净雅集团CEO李志宏.docx
《净雅集团CEO李志宏.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《净雅集团CEO李志宏.docx（59页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
净雅集团CEO李志宏
刚才所有的朋友在做选择的同时，其实就有一位中型企业的掌门人每天都在面临这两个问题。
他的选择到底是什么呢？
女士们、先生们，今天我们非常荣幸地请到了净雅集团的CEO李志宏先生。
他演讲的题目是“客户案例分享——成就初创期的伟大公司”让我们欢迎他。
[12:
41:
57]
净雅集团CEO李志宏:
尊敬的各位领导、女士们、先生们大家上午好！
非常感谢IBM提供这样一个机会能让净雅集团把自己在21年发展中的心得、尝试、探索给大家做一个汇报。
[12:
42:
9]
净雅集团CEO李志宏:
梦想伟大，希望自己的公司百年我想是每个企业家心中追求的主旋律。
当然，作为净雅也是在这样的一个梦想中实践着企业的发展。
[12:
42:
14]
净雅集团CEO李志宏:
在讲这样一个伟大的公司初创期的时候，我还是想跟大家分享一个案例，我想大家都知道讲的是谁，但我想把这样一个谜底留最后告诉大家。
这家公司成立于1911年，当严重的金融危机席卷全球的时候，这家公司只有18岁，当时的CEO采用了今天来看匪夷所思的策略使公司度过了这场危机。
[12:
42:
20]
净雅集团CEO李志宏:
当金融危机爆发的时候很多企业采用的是裁员、关闭工厂、降低库存，而在这家公司它通过对它现有资源的分析发现人才是它企业最重要的资源。
所以他当时一个最大的决定是不关闭任何一家工厂，把整个公司的资源投资到员工的身上，它也是全球最早的公司为员工谋求人寿保险和带薪休假的公司。
[12:
42:
30]
净雅集团CEO李志宏:
同时他也看到技术的发展是公司应该坚持的主旋律。
在30年代初期的时候，他做了另外一个选择，在公司专门成立了一个部门协调整个客户到市场、到销售到生产制造的部门，并投资100万美元建立了世界上最先进的技术实验室。
由于他们的CEO在这样的一场危机中始终坚信危机要过去的。
[12:
42:
37]
净雅集团CEO李志宏:
我们更应该面向未来。
所以他专注于对人的投资和保护，以及对技术的投资。
当1935年美国对2600万就业员工实施社会安全法案的时候需要大量的数据处理的设备，这家公司在专注于技术、专注于员工的同时具有远见性地生产了大量的设备放在库存里，当法案发布的时候需要这样的技术和手段，完成对2600万人信息处理的系统。
[12:
42:
44]
净雅集团CEO李志宏:
那是历史上最大的一次，当然这个公司抓住了这次机会脱颖而出。
在后来的发展中它又在大型机中脱颖而出。
后来它又在小型机里面脱颖而出，之后它又转向了PC，之后把自己转型成世界上最大的服务公司，这家公司是谁呢？
在座的各位都知道，这就是伟大的IBM公司，具有将近100年历史的公司。
[12:
42:
50]
净雅集团CEO李志宏:
它在年轻的时候立志于伟大的梦想，并做了大量的商业的洞察、对员工和专业的专注，使得它获得了伟大的成功。
净雅是一家只有21年的公司，我们要立志于做伟大的公司。
我跟大家汇报一下我们做了哪些伟大的尝试，希望我们的梦想可以成真。
[12:
42:
58]
净雅集团CEO李志宏:
可以看出来在21年前，我们是一家很小的公司，我在威海只有30几平米，1988年我们到济南发展，开了济南最高档的餐饮酒店。
04年的时候我们来到了首都，可以看到我们当时是在北京四大怪建筑中，我们家就占了两家，我们立意于在首都的大环境中磨炼自己，检验自己发展的历程。
[12:
43:
3]
净雅集团CEO李志宏:
在今年经济低迷的时候，我们跟别人的路不一样，我们选择的是逆势飞扬，在这样的发展环境中我们希望用这种模式、通过连锁化扩展到全国。
