系统建立与维护　

1－2标准化推动与管理

1-2-1　标准化制度导入建立

1-2-２标准化推动及管理规划

１-２-3　窗体及事务流程管理　

1-3项目改善推动及稽核　

1-3-1项目推动及管理规划　

１-3-2列管项目业务检核

1-3－3系统性业务检核

1－４新规划事业规划　

１-4-1新事业导入及评估分析　

１-4-2海外投资案筹办

１-4-3转投资事业管理

1-5　经营有关的呈核案件审查与建议　

３.１经营企划与管理　

3.1.1　中长期经营方针及策略规划

　　这里所说的「中长期经营方针及策略规划」,对经营管理幕僚来讲，指的是要用什么方法来让这件事情在公司内有系统的运作着。

这个责任就落在经营管理幕僚的身上。

因为许多经营方针的调整与策略规划,并非只是提个计划案即可成行,这中间需要经营团队形成共识后才能付之执行。

　因此经营管理幕僚需要在公司中，建立一个讨论中长期　经营方针及策略规划的程序及方法,让公司的高阶经营干部养成一个共同讨论的习惯，这是一件非作不可的核心工作。

　但是许多幕僚可能会表示，老板都是独断独行,哪有什么机会讨论或是形成共识！

哪一次不是老板说什么我们就做什么　。

可是从老板的角度来看,说不定老板心中可能是这样想的,「公司内实在没什么人跟我谈谈中长期的规划,也没人在安排,真是没人才啊！

」　

　当然在公司非常小的时候,可能并不需要这样经营管理　幕僚只需要老板敏锐的嗅觉，就可决定公司的经营方针及策略。

但是规模逐渐大了且有总经理室幕僚之后,就不可再维持原状了,否则就是不进步。

这中间最大的困难在于没有被规划成一个每年常态性的讨论会议（或是活动）。

如果只是突发式的想到就办一场讨论会或是请老板召集干部一起谈谈，有时大家反而觉得怪怪的，说不定私下还会怀疑是不是在大鸣大放之后,就会被清算掉了。

所以，要让「中长期经营方针及策略规划」这样的机能展开，就需要变成公司经营管理循环中的一个重要部分,这样就能在每年经营活动中，持续不断地重复进行。

且事先需要有相当的准备,并搜集资料，然后依公司的习惯或预算,选择适当的地点举行会议。

有关这一部份，将在「方针管理与日常管理」的文章中介绍。

３．1.2　年度方针目标推动及管理　

　　其实这一部份与上面的「中长期经营方针及策略规划」　是息息相关。

试想,一个公司有可能没有经过「中长期经营方针及策略规划」就可以订出年度目标吗？

有许多中长期目标,在年度目标中就需要先行准备的,所以，事实上有许多年度目标是延续着「中长期经营方针及策略规划」的。

可能有许多公司认为，他们并没有推行目标管理，这一部份要如何处理？

其实,我们不一定要用书上所写的方针管理或是目标管理来看，我们可以用其原始的目的来思考，公　司是怎样管理的。

不管怎样，公司总是会控制营收、获利、应收、库存等等几项关乎公司生死存亡的项目吧!

　其实，这已经在作方针管理了，只是可能没有一定的方法、程序或不定期而已。

因为目标管理本来就是希望能够藉由重点的掌握,达到公司所设定的目标。

　　所以经营企划单位的责任,就是将目标管理的程序标准　化,让公司的所有部门每年用同样的手法，来展开目标、定期检讨。

使得公司的总体目标能够很紧密地从上层展到基层单位（例如课），这样一个标准化的程序，才能使得全公司有　一个共通的语言，各部门的幕僚也才不用重复浪费时间在设计自己部门的目标管理的制度。

也因为在同一系统之间，大家才能集中时间发现问题及找出对策。

3.１.3　日常绩效管理　

　日常管理对一家公司的重点是全面的,与目标管理比较，目标管理是总经理室掌握的重点，日常管理则是