店长培训系列之怎样巡视店内.docx

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店长培训系列之怎样巡视店内

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一两个月前，我在给上海百联集团的下属标准超市的店长培训时，课堂上曾经问这些店长学员一个问题，店长日常巡视门店的内容有哪些？

在经过我的启发后，大家七嘴八舌一共说出了下面这些内容：

n    店貌、整体环境

n    陈列

n    员工精神面貌

n    消防安全

n    清洁卫生

n    日光灯

n    商品组合

n    缺品

n    烂水果

n    任务落实

n    收银人员

n    顾客变化

n    仓库

n    竞争门店

n    购物篮

n    小菜场

n    畅销商品

n    岗位准备

n    POP广告

n    保质期

n    。

。

。

     从这些内容可以看出，作为店长巡店或者叫走店无非包括两方面的内容——店内巡视店堂与店外巡视市场。

本文先谈谈店长应该怎样巡视店内。

     我们首先来看看，在进行培训需求调研时，店长们对自己巡店的看法与把握，他们认为店长巡店应该包括以下内容：

n    看公司规定的商品的陈列

n    先现场巡店，兜完以后，看数据

n    早晨看生鲜的销售、中午看看货架的陈列、下午看看货架是不是空，加货

n    巡店的内容：

早上看大副食，从开门到上午十点，看完生鲜，然后看清洁卫生、牌价，而且还要分营业前、营业中、营业后进行巡视

而他们的领导——区域经理（或叫督导）对他们巡店又是怎样看的呢？

n    比较好的店长：

自己很尽心尽职，进商场不是先进办公室，不是初略去看，而是仔细地看昨晚的陈列，看昨天当班结束前做的事情是好还是不好，把今天的当班的叫到目前，指导进行改进

n    巡视货架、内仓，要求一目了然，对于今天的点菜，先期的准备工作做得比较充分，昨天离开的工作哪些做得比较好，让当班知道，店长的要求是什么

n    有的店长来了以后急于进办公室，主要以电脑为主，有中庸的思想，有上升一点点就可以了，对于店长要激起他的一点自信心，时间长了，对工作已经疲惫了，没有乐趣，只要不出事，不会惹事，这样下去，要想有创新、有想法，就不可能

     从这些我们不难看出

     从上述大家的回答，我们可以明显地感觉到，不论是店长还是他们的直接领导——区域经理，对于门店店长的巡店内容的理解都是不全面的，大家可以对比我前面在课堂上问店长学员时所得到的发言（经过启发）与培训前的调研，不难发现，目前我们店长在巡店中常常是重内（店堂内）不重外（市场、消费者、竞争对手）、重物不重人、重静不重动、重表不重根，这其实也是典型的把店长当作纯粹执行者这一营运管理模式下店长们的本能的反应，在这种运作模式中，我们的店长的许多智慧都被掩埋了，这其实是很可惜的事情。

     在计划经济时代，大家都对计划经济模式非常迷信，以为他能够规避市场经济状况下的无序竞争，不会促发经济危机，但是不想计划经济却造成了更大的资源浪费、机会成本巨大和经济增长的滞缓，其实，很多经济学家都论证过，如果计划经济能够有这两个条件做保障的话，它将是世界上最有效率的经济：

     一是计划者能够获悉每个消费者的需求变化；二是计划者和计划执行者都是无私的、是没有私心的，一切都能够从集体的利益出发的。

     事实上，我们找遍历史、找遍全球，我们也很难找到这样的实施条件，也许我们可以在一个小的范围内找到与之相近似的微环境，但是在一个大国、甚至一个省一个市，我们都是不可能找到这样的实施条件的，这样也就注定计划经济体制在市场经济体制的竞争中处于落败的地位了。

     同样地，我们很多连锁企业的管理者也天真地以为基于信息系统基础上的总部完全集权管理体制可以帮助我们实现连锁经营的最大效益，事实上，这也同样是不可能实现的。

原因有二：

     一是我们的信息系统很难搜集到每一个消费者的消费动态，特别是对于那些还没有实行单品管理和购物篮分析的公司来说更是如此，即便这些公司实行了比较深入的品客管理，他们也只是搜集到自己门店的信息而已，而对于竞争对手的信息的搜集和顾客的潜在购买力的发现则基本是空白，在如此条件下，总部为各门店做出的决策（商品组合、商品促销、定单、配送等等）又如何保证它是合适的、正确的？