我们在后面的这张图中可以看到，其实在过去的21年发展过程中，净雅之所以取得了一些小小的成绩，我认为我们是在三个领域取得的有效战略支撑了我们的发展。
[12:
43:
7]
净雅集团CEO李志宏:
第一，首先站在以客户为导向的驱动业务模式下，我们试图尽我们最大的努力营造出真诚的客户关系，使客户在享受美食的感觉到有回家的感觉，我们跟IBM有类似的地方，我们在人员上大力投资，我们希望通过对人员进行有效的培训，通过对他们心灵的荡涤，树立以客户价值为中心，创造获取企业发展的理念。
[12:
43:
12]
净雅集团CEO李志宏:
很多人到我们的酒店去过，最大的感受是净雅员工的微笑是发自内心的，他的笑容是最灿烂的。
我觉得真诚的客户关系拉近了我们跟客户的距离，赢得了客户的信任。
[12:
43:
17]
净雅集团CEO李志宏:
第二，我们始终坚持稳定的菜品质量。
大家知道餐饮是口味文化，我们如何把美味的菜品和美好的感受留给客户？
为了实现这样的目标，我们在过去的20年中一直致力于几个环节。
第一块是全球采购，我们希望全球采购网络找到最好的原材料，整合全球资源。
[12:
43:
21]
净雅集团CEO李志宏:
第二快在制造和保证客户安全方面，率先采用了中央厨房，我们希望对工序进行分解进行标准化。
比如说香菇，我们希望每一个客户享受到的香菇的数量是一样的，245克，我们希望在中央厨房完成粗加工。
第三块是保证每一个客人在任何我们的酒店达到口味的标准化。
[12:
43:
25]
净雅集团CEO李志宏:
这样就是保证厨师队伍的稳定性。
大家知道中餐是一盘一盘的炒出来，所以厨师队伍的稳定性是稳定菜品的最重要的基础。
所以我们做了大量的尝试建立稳定的团队，要实现稳定的关系、稳定的菜品和稳定的团队，我们认为在过去20年的发展中最关键的是解决了企业的信念和企业的归宿。
[12:
43:
30]
净雅集团CEO李志宏:
使我们通过文化建设让每一个企业在心中都有为客户服务创造共同价值的理念支撑我们的比较。
大家都知道，在毛主席的领导下通过打土豪、分田地的坚定信念，共产党人成立了新中国。
只要把信念通过文化体系得到上下一致的传承，我相信你的企业就有了发展的无穷动力。
正是因为过去三个正确的战略，我们净雅在发展中脱颖而出。
所以在面对金融危机的时候，我们敢于说我们能够逆势飞扬。
[12:
43:
38]
净雅集团CEO李志宏:
我们希望提出这样的目标，在未来的四年中把我们的店开到整个华北地区，规模可以扩张到55家，销售收入可以达到40亿。
在这样的目标下，其实面临着千年难题。
大家都知道中餐具有悠久的历史，但中餐是很难连锁化的，是因为这个行业具有几个不可克服的特有规律。
[12:
43:
44]
净雅集团CEO李志宏:
第一，客户的接触点多。
从客人定餐开始，到定店、迎宾一直到点菜、上菜、送客，每一个环节都影响客户的满意度。
一项数据表明59%的客户会因为一次不好的感受而永远不来你的酒店。
有79%的客户会因为一次好的体验再一次来到你的酒店。
所以如何保证客户满意度是一个难题。
[12:
43:
48]
净雅集团CEO李志宏:
第二，消费的周期短。
定餐的环节中只有两个小时的体验，如何把客户的隐性需求和显性需求满足好，这也是很大的掉占。
但客户的体验是没有统一的标准的，大家都有就餐的经历，今天心情好的时候，服务员不经意的一句话也可以原谅，但当心情不好的时候，服务员的语气不好你也会发怒。
[12:
43:
52]
净雅集团CEO李志宏:
所以体验是取决于客人的心情、性格以及本身所处的地理环境和对口味的偏好。
如何在这样一个看不见的规律中找到规律也是餐饮企业面临的巨大的挑战。
还有好不容易找到了客户在发怒的时候满足他，可能他下次来的时候又是另外一个心情，如何针对同一个客人对待不同的心情。
[12:
43:
56]
净雅集团CEO李志宏:
第三，服务行业是体验经济。
体验解决最大的挑战不像工业化通过几百年的发展实现了完全的标准化，对质量的控制通过设备来检验，而服务体验经济对成果的检验主要是靠目测。
比如说服务微笑的好坏和卫生的程度，以及菜品口味的纯正与否都要靠人目测。
