管理学原理习题答案.docx
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管理学原理习题答案
管理学原理
习题答案
第一章习题答案
1.什么是管理？
答：
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
管理还包括以下内涵：
第一，管理工作是为了实现组织未来目标的活动。
第二，管理工作的本质是协调。
第三，管理工作存在于组织之中。
第四，管理工作的重点是对人进行管理。
2.如何理解管理的二重性？
答：
管理的根本属性在于管理具有二重性。
管理的二重性，就是管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动产生的，是有效地组织共同劳动所必需的，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
管理的社会属性表现为管理是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的自然属性和社会属性是有机统一于管理过程中的。
3.如何正确处理管理的科学性和艺术性？
答：
管理学是一门科学，它是在人们总结管理工作客观规律的基础上形成的，管理活动的艺术性，指一切管理活动都应当具有灵活性和创造性。
管理艺术必须建立在管理科学的基础上，不按科学办事的管理，就不可能有真正的艺术性。
管理的艺术性是对管理科学理论的合理发挥，而管理艺术性的结果在普遍适用之后就会上升成为科学的理论。
显然，管理的科学性和艺术性是相互作用、相互影响的。
只有既懂管理理论和方法，又有高超管理艺术的人，才能成为有效的管理者。
4.管理活动具有哪些职能？
它们之间的关系怎样？
答：
管理的职能是指计划、组织、领导和控制。
（1）计划应是管理活动中的第一位的基本职能。
计划与控制尤其密不可分，计划为控制工作提供标准，没有计划、控制也就没有依据，但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满地实现。
（2）各项职能都有自己的表现形式，每一项管理工作一般是从计划开始经过组织、领导、到控制结束。
（3）各项职能之间同时又相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。
5.不同层次的管理者应具备哪些技能？
答：
对不同管理者的要求是不同的。
处于较低层次的管理者需要的主要是技术技能和人际技能；处于较高层次的管理者，更强调的是人际技能与概念技能；对处于最高层次的管理者来说，概念技能是最重要的。
6.管理的基本原理与方法有哪些？
（1）系统原理
（2）人本原理
（3）责任原理
（4）效益原理
（5）伦理原理
第二章习题答案
1.简述中国传统管理思想的代表性观点。
答：
儒家管理思想——德治
（1）儒家管理思想的目标是“和”
（2）儒家管理思想的手段是德礼之治
（3）儒家管理思想的理念是中庸之道
法家管理思想——法治
道家管理思想——无为而治
兵家管理思想——兵家谋略
2.简述科学管理理论的主要内容。
答：
（1）科学管理的中心问题是提高效率
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”
（3）生产工作操作标准化
（4）实行刺激性的计件工资报酬制度
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神变革”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作为科学工作法
（7）实行“职能工长制”
（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则
3.简述梅奥人际关系学说的主要观点。
答：
（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着一种“非正式组织”。
（3）新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
4.简述现代管理理论的特点。
（1）强调系统化
（2）重视人的因素
（3）重视“非正式组织”的作用
（4）广泛地运用先进的管理理论和方法
（5）加强信息处理工作
（6）把“效率”和“效果”结合起来
（7）重视理论联系实际
（8）强调“预见”能力
（9）强调不断创新
（10）强调权力集中
第三章管理与环境习题答案
1.管理者工作中所面临的组织环境由哪些要素构成？
答：
组织的一般环境（generalenvironment）也就是其所面临的宏观环境，包括可能影响组织的广泛的政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。
组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。
组织的具体环境（specificenvironment）即微观环境，指那些直接影响企业生产经营活动正常进行的有关因素，组织的具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随着条件的变化而变化。
企业是在一定行业中从事经营活动的，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。
一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
2.如何进行环境分析。
答：
常用的分析方法有以下几种：
①PESTLE、②SWOT、③波特的五力模型。
可以选择一种分析。
3.影响管理行为的因素有哪些？
答：
要对管理行为进行分析，首先要考虑影响管理行为的因素。
我们把影响管理行为的因素称为管理要素。
管理作为动态过程，它包括组织环境、组织目的、管理主体和管理客体四个要素，离开任何一个要素，管理行为便无法产生。
这四个要素决定管理行为的发生，它们就是管理要素。
4.何谓社会责任、社会义务与社会响应。
答：
社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。
这是法律所要求的最低程度。
这种做法是以社会责任的古典观点为基础的，亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。
社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。