也许有人说只要有70-80%的准确度就可以了，那么如果我们的竞争对手是得不到总部支撑的自行其是的“武林高手”的话，或许我们还可以凭借平均效率比较高而取胜，但是一旦我们的竞争对手是上下结合的“特种兵”的话，那么我们的平均得分就会大大弱于竞争对手。

     二是总部人员足够勤奋去了解各方面的情况，同时足够民主去听取下面的意见和建议，事实上，当我们确定了下面只是执行者这样一种门店运营管理机制以后，要想让总部人员不官僚都是很困难的，因为这如同要求计划经济时代的人没有私心一样，要求总部人员没有惰性同样也是不现实的。

     基于以上两种客观条件，指望总部完全决策、下面被动执行的运营管理体制肯定在市场上是缺乏竞争力的。

当然我们也不可能完全分权给下面，由门店自行其是，这就倒退到连锁经营之前的状态了，这样做只会更加不利，正确的做法应该是选择完全集权与完全分权之间的某个点，这个点是靠分权近一点还是靠集权近一点，就主要看企业店长队伍的素质状态，而且企业应该尽可能创造条件提升店长素质，并尽可能创造条件让他们的主动性和创造性能够发挥出来。

     店长的素质如何在店长的巡店过程中是表现的淋漓尽致的，一个素质高的店长与一个素质低的店长的最显著的差别就是看他们是如何去寻找问题、判断问题，如何提出解决问题的方案的。

     一个素质低的店长一般只能看到迫在眉睫的问题、只能看到问题的表象、只能看到局部的问题、也缺乏主动性和积极性去做全面的、深入的思考，他们大多期待上面的指令，唯上是从，而不论上级的指令是否正确，在他们看来，反正责任都是由上面来承担的，怕什么！

|||

     而一个素质高的店长则会考虑得比较长远、比较全面，会看到事物之间相互关系，洞察他们之间是如何相互影响、相互作用的，对事物的发展较有预见性，通俗地说来，就是这些人为人处事比较有头脑、做事有章法，也善于为人，懂得如何去寻求别人的支持与帮助，千方百计地去实现既定的目标。

     我们应该看到，素质高与素质低都是相对的，也是可以相互转化的，如同我们训练自己的羽毛球球技一样，本来我发球不行、步伐不行、接发球不行、扣杀不行，属于素质很低的，但是通过对这些方面的有意识训练以后，能力逐步提升，此时素质低也就变成素质高的了，反之，即便原先素质还不错，但是许久没有有意识地操练，一切变得生疏，球技也就下降，高素质也就变成相对的低素质了。

     那么就店长的巡店技能来看也是如此，当我们高强度地去训练店长的眼光时，店长的思维就会越来越灵活、思维的半径也会越来越大，思维的深度会越来越深、思维的颗粒度会越来越细，此时我们就会发现曾经在我们眼里近乎根本不具备领导素质的，竟然也成了一位非常出色的领导，带领着他所在的团队取得一个个骄人的业绩。

     那么如何训练和提升店长的店内巡视能力呢？

店长店内巡视又该看哪些东西？

首先是看商品组合

n    看门店的商品组合结构布局是否合理

n    看门店的畅销品与滞销品

n    看门店的成熟品类、成长品类、培育品类

其次是看员工

n    看员工的心情及情绪变化

n    看员工的行为是否与预期相符

n    看员工的职业成长，多关心、多鼓励

第三是看商品陈列

n    看商品陈列的整齐美观

n    看商品陈列是否符合标准规范

n    陈列中的空窗现象的发现与补救

n    从陈列中发现销售的机会点

第四看库存与补货

n    杜绝畅销商品的缺品

n    发现不动销和周转慢的商品

n    对库存商品一目了然

第五看整洁卫生

n    门店是越开越新的

n    整洁卫生是确保门店舒适的关键

n    随时保持整洁，消灭卫生死角

n    雨天和营业高峰期如何保持卫生

n    人是有惰性的，必须天天检查天天督促

第六看责任区的落实

n    设备方面：

温度控制、节电控制、报损及维护

n    保质期监控

n    补货的及时性

n    卫生的检查与保证

 店长培训系列之怎样巡视店内

作者：

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11年04月09日浏览：

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一两个月前，我在给上海百联集团的下属标准超市的店长培训时，课堂上曾经问这些店长学员一个问题，店长日常巡视门店的内容有哪些？