[12:
44:
1]
净雅集团CEO李志宏:
第四，餐饮需要具有大量的培训。
特别是我们所面临的员工很多是文化层次不那么高的，他们在这样的发展中如何感受客户在不同点之间发自内心的真诚的服务，如何柴揣测客户的心理，达到个性化的服务，如何增加客户满意度是一个巨大的挑战。
所以在这样的挑战中，我们经常举例子说，我们很难要求我们的服务员都是阿庆嫂，在这样的挑战下我们意识到中餐连锁化面临着五大瓶颈：
[12:
44:
9]
净雅集团CEO李志宏:
第一是菜品的标准化，更重要的是通过设备来保证加工的时间。
中餐要发展和连锁，也一样要在产品系列化上下工夫。
第二是供应链的体系。
从菜品的采购到店面的制作和后台厨房的加工，如何把完全依赖于口味的特征的餐饮企业得到有效的落实，需要对每一个环节在流程、规范、标准进行细分，便于我们在实施过程中发现。
[12:
44:
14]
净雅集团CEO李志宏:
第三是人员的稳定以及企业文化的有效传承。
按照我们的设想，我们现在大概有4000人的规模，当我们达到55个店的时候，我们的企业规模会扩张到2万人，如何保持20年来形成的有效的企业文化和坚定的企业信念，能够从4千人扩大到2万人，面临的巨大挑战是文化的复制能力。
[12:
44:
18]
净雅集团CEO李志宏:
第四是整个体系的信息化。
我们如何把标准化通过信息化系统进行有效贯彻。
第五是基建模式的标准化。
大家也知道麦当劳在某种意义上是房地产公司，如何把餐饮的模式进行标准化，以确保企业的风格或者是企业引领市场的独特的文化体现在店面的设计上、环境的建设上，也是需要一个有效的标准化的。
[12:
44:
22]
净雅集团CEO李志宏:
所以围绕着行业的特征以及中餐行业不能连锁的现状，我们在思考最有效的捷径是什么？
最重要的是几个特征：
[12:
44:
27]
净雅集团CEO李志宏:
第一是标准化。
我们通过生产过程到客户服务以及到产品制作的过程来实现。
餐饮的标准化如果离开信息技术其实是培训不起的。
你试图通过流程来解决也是解决不起的，所以信息系统是一个解决标准化的最重要的支撑手段。
所以这样对行业的认识以及对餐饮连锁化的深刻思考，对照我们的发展战略，我们从去年开始就进行了一个大胆的四年管理变革。
[12:
44:
31]
净雅集团CEO李志宏:
我们希望通过以下的举措来建立我们的体系。
去年我们从流程出发从企业的运营模式分析了企业在过去成功的发展中形成了哪些核心能力。
在未来连锁化快速发展中，需要重新构建的能力。
在这样运营模式的优化设计中，我们提出了三年管理转型的规划。
[12:
44:
39]
净雅集团CEO李志宏:
在这个规划中，我们首先解决的是文化复制的问题。
把20年来验证的有效的企业文化理念，以及企业生存发展的核心思想，进行有效地传承和复制。
我们通过和咨询公司的合作，目前我们是国内第一个把文化管理落地的公司。
我们文化管理不是简单地提出核心价值观、愿景贴在墙说让大家背诵，我们转换成三个有利的措施。
第一，我们进行量化。
[12:
44:
48]
净雅集团CEO李志宏:
比如说我们鼓励员工要真诚，我们要把好的行为标准罗列出来。
比如说，在面对领导的时候会勇于谈出对人、对事的真诚的看法。
这是我们要积极宣扬和鼓励的，我们把它作为积极的行为量化出来。
同时我们要反对一些不真诚的行为。
比如说面对领导的时候说什么都好，下面以后就说不好的想法，这是不好的行为，我们把它称之为禁忌。
[12:
44:
53]
净雅集团CEO李志宏:
还有一些不可碰的天条，就是对客户弄虚作假。
我们通过对文化标准的梳理，对行为进行量化，这样在企业中大家都很清楚地知道净雅所倡导的真诚是什么样的含义。
第二，我们在建立文化标准的基础上建立了文化实践的手段。
管理者有几个手段，比如说通过批评与自我批评，我们通过对员工不好行为的正负激励弘扬或者是反对我们所鼓励的或者说我们所不希望看到的。
[12:
44:
57]
净雅集团CEO李志宏:
这样通过一个文化实践的手段就把大家在实践过程中反映出来的行为加以有效的鼓励和惩罚，做到奖罚分明。
使大家清楚这样一个标准在企业里有严格的执行。
第三，我们对辩证管理进行梳理。
比如说真诚和虚伪，我们在实践过程中怎么样把容易混淆的概念使大家有清晰的了解。
[12:
45:
2]
净雅集团CEO李志宏:
通过这样对文化标准、文化实践的辩证关系，我们把文化变成了看得见、摸得着，大家每天都实践的标准。
这样就能达到对文化的有效的传承。
在通过我们对文化复制的一套解决方案，当我们的新店开始的时候，我们会有文化宣讲团和队伍，对新店在三个月内进行有效的文化宣传和实践，来达到企业店开到哪里，文化标准就可以灌输到哪里。
我们希望把对客户好的体验延续下去。
[12:
45:
7]
净雅集团CEO李志宏:
在这样的基础上我们做的第二件事就是人力资源转型。
净雅最大的资源是人，如何营造出成就员工价值，创造共同事业的理念的贯彻，我们也引用了这家伟大公司的理念。
我们采用宽待薪酬，我们采用对专业能力的扩充，同时我们把对绩效考核的方法结合净雅，设计了企业人力资源发展的思路。
[12:
45:
12]
净雅集团CEO李志宏:
净雅集团CEO李志宏:
第三块是品牌。
在净雅做品牌不是简单地提出核心价值，更重要的是我们把它体现在满足客户的个性化需求上，提出服务的标准。
我们把客户基于不同的单位和就餐的目的，以及客户体验的每个环节跟服务员提炼出一套标准。
[12:
45:
15]
净雅集团CEO李志宏:
面对不同级别的客人，基于某一种就餐目的的时候，我们要鼓励大家说哪些语言、反对哪些语言，这样可以达到从规范标准的过程中达到“懂你”的服务。
[12:
45:
20]
净雅集团CEO李志宏:
通过对服务标准在店内的有效贯彻，通过客户真实的体验实现品牌的美誉度、客户忠诚度和客户满意度的提升。
后面我们也讲了基建，把发展模式归结为四类，比如说12个月内完成正餐的建设，四个月类完成自助餐的建设。
我们按照不同的里程碑和任务确定出标准的模式，以及设计规范的标准达到快速开店的方式，通过基建的方式来达到规模扩张的需求。
[12:
45:
25]
净雅集团CEO李志宏:
当然，为了保证食品的安全我们请了日本的公司做现场5S管理，怎么样进行管理和规范达到规范有序。
当然也谈到了财务的转型。
现在我们特别做的是前厅和后厨。
我们希望通过进行工作流程的梳理，清晰地界定服务员的一天在哪一个环节确保做什么样的事情，保证重要的工作在每一个岗位中得到有效的落实和贯彻。
[12:
45:
29]
净雅集团CEO李志宏:
这样把规范化标准化落实到具体的日常的、每一个岗位的操作规范中去。
当然还有业务的改进，这和智慧的地球的是类似的。
我们专门请了专业公司帮助我们分析，从公司方方面面来看有哪些地方存在成本改进的地方。
比如说前两天我们请松下对整个企业的照明系统进行了逐一的分析，看哪些地方存在着浪费，哪些地方不绿色，同时通过松下照明系统解决方案，达到既绿色、又环保、又降低成本。
[12:
45:
33]
净雅集团CEO李志宏:
通过这样一系列的大变革，在加上明年的研发，并引进IBM知识管理体系，建立三个能力：
第一，通过文化管理提高员工的素质以及员工的满意度。
[12:
45:
39]
净雅集团CEO李志宏:
第二，专业能力建设。
我们希望通过对每一个岗位的知识和软能力以及所做的详细的规范建设提高员工的技能，从而最终提高客户的满意度。
[12:
45:
47]
净雅集团CEO李志宏:
第三，通过资产运营的能力来实现企业的满意度。
[12:
45:
52]
净雅集团CEO李志宏:
这三个满意度的实现都离不开信息系统的支撑，我给大家举一个例子，过去手工的管理中，我们有20年的难题解决不了。
客户在定餐的市我们通过PDF手机把订单下到后厨去，经常是前面的菜上不去，而厨房最繁忙的时候有几千个盘子要从一个厨房里传出去，根本也不清楚这个盘子是传到哪一个包房的哪一个桌上去。
以前是靠手工，每传一个盘子我们有一个人记录，后来我们觉得技术不可以就想到了用条形码。