一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。
社会责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益；同时将企业看做是一种道德的行为者。
一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。
5.社会责任与经济效益间的关系如何。
答：
首先我们要分清社会责任重要还是经济重要。
这里我的观点是社会责任比经济效益更重要。
因为我国是社会主义国家。
经济效益永远都无法放在社会责任的前面。
经济发展的最终目的是为社会主义发展提供经济基础和物质基础。
最后进入社会主义的终极目标共产主义社会。
虽然，这个目标看似遥不可及，但是该来的还是会来的。
人类要生存就要有资料，要发展就要更多的资源。
所以资源对人类多么的重要。
当今世界上无论你是资本主义国家还是社会主义国家都在发展经济。
这是人类历史上最大的错误也是人类必然的选择。
错误是人类在浪费地球的资源特别是工业文明以后，人类在不断地消耗工业文明的原料。
表面看工业文明在不断进步，但事实上那只是一个出生－成长－死亡的无限放大而已。
终有一天工业文明赖以生存的基础用完了。
那么工业文明就会消失。
所以高速发展经济而不理会它将带来的后果哪将是人类最大的悲剧。
人类哪怕明知会带来这样严重的后果，但人类还是要这样去做，因为人是有欲望的。
而且还很大和宇宙中的黑洞也可以分个高低。
所以人类不遗余力的发展自己。
发展就要巨大的资源。
所以人类开始了资料的消耗战。
才有了我们“美好”的今天。
当有一天人民发现某一种平常很常见又很必须的东西开始不断的长价的时候那么我们也许离共产主义不远了。
因为共产主义是需求分配的。
当然不是要什么有什么的意思而是按人生存必须要的基础物质。
因为社会的物质数量是一定的。
不可社会只为一小部分人而存在的。
所以经济发展必先要把社会责任放在首位。
社会和谐了，那才是真正的经济效益。
6.环境对组织管理有哪些影响？
答：
环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面。
1．对职务和部门设计的影响。
组织是社会经济大系统中的一个子系统。
组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。
社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。
在找国，随着经济体制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源强化和产品销售有关的部门。
2．对各部门关系的影响。
环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。
同样在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3．对组织结构总体特征的影响。
外部环境是否稳定。
对组织结构的要求也是不一样的。
稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统’的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定．各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“柔性的管理系统”）。
各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。
7.行业环境如何影响企业竞争力？
答：
行业发展前景的好坏直接影响到企业的竞争状况、生产状况、产业布局、企业利润、市场供求情况、产业政策、行业壁垒和进入障碍等等
8.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。
经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？
答：
随着建筑物内部装修向高档化、复杂化、人性化方向发展大量昂贵的装饰材料和配套设施得以广泛应用由于人为和自然的因素也极易受到污染。
所以无论是建筑物外部的清洗还是内部的保洁都是传统清洁方式所不能满足的，都需要专业的清洗保洁服务。
既然小王已经成了的保洁公司，那么公司的成立首先是与目前社会的发展趋势相吻合的。
至于应关注哪些一般环境因素。
可以按照常用的SWOT分析法分析：
外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
第四章习题答案
1.什么是决策？
决策有哪些特点？
决策是人们为了达到一定目标，运用科学的方法拟定并评估各种方案，从若干可行方案中选择一个合理的方案，识别并解决问题以及利用机会的分析判断过程。
决策的特点如下：
（1）目标性
（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性
2.决策过程包括哪几个阶段的工作？
组织决策受到哪些因素的影响？
决策的过程：
（1）分析现状明确问题
（2）确定决策目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）做出决策并实施（6）监督与反馈
组织的决策受到以下因素的影响：
（1）环境
（2）过去决策（3）决策者对待风险的态度（4）组织文化（5）时间
3.什么是德尔菲法？
其特点和操作程序是什么？
德尔菲法又称专家决策术，是利用专家对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。
德尔菲法的特点是：
（1）吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；
（2）不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；
（3）采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
实施德尔菲法的基本程序如下：
第一轮，提出要求，明确决策的目标。
由调查者提供有关信息和资料。
第二轮，提出需要决策的问题。
由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计。
第三轮，修改决策意见。
要求每位专家根据反馈的第二轮统计意见再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。