在经过我的启发后，大家七嘴八舌一共说出了下面这些内容：

n    店貌、整体环境

n    陈列

n    员工精神面貌

n    消防安全

n    清洁卫生

n    日光灯

n    商品组合

n    缺品

n    烂水果

n    任务落实

n    收银人员

n    顾客变化

n    仓库

n    竞争门店

n    购物篮

n    小菜场

n    畅销商品

n    岗位准备

n    POP广告

n    保质期

n    。

。

。

     从这些内容可以看出，作为店长巡店或者叫走店无非包括两方面的内容——店内巡视店堂与店外巡视市场。

本文先谈谈店长应该怎样巡视店内。

     我们首先来看看，在进行培训需求调研时，店长们对自己巡店的看法与把握，他们认为店长巡店应该包括以下内容：

n    看公司规定的商品的陈列

n    先现场巡店，兜完以后，看数据

n    早晨看生鲜的销售、中午看看货架的陈列、下午看看货架是不是空，加货

n    巡店的内容：

早上看大副食，从开门到上午十点，看完生鲜，然后看清洁卫生、牌价，而且还要分营业前、营业中、营业后进行巡视

而他们的领导——区域经理（或叫督导）对他们巡店又是怎样看的呢？

n    比较好的店长：

自己很尽心尽职，进商场不是先进办公室，不是初略去看，而是仔细地看昨晚的陈列，看昨天当班结束前做的事情是好还是不好，把今天的当班的叫到目前，指导进行改进

n    巡视货架、内仓，要求一目了然，对于今天的点菜，先期的准备工作做得比较充分，昨天离开的工作哪些做得比较好，让当班知道，店长的要求是什么

n    有的店长来了以后急于进办公室，主要以电脑为主，有中庸的思想，有上升一点点就可以了，对于店长要激起他的一点自信心，时间长了，对工作已经疲惫了，没有乐趣，只要不出事，不会惹事，这样下去，要想有创新、有想法，就不可能

     从这些我们不难看出

     从上述大家的回答，我们可以明显地感觉到，不论是店长还是他们的直接领导——区域经理，对于门店店长的巡店内容的理解都是不全面的，大家可以对比我前面在课堂上问店长学员时所得到的发言（经过启发）与培训前的调研，不难发现，目前我们店长在巡店中常常是重内（店堂内）不重外（市场、消费者、竞争对手）、重物不重人、重静不重动、重表不重根，这其实也是典型的把店长当作纯粹执行者这一营运管理模式下店长们的本能的反应，在这种运作模式中，我们的店长的许多智慧都被掩埋了，这其实是很可惜的事情。

     在计划经济时代，大家都对计划经济模式非常迷信，以为他能够规避市场经济状况下的无序竞争，不会促发经济危机，但是不想计划经济却造成了更大的资源浪费、机会成本巨大和经济增长的滞缓，其实，很多经济学家都论证过，如果计划经济能够有这两个条件做保障的话，它将是世界上最有效率的经济：

     一是计划者能够获悉每个消费者的需求变化；二是计划者和计划执行者都是无私的、是没有私心的，一切都能够从集体的利益出发的。

     事实上，我们找遍历史、找遍全球，我们也很难找到这样的实施条件，也许我们可以在一个小的范围内找到与之相近似的微环境，但是在一个大国、甚至一个省一个市，我们都是不可能找到这样的实施条件的，这样也就注定计划经济体制在市场经济体制的竞争中处于落败的地位了。

     同样地，我们很多连锁企业的管理者也天真地以为基于信息系统基础上的总部完全集权管理体制可以帮助我们实现连锁经营的最大效益，事实上，这也同样是不可能实现的。

原因有二：

     一是我们的信息系统很难搜集到每一个消费者的消费动态，特别是对于那些还没有实行单品管理和购物篮分析的公司来说更是如此，即便这些公司实行了比较深入的品客管理，他们也只是搜集到自己门店的信息而已，而对于竞争对手的信息的搜集和顾客的潜在购买力的发现则基本是空白，在如此条件下，总部为各门店做出的决策（商品组合、商品促销、定单、配送等等）又如何保证它是合适的、正确的？

