塑造高绩效的团队.docx
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塑造高绩效的团队
Xxxxxxxx
毕业论文（设计）
题目:
塑造高绩效的团队
学校:
xxxxx
专业:
xxxx
年级：
xxxxx
姓名：
xxxxx
学号：
xxxxx
指导教师:
xxxxx
塑造高绩效的团队
摘要:
随着社会经济的不断前进和发展,人类的生活正发生着翻天覆地的变化，甚至可以用瞬息万变来形容,为了适应高速发展的经济要求,创造更好的经济效益，越来越多的企业和个人意识到团队发展的重要性，尤其随着企业组织结构的不断扁平化，团队已经成为目前高层管理者和领导者们普遍采用的高效组织模式.团队的构建和完善问题也是近年来管理者和学者竞相研究的热点。
本文以太平人寿新疆分公司为背景，简要阐述了高绩效团队所具备的条件，并论述了构建高绩效团队的方法.
关键词：
高绩效团队的氛围激励危机处理
第1章绪论
1．1：
研究背景与研究意义
团队是一种非常有效的运作模式，它有助于组织内部更有效地分享知识、传递信息、适应环境并进行创新.拥有一支高绩效的团队，一直是管理者和组织者们所梦寐以求的事情。
因为高绩效的团队为企业、为组织、为个人创造的价值，为社会做出的贡献是不可估量的。
它能够全面提高业绩，并在有限的时间内，大幅度缩短与目标的距离，实现绩效最大化；能够有效配置资源，使资源得到最大限度的利用；能够充分激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现；能够真正做到使团队可持续发展。
可以说高绩效的团队就是力量，是企业、组织、社会乃至个人成功的保障。
所以,任何行业、任何团队，要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须精诚团结、集体作战，而这其中的重中之重则责无旁贷地落到了高绩效团队地打造上。
1.2研究内容
目前我国企业团队实际情况是：
第一、组建的团队少；第二、是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成;第三、所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
因此，中国企业的团队实践正往“精英团队"的方向前进，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的。
再则，在更广阔,经济发展相对更落后的地区的企业里，很多都有团队的意识,但是在企业内并未形成真正的团队，而只是停留在表面、停留在口头上，即空有团队的名义，没有团队的内涵。
所以不仅为了那些还没有团队的企业尽快形成团队和已经往“精英团队”方向前进的企业尽快走向成熟，更是为了提高所有企业的素质。
本文通过对太平人寿新疆分公司发展现状及团队管理的分析，浅谈什么样的团队是高绩效的团队,如何打造高绩效的团队，如何保障其运作以及如何对它进行有效的评价.
1。
3研究思路和方法
本文首先从高绩效团队的定义入手，分析了太平人寿新疆分公司高绩效团队特征及作用。
其次剖析了高绩效团队运行的社会、组织基础及其八个特征，最后本文对太平人寿新疆分公司建设高效团队存在问题的原因分析,尤其是对高绩效团队建设对策中并提出自己的见解，希望企业利用团队在新的、迅速变化的环境中不断获得竞争优势，获得最终的胜利。
第2章高绩效团队的概述
2。
1.高绩效团队的定义
高绩效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。
对于高绩效团队，我们将以下述几点作为评判标准：
（1）团队发展目标是否明确不脱离实际;
（2）能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性；
（3）团队完成任务前后对比效果显著增加；
（4）团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队的凝聚力是否强；
（5）是否具有有效的领导；
2。
2高绩效团队的特征
高绩效团队优点很多，但它毕竟是在普通团队基础上发展起来，只不过比普通团队更全面、更高效。
它具有以下八种特征：
2。
2.1清晰的目标
高效的团队要有清晰的目标，并坚信这一目标的意义和价值。
这种具有重要意义的目标还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去.在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道他们要做什么工作，以及他们怎样共同工作直至最后完成任务。
一支团队的目的若是模糊不清的话，就会注定失败。
在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场.至少,团队必须了解其工作的最终结果是什么：
一道新工序、一件新产品针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。
它必须知道自己的权威等级:
自己能否采取行动，如果不能，还需要什么批准程序.团队必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计工作的大体时间范围.
成功团队通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。
这种共同目的的一旦为团队所接受，在任何情况下，都能对团队的活动起指导作用.
成功的团队能够使其成员为团队及其个人的目的、目标和行动方式承担责任。
团队成员很清楚:
哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?