[12:
45:
58]
净雅集团CEO李志宏:
但条形码最大的问题是有滞后，这样的滞后根本来不及，没有办法我们现在用了新的技术就是RFID的技术，我们希望通过这个技术很清晰地传达进去。
这样就可以清楚单是几点几分下的，按照技术标准菜应该是什么时候上，如果超时了，我们就报警，这样在调动中就可以快速地做。
[12:
46:
3]
净雅集团CEO李志宏:
这样在前厅里再加上服务的终端，菜到了以后形成一个闭环，用新的技术解决了我们20年来没有解决的问题。
这就是IT技术巨大的力量。
它可光满足标准化，更重要的是，它能够帮助我们来实现创新，探索大家以前没有想到的方法。
[12:
46:
8]
净雅集团CEO李志宏:
而这样的变革是巨大的任务，它解决的不仅仅是企业发展中的问题，更重要的是解决的是几千年来中餐不能连锁的问题。
这样一个使命的完成，净雅所走的路不是闭门造车。
我们采用的是站在巨人的肩上共同成就这样一个事业。
我们跟IBM签订了四年长期战略合作，我们希望借助与它全球视野以及智慧的解决方案，以及人才帮助我们解决这个千年的难题，而且还可以解决我们在发展中战略目标。
[12:
46:
13]
净雅集团CEO李志宏:
21年前净雅不像今天这样站在这样的台上，我们只是一个包子铺，我们是做包子起家的。
我们的创始人和我们的团队，一直想做受人尊敬的公司，要做一家能为中国服务业发展贡献力量的公司。
我们在08年之前取得了68%的年负荷增长。
今年在这样一个低迷的经济环境中我们也能实现大概40%的增长。
[12:
46:
17]
净雅集团CEO李志宏:
在这样成功的背后，我认为除了商业洞察力之外，更重要的是我们专注于对员工的投入，我们也专注在对餐饮行业的执着的追求，我们也同样坚信有IBM这样合作伙伴的支持，以及在这样低迷的解决环境中始终立足于走自己的路的思路，我们相信在未来的20年中通过不断的实践和努力，我们也能朝着受人尊敬的伟大公司的理想下大踏步地前进。
谢谢大家！
[12:
46:
28]
主持人:
感谢李总。
接下来我们进行的是峰会的小组讨论部分，我们和IBM客户、相关自身媒体人探讨，为什么中型企业是驱动智慧的地球的引擎，面对当前的经济形势，中型企业应该如何智慧的成长驱动力。
[12:
46:
37]
理员:
IBM中型企业高峰论坛现在已经开始！
[12:
30:
31]
主持人:
尊敬的各位来宾、大家早上好！
非常感谢各位光临IBM2009中型企业高峰论坛的大会现场。
首先，女士们、先生们，让我们用热烈的掌声欢迎IBM大中华地区董事长及首席执行总裁钱大群先生为大家致欢迎辞，中型企业——驱动智慧的地球。
有请钱大群先生。
[12:
30:
44]
钱大群:
首先今天这个活动的主题的对象，各位嘉宾是针对中型快速成长的企业。
我想谈一谈为什么中型企业很重要。
[12:
30:
53]
钱大群:
第二，IBM给人的印象是比较大，和大企业合作的机会比较多。
我想很虚心地跟在座的中型企业和小型企业一起合作，在过去有一些成功的例子。
[12:
30:
59]
钱大群:
第三，我想在这里告诉各位我们的承诺，包括今天我们的团队以及IBM如何在中国调整我们的脚步，针对中国很重要的经济成长的来源，尤其是中型企业的支撑是怎么来做的。
[12:
31:
4]
钱大群:
最后我想提一下在今天节目安排中谈到智慧的地球、智慧的做法，为什么此时此刻全中国的中型企业跟IBM一起可以携手合作，在解决当前、未来碰到的最大的挑战，能创造历史的新高。
[12:
31:
10]
钱大群:
最后我想提一下在今天节目安排中谈到智慧的地球、智慧的做法，为什么此时此刻全中国的中型企业跟IBM一起可以携手合作，在解决当前、未来碰到的最大的挑战，能创造历史的新高。
[12:
31:
28]
钱大群:
针对这四件事，第一，中型企业已经是中国经济的支柱。
全中国4000万家的中小型企业，已经占了GDP的60%。
而全中国的税收将近50%的贡献是来自于中小企业，70%以上的劳动力是来自于中小企业。