最后一轮，进行最后决策方案的确定。
请专家提出他们最后的意见及依据，决策由此产生。
4.什么是经营单位组合分析法？
如何利用组合分析法帮助企业进行经营决策？
经营单位组合分析法是由美国波士顿咨询公司提出的。
它认为，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。
公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
这种分析方法主张，在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。
企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案。
（1）“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。
较高的市场占有率能够带来利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资。
这样，“金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。
（2）“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。
这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此就应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。
（3）“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率越低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。
由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。
因此，企业应做出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”，如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变变成“明星”，则应及时采取放弃策略。
（4）“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。
由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长，因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱。
这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。
5.确定型决策、风险型决策、不确定型决策有何区别？
（1）确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
在确定型决策中，决策者确切知道未来自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
（2）风险型决策也称随机决策，在这类决策中，未来自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
（3）不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种未来自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
第五章习题答案
1.简述计划的概念及其内容。
计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
通常我们把计划的内容概括为6个方面，包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：
做什么？
（明确活动的目标与内容、要求）
为什么做？
（计划工作的原因和目的）
谁去做？
（规定由哪些部门和人员负责实施计划）
何地做？
（规定计划的实施地点）
何时做？
（规定计划中各项工作的起始和完成时间）
怎样做？
（制定实施计划的手段和措施）
2.简述计划的类型。
计划可按时间期限的长短分成长期计划、中期计划和短期计划。
按计划的职能分类，计划可分为业务计划、财务计划和人事计划。
计划按照对执行者的约束力大小可分为指令性计划和指导性计划两大类。
按所涉及的范围分类，计划可分为战略计划、管理计划和作业计划。
计划按其具体的表现形式可以分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等几种类型。
3.计划的编制程序是什么？
（1）估量机会；
（2）确定目标；（3）考虑计划的前提条件；（4）拟定可供选择的方案；（5）评价选择方案；（6）选择方案；（7）制定派生计划；（8）编制预算。
4.现代计划方法有哪些？
特点是什么？
滚动计划法、网络计划方法
5.什么是目标管理？
目标管理的要素是什么？
目标管理的实施过程怎样？
目标管理是下级与上级共同决定具体绩效目标，定期检查目标进展情况，并基于目标完成情况来确定奖酬的一种管理制度。
目标管理的要素：
（1）目标具体化
（2）参与决策（3）规定期限（4）绩效反馈
目标管理的过程：
（1）制定目标；
（2）执行目标；（3）评价成果。
6.简述目标管理的优缺点。
目标管理的优点：
（1）形成激励
（2）有效管理（3）明确任务（4）自我管理（5）控制有效
目标管理的缺点：
（1）强调短期目标。
（2）目标设置困难（3）无法权变
7.什么是战略性计划？
战略性计划的类型有哪些？
（1）企业成长战略
（2）企业稳定战略（3）企业紧缩战略（4）成本领先战略
（5）差异化战略（6）集中战略
第六章组织习题答案
1.简述组织设计的内容和任务。
答：
组织设计狭义上是指组织结构的设计。
狭义的组织设计的着眼点是确立人员在机构中的位置，即机构设置和人员设置。
广义的组织设计除了以人与事的协调为主要任务的组织结构设计外，还应包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配置、人与物关系等内容的设计与协调活动。
广义的组织设计内容主要包括三部分：
一是组织结构的设计，二是组织运行管理机制的设计，三是人员配置或人力资源管理的设计。
简单地说，就是要把组织的事合理分解成部门的事、岗位的事；把合适的人放到适当的岗位上；让各部分、各岗位的人结成最合理的工作关系，按照最有效的规则从事工作和活动。