传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革,才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的，因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的团队精神和承诺。
2。
2.2相关的技能
高效的团队是有一群有能力的成员组成的。
他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质,对于出色完成任务后者尤为重要，但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。
相关的技能使得团队能够迅速、高效处理复杂的问题。
那些对于个人或工作组而言十分困难的问题经常可以由具有多方面互补技能的团队成员通过协作来解决。
2。
2。
3相互的信任
成员间相互信任是高绩效团队的显著特征。
每个成员都应对其他人的行为和能力都深信不疑。
在日常的人际关系中,人与人之间的信任需要花大量的时间去培养，却又很容易被破坏.作为高绩效的团队成员必须认识到,只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致不信任.维持群体内的相互信任,还需要引起管理层足够的重视.组织文化和管理层的行为对形成相互信任的氛围影响很大。
如果企业文化崇尚开放、诚实、协作的办事原则,同时鼓励员工参与和自主性,则比较容易形成信任的环境。
在团队里每个人有不同的背景，具有不同的技能和知识，甚至不同的文化背景。
因此团队必须求同存异，充分利用每一个人的力量.在选择新成员时，要考虑成员之间的互补性，是否对整个团队的进步有帮助等。
另外要把不同的意见拿出来让大家一起讨论，重视创造性的意见，产生新的看法,而不能因为追求意见统一而失去创造力。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度:
正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是:
正直、能力、一贯、忠实、开放.正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握,信任的其他维度就没有意义了。
能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与其他团队成员相互作用.
团队的成员彼此之间必须能够达到足够的信任程度。
共同的目的和方法就是团队成员相互信任的严峻考验。
举例来说，请想一下“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的差别。
第一种情况可以导致第二种情况.但是,没有第二种情况，就不会有团队.这第二种情况的核心是，团队承担责任乃是团队成员对自己和他高绩效团队的塑造研究人做出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证:
责任和信任。
团队成员保证要为团队的目标负起责任，同时拥有对团队的各方面工作表达白己意见的权利,及公平对待和倾听团队成员意见的权利和义务。
通过遵循这样一种承诺，团队成员才能保持和并将这种信任扩展，这是建立任何团队的基础。
大多数人对进入一个潜在的团队都心存谨慎。
根深蒂固的个人主义使团队成员不愿把自己的业绩与他人的业绩绑在一起.如果对此视而不见或者避重就轻，团队就不能成功。
相互的责任和保证不可能用强制的办法实现，而只能由人们自己建立。
相互的责任感是与团队目的、业绩目标和方法的发展同等重要的因素。
花费一些时间和精力弄清团队的目的和方法会使这种责任感上升和增强。
当团队成员为共同目标一起从事实际工作时，信任和信心也会随之而来。
结果是团队在感受到强烈的共同目的和方法时，也不可避免地使他们自己，既作为个人也作为团队，承担起他们对团队业绩的责任.
2.2。
4一致的承诺
高绩效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体过的成功,他们愿意去做任何事情.这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
成功团队中，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。
因此,一致的承诺的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己最大潜能.
2。
2.5良好的沟通
这是高效团队一个必不可少的特点.群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。
此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征,有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解.高效团队中的成员能迅速准确地了解彼此的想法和情感.团队成员必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通;学会面对个体间的差异并解决冲突;学会把个人目标升华为团队的利益。
在交流过程中,每一个人要做到诚实可信，对事不对人。
团队成员可以毫不隐瞒地提出自己的观点和看法，同时关注和倾听别人的建议,然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议，并做出真诚的反馈。
2。
2。
6谈判的技能
以个体为基础进行工作设计时,员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。
但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。
这就需要成员具备充分的谈判技能。
由于团队的问题和关系时常变换,成员必须面对和应付这种情况。
2。
2.7恰当的领导
团队的领导不同于传统组织中的领导.每个团队成员都可以因为其在某方面的特长而在团队中发挥领导作用。
团队可以只有联系人，也可以有团队领导.而团队领导所起的作用并不是传统意义上的指挥与命令，而是对团队成员要提供指导和正确的导向，并要认可和奖励个人或团队所取得的成就：
在重要的决策点，要采用多数人的建议从而避免简单的错误.尽管这种分担领导责任与放权相似，但却远不止于放权。
真正的团队的成员会感到他们享有实现其共同目标的权利。
在不断地探讨团队目的、目标、方法，并培育起充分的理解的过程中，团队成员齐心协力采取行动。
而且，真正的团队常常会在行动前或是行动之后检查团队领导的行为,而不是不过问.当然，最佳团队领导人通常对此表示积极的态度。
有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。
他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不是去指示或控制团队其他成员，而是要担任教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念,这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
2.2。
8内部支持和外部支持
要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。
这包括：
适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统,以及一个起支持作用的人力资源系统.恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。
从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
人们对相互的成长和成功的强烈责任感，能从真正的团队中区分出高绩效团队.有这种额外的责任感作动力，团队的基本特征就在高绩效团队得到了典型的有力扩展：
更深切的目的感、更雄心勃勃的业绩目标、更完善的方法、更充分的相互信任、可以相互替换也可相互补充的技能。
一个团队只有具备了上述的八个特征，它才可能转变成高绩效团队
2．3高绩效团队对企业发展的作用
如今在企业中，高绩效团队的作用越来越明显，根据研究发现,高绩效团队主要高绩效团队的塑造研究有以下几点作用:
（1）增加企业综合竞争力:
随着市场经济的发展，企业的竞争己不局限于一个方面，而团队的合作可以明显地提高企业的综合竞争力。
（2）应付瞬间万变的环境：
技术的变化，设备的变化，工艺的变化,人员的变化，企业所处的环境变化几乎使个体应接不暇，而团队的功能可以弥补这一缺陷。
（3）开发新产品：
许多新产品的开发需要群策群力，高绩效团队的强大的互补性能为开发新产品提供助力。
（4）解决特殊的较重大的难题：
目前，企业的一些重大问题涉及到各个领域，个体的聪明才智毕竟有限，而高绩效团队可以充分地发挥作用.