而全中国将近有60%到70%的创新是来自于中小企业。
[12:
31:
35]
钱大群:
随着经济的增长，中国的中型企业和小型企业带动的是一个活力的火车头，对整个中国的成长是有很大的影响力和贡献的。
也就是这样，所以今天来到的代表的都是中型和小型企业你的地位和重要性是越来越重要的。
我们在这里一起用掌声鼓励大家一下，鼓励中型企业更成功。
[12:
31:
40]
钱大群:
在往前走的时候，我们今天的论坛谈到如何合作，使得中小企业往前走。
[12:
31:
45]
钱大群:
第一我想谈谈IBM也是从一个小企业开始起家的。
再隔两年以后IBM庆祝100周岁，当年IBM起家的时候是一个很小的公司，我们经历的历程到了中型的企业，之后变成了大型企业，今天变成了全球性的企业。
我们在全世界超过了1000亿美金的营业收入，我们一路走来有自己的经验。
[12:
31:
50]
钱大群:
抛砖引玉，我们很高兴和国内有很好的结合的例子。
譬如，等一下你们会听到净雅集团总裁的亲身说法。
净雅这家集团当20年前在山东起家，到今天已经超过了7000万的资本，变成了11亿资本的大集团。
从当初的11平米到现在的有6万多平米的，快速成长的中大型企业。
IBM荣幸地在这个过程中参与了他们转型的顾问和服务。
[12:
31:
55]
钱大群:
到广东访问，会很骄傲地发现立白集团，它是从洗衣粉起家的制造业企业，现在全世界百强企业进入中国，他以小博大，建立了自己的供应链，使得自己的竞争力大幅度提升。
虽然有百强企业进入中国，它竞争的时候不但很好，甚至于更成功。
今天下午我们会听到这个例子。
有很多实际的例子我们可以交流，如何把中小型企业解决今天的问题，做大做强，使得我们比我们的竞争对手更成功。
[12:
32:
0]
管理员:
但是中型企业在中国的环境下，虽然在成长，但不可讳言挑战是最大的。
中型企业的规模要面临随时随地的环境的改变，成本的调整和劳动力的大挑战。
如何用更好的手段使得竞争力提升，IBM有很多可以和各位合作的地方，也是今天的主题之一。
[12:
32:
21]
管理员:
第三，我想跟各位汇报的是IBM跟各位的承诺。
我解释了成长的重要性，所以IBM希望在今天的大会里，使大家感觉到你们对我们的重要性，所有的客户都是重要的客户。
不管客户是什么样类型的，任何的客户都是我们的衣食父母。
IBM希望全力支持中型企业成功[12:
32:
26]
管理员:
所以我们要做几件事情以实践承诺。
第一，我们用最优秀的领导针对中小企业服务，第一位是我们中小企业的姜总，姜锡岫先生。
第二位就是专门服务中型企业的黄总。
他们唯一的任务就是帮助中小企业成功。
[12:
32:
30]
管理员:
第二，除了产品之外我们致力于配合帮助中小企业通过转型顾问的服务做大做强。
各位可能不知道，光是一年我们提供顾问的服务对中小企业就有1.5亿美金。
除了硬软件的服务，光是咨询服务就很大。
[12:
32:
35]
管理员:
第三，当融资有问题的时候，IBM除了有硬软件的服务以外，也包括融资方面的服务，我们希望呈现给大家的是打造基础监视，建立供应链融资，是全方位的服务。
在公司内部希望这样专业的队伍跟你共同分享成功。
你碰到任何的挑战他们会一起来解决问题。
[12:
32:
38]
管理员:
最后一点，我想谈谈我们今天站在历史新高，刚才主持人谈到我们今天通过这样一个访问谈到了今天的题目是智慧的地球。
这是今天的主题，跟各位有什么关系呢？
我们看到科技信息技术的改变，使得任何企业的经营可以用更好的科技手段做大做强。
[12:
32:
43]
管理员:
今天在无锡的一个小小的公司，通过一般的做法一年可以增加100个客户，在无锡通过云计算的平台，这家公司跟我讲，它可以提供服务做到收这个面包店6块钱人民币就可以给他们提供很好的工具，使得这个面包店所有的生态流程降低成本。
[12:
32:
50]
管理员:
今天的新科技可以帮这家公司提供不只100家公司的服务，它是例如立足无锡，提供中国作为的面包店的新服务，一个月
升级会员 