本书认为，组织设计是建立或变革组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。
2.简述组织结构的类型及各类型特点。
答：
（1）直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。
其特点是领导关系按垂直系统排列，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
其特点是组织中各种职位都是按垂直系统排列的，不设专门的职能机构。
（2）职能型组织，亦称“U型”组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据。
职能型组织是管理按专业进行划分，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥。
各级领导人员除了服从上级指挥外，还要服从上级各职能部门的指挥。
它的一个特点是只有职能部门，几乎没有直线体系，这种结构强调管理上要进行专业管理，比如财务、安全、统计、人事、财务等，由一个人来管不好，应由各个方面的专家进行管理，各职能专家可以直接对下发号施令。
（3）直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰勒的职能制结合起来形成的，这种组织结构是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维管理组织。
其特征是命令指挥权集中在企业最高层；为各级领导设置职能部门和职能人员，主要领导以其作为自己的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导人分级行使。
（4）事业部型组织，亦称“M型”组织，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策、分散经营，是一种分权化体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
（5）矩阵制组织结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的，通常人数不多。
组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。
矩阵制组织结构把职能部门和按产品划分的小组结合组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。
它也有两套系统，一个是职能系统，如技术部门、财务部门、生产部门、后勤部门这些是职能部门，设立这些部门对人员进行管理，另一个是事业部制的管理形式，是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，如项目A、项目B，或事业部A、事业部B等。
这些项目之间是很独立的，它们是怎样组合的呢？
首先职能部门是永远存在的，而项目是临时成立的，它是从各个职能部门中去抽调人员，来组成各个项目组，纵横两个管理系列交错形成矩阵结构
3.什么是集权与分权，影响集权与分权的因素有哪些?
答：
集权与分权反映了组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。
所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权则是指将职权分散到整个组织中，大部分职权分散在整个组织中的中低阶层。
集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。
影响集权与分权程度的因素主要有以下几种：
（1）组织规模；
（2）生产技术特点；（3）组织的生命周期；（4）领导者的领导方式；（5）外部环境；（6）下级管理人员的素质。
4.简述组织文化的结构、内容及作用。
答：
企业文化的结构划分有很多观点，其中企业文化的四层次说，更加为大家所接受，即物质层、行为层、制度层和精神层。
（1）精神层，主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
（2）制度层，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。
（3）行为层，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也折射出企业精神和企业价值观。
从员工结构上划分，企业行为包括企业家行为和企业员工行为。
（4）物质层，是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。
组织文化的功能体现在以下五个方面：
（1）导向作用；
（2）约束作用；（3）激励作用；（4）凝聚作用；（5）对外辐射作用。
5.什么是组织变革？
组织变革的内容是什么?
答：
组织变革的含义是组织根据组织内外部环境的变化，及时对组织中要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的内容，涉及方方面面，主要有：
（1）组织机构的再设计；
（2）确定最优规模；（3）组织分权；（4）技术结构再设计；（5）组织人事变革
6.影响管理幅度的因素有哪些？
答：
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
7.简述组织设计的基本原则。
答：
（1）专业化分工与协作原则
（2）因事设职与因人设职相结合的原则
（3）权责对等原则（权责利相结合原则）
（4）命令统一原则（统一指挥原则）
（5）有效管理幅度的原则
（6）集权与分权相结构的原则
（7）稳定性与适应性相结合的原则
8.“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。
但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。
如何认识这两种不同的说法。
答：
（1）在不同的心态作用下会产生不同的群体合作效果；
（2）团队管理工作的有效性需要考虑团队成员的素质；
（3）管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应。
第七章人员配备
一、人员配备的任务和程序是什么？
人员配备的任务可以从组
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