也许有人说只要有70-80%的准确度就可以了，那么如果我们的竞争对手是得不到总部支撑的自行其是的“武林高手”的话，或许我们还可以凭借平均效率比较高而取胜，但是一旦我们的竞争对手是上下结合的“特种兵”的话，那么我们的平均得分就会大大弱于竞争对手。

     二是总部人员足够勤奋去了解各方面的情况，同时足够民主去听取下面的意见和建议，事实上，当我们确定了下面只是执行者这样一种门店运营管理机制以后，要想让总部人员不官僚都是很困难的，因为这如同要求计划经济时代的人没有私心一样，要求总部人员没有惰性同样也是不现实的。

     基于以上两种客观条件，指望总部完全决策、下面被动执行的运营管理体制肯定在市场上是缺乏竞争力的。

当然我们也不可能完全分权给下面，由门店自行其是，这就倒退到连锁经营之前的状态了，这样做只会更加不利，正确的做法应该是选择完全集权与完全分权之间的某个点，这个点是靠分权近一点还是靠集权近一点，就主要看企业店长队伍的素质状态，而且企业应该尽可能创造条件提升店长素质，并尽可能创造条件让他们的主动性和创造性能够发挥出来。

     店长的素质如何在店长的巡店过程中是表现的淋漓尽致的，一个素质高的店长与一个素质低的店长的最显著的差别就是看他们是如何去寻找问题、判断问题，如何提出解决问题的方案的。

     一个素质低的店长一般只能看到迫在眉睫的问题、只能看到问题的表象、只能看到局部的问题、也缺乏主动性和积极性去做全面的、深入的思考，他们大多期待上面的指令，唯上是从，而不论上级的指令是否正确，在他们看来，反正责任都是由上面来承担的，怕什么！

|||

     而一个素质高的店长则会考虑得比较长远、比较全面，会看到事物之间相互关系，洞察他们之间是如何相互影响、相互作用的，对事物的发展较有预见性，通俗地说来，就是这些人为人处事比较有头脑、做事有章法，也善于为人，懂得如何去寻求别人的支持与帮助，千方百计地去实现既定的目标。

     我们应该看到，素质高与素质低都是相对的，也是可以相互转化的，如同我们训练自己的羽毛球球技一样，本来我发球不行、步伐不行、接发球不行、扣杀不行，属于素质很低的，但是通过对这些方面的有意识训练以后，能力逐步提升，此时素质低也就变成素质高的了，反之，即便原先素质还不错，但是许久没有有意识地操练，一切变得生疏，球技也就下降，高素质也就变成相对的低素质了。

     那么就店长的巡店技能来看也是如此，当我们高强度地去训练店长的眼光时，店长的思维就会越来越灵活、思维的半径也会越来越大，思维的深度会越来越深、思维的颗粒度会越来越细，此时我们就会发现曾经在我们眼里近乎根本不具备领导素质的，竟然也成了一位非常出色的领导，带领着他所在的团队取得一个个骄人的业绩。

     那么如何训练和提升店长的店内巡视能力呢？

店长店内巡视又该看哪些东西？

首先是看商品组合

n    看门店的商品组合结构布局是否合理

n    看门店的畅销品与滞销品

n    看门店的成熟品类、成长品类、培育品类

其次是看员工

n    看员工的心情及情绪变化

n    看员工的行为是否与预期相符

n    看员工的职业成长，多关心、多鼓励

第三是看商品陈列

n    看商品陈列的整齐美观

n    看商品陈列是否符合标准规范

n    陈列中的空窗现象的发现与补救

n    从陈列中发现销售的机会点

第四看库存与补货

n    杜绝畅销商品的缺品

n    发现不动销和周转慢的商品

n    对库存商品一目了然

第五看整洁卫生

n    门店是越开越新的

n    整洁卫生是确保门店舒适的关键

n    随时保持整洁，消灭卫生死角

n    雨天和营业高峰期如何保持卫生

n    人是有惰性的，必须天天检查天天督促

第六看责任区的落实

n    设备方面：

温度控制、节电控制、报损及维护

n    保质期监控

n    补货的及时性

n    卫生的检查与保证

 对店长巡视能力的提升只有立足于实际的指导，每天带着店长走巡门店以后，让店长说出他看到了哪些、打算怎么改进，然后我们再去指出店长巡店中有哪些可取的方面，有哪些不足之处，还有哪些问题他忽略了，今后应该如何改进，这样经过若干轮的总结提升，店长的巡店能力就可以大大提升了。