（5）提高员工的素质：
员工的素质包括很多内容，而合作精神一定是其中的主要内容。
高绩效团队可以明显地提高员工的合作精神以及其他素质。
第三章太平人寿新疆分公司的高效团队建设现状分析
3。
1公司发展概况
2001年11月，中国保险（控股）有限公司（2009年6月更名为“中国太平保险集团公司”，简称“中国太平”）以“太平人寿”名义，全面恢复经营国内人身保险业务。
2001年12月5日，在中国加入WTO前夕，太平人寿宣布在国内复业经营。
复业后的“太平人寿”是我国第六家全国性寿险公司,总部设在上海。
公司注册资本金62。
3亿元人民币，已在国内28个省、自治区和直辖市开设35家分公司和近900家三、四级机构，服务网络基本覆盖全国。
截至2012年底，太平人寿总资产超过1600亿元人民币，期末有效承保金额超过11000亿元人民币，已稳居国内中大型寿险公司行列。
复业以来，太平人寿依托“中国太平”综合性、多元化经营平台,致力于为客户提供周全的保险保障和一站式、一揽子金融理财服务。
公司在个人代理、银邮代理、电子商务等渠道提供涵盖人寿、意外、健康、年金等多种类型的保险产品，用以满足客户养老、教育、疾病、医疗、生存、身故、残疾等多方面的保障需求。
截至2013年12月31日，公司已累计为2500余万客户提供了保额高达14。
5万亿元人民币的保险保障,累计向客户支付赔款和生存金总额超过114亿元人民币，充分发挥了保险“社会稳定器”和“经济助推器”的职能.同时，太平人寿还勇于承担企业公民的社会责任,公司品牌形象和企业声誉获得客户、员工和社会的高度认可.
“让所有的创新都转化为生产力”，是对太平人寿复业以来发展的一个准确概括。
创新求发展,创新促进发展，求真务实的创新则可以促进企业保持长久的竞争能力,可以促进行业的进化和发展。
2003年10月，中国保监会主席吴定富到太平人寿总部进行视察，在听取了公司的情况汇报后,吴定富把太平人寿不俗业绩的取得，高度概括为四大创新:
经营理念的创新，经营方式的创新，增长渠道的创新和业务领域的创新,称赞太平人寿已“成为中国保险界的一颗新星"。
3.2.公司组织与人员概况
太平人寿人力结构和目前大多数国内寿险公司采用的结构类似,主要分为内勤和外勤人员.内勤主要指公司各层管理人员，负责公司财务、人力、营销、运营、培训等方面的管理;外勤则是指公司的个险业务代理人和银保、团险的营销人员。
太平人寿组织结构如图
公司目前按职能部门和业务系列进行划分，企划部、财务部、人事行政部和运营部由总经理直管，属于后援部门。
个险、团险和银保三个业务系列为业务部门，分管经理向总经理负责,同时也是公司总经理室成员，参与公司总体决策和方向把握。
公司高层干部均为大学本科以上学历，一般具有8年以上的保险行业管理经验,具有深厚的基础和优秀的管理能力。
公司中层干部一般由其他公司引进，特点是年龄较低，学历较高，大学本科以上学历占比85％以上，从事保险行业时间不长,在2至5年之间，具有一定的专业技能，但管理能力欠缺.公司外勤普遍年龄在35岁以下，主要是公司在招聘之就对年龄作了一定的限制。
从目前的销售业绩来看，31一35岁之间的人均保费最高,除了有一定的行业经验外，较成熟的社会关系是重要因素.25岁以下的基本上以毕业不久的大学生为主,一部分时对保险有一定的了解，受行业吸引加入到公司;另一部分是因为没有找到更好的工作,暂时到保险公司。
这部分员工由于各方面原因，业绩不理想.公司目前外勤人员一方面由其他公司引进，特别是展业和带队能力突出的业务经理，在短时间内无法靠自己培养,只能通过提供更好的待遇和以前行业内人员的互相交流吸引过来。
成立初，太平人寿即提出“三高"理念，即“高素质、高品质、高绩效”。
希望通过太平人寿独特的选人、用人机制来创造一支具有超强战斗力的队伍。
从目前外勤团队的表现来看，离这个目标还有相当的差距。
由于行业内固有的恶习，想在短时间内改变外勤的面貌需要更多的努力。
3.3公司企业文化
太平人寿在企业人话建设方面开展了许多创新而卓有成效的工作，双成理念的提出,晨会、创富特训营等，比如唱到的诚信、行为规范、执行，对于引导了保险企业文化发展的脚步。
太平人寿企业文化战略的实施，理顺了公司内外部各要素之间的关系，促进了公司内外广泛合作、共同发展，有利于全体员工明确公司发展目标和方向，营造公司上下休戚与共、齐心奋斗的文化氛围，使公司保持强大的向心力，有利于发扬光大太平人寿“高素质、高品质、高绩效”等传统文化特征，塑造兼容并蓄、宽厚包容的富有时代精神的新型文化个性，提升公司现代性、国际性、专业性,培育公司员工的自信心、竞争意识和创新精神,最大限度的提升公司的综合竞争力。
3．3．1物质文化
企业物质文化是企业的实物条件和外观形象，直观表现文化氛围，精神风貌和管理水平.由于太平人寿保险公司,受业务量和资金规模的限制。
在物质基础和物质文化的建设中遵循适度而得当的原则。
比如，营业场所和工作场所的装修布置应简约轻快、明朗温暖，不迫切求奢华和气派.以人为本,提供舒适的休息环境和娱乐环境，把握员工需要，并努力创造条件满足员工的合理需求，提高员工的满意度。
3.3.2精神文化
企业精神是企业发展过程中着力培养来的，为全体员工所认同的一系列企业群体意识的信念追求，风尚习俗等的综合反映，它是企业优良传统的结晶和精神财富。
太平人寿在精神文化方面分别从领导者主动提倡和鼓励、有关专家悉心指导和帮助、广大员工积极认同等几个方面，创建企业的精神文化。
同时太平人寿的发展和内外部情况的变化，每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化支撑和推动,与时俱进的吸收增加新的思念观念，以取代旧的思想观念,并为大多数成员予以认同，为发展的每个阶段提供支持，将精神文化转化为企业发展的合力与张力.
3。
3.3制度文化
制度文化是企业在长期经营活动中形成的成文和不成文的制度，包括企业法规、经营制度、管理制度以及习俗礼仪等。
太平人寿保险产品是提供损失补偿与经济保障的特殊金融产品，因此其在保险公司经营和管理的各个环节上,都对诚信有着比之其他行业更高的要求，因为保险产品专业性强的特点，会产生一批购买保险目的明确的特定顾客，要以诚实守信的行为,为保护提供优质服务，塑造良好的企业形象,赢得消费者认可与口碑，无论是客服热线的工作人员接听保护来电的用词和语气，还是保险业务员接待或拜访保户的衣着与谈吐，都能够从侧面体现出太平人寿的制度规则.
3。
4公司建设高效团队的现状
（1）保险代理人员素质参差不齐对人寿保险产品的销售还是通过代理人销售，太平人寿虽然倡导“三高”理念，但是到了各个营业单位由于各方面压力原因，没有严格执行录用标准，导致一部分不符合公司标准的人员成为公司代理人，影响了整个营销队伍的整体素质，从而影响后续的人员培训、业务推动、组织实施、售后服务等若干环节。
目前的太平人寿湖北分公司执行力度还不够坚决。
（2）盲目开发客户，工作效率不高,缺乏创新在当前和今后长期的市场竞争中，专业程度、服务手段的扩展和创新已经成为争夺客户和提高声誉的重要措施。
现在大部分代理人拜访客户都是随机的，事前没有周密的计划和安排,也没有分析过哪些是与自己匹配的客户,一客户匹—配什么样的产品以及匹配怎样的销售逻辑，盲目的工作导致了低效率的工作结果。
（3）代理人基础管理薄弱,外勤主管能力差,训练辅导队员的能力不够，由于公司营销人员跟公司是代理关系，代理人没有工资底薪每月赚取的是自己的业务佣金，所以在日常的基础管理上很难统一，如每天的早会出勤、每天的活动量管理及每天工作的记录情况检查。
外勤团队主管的能力比较弱，对队员的训练和辅导不足，对团队管理和掌控能力也不够。
（4）人员流失严重，人力指标没有效大突破保险营销员是采用的代理制而非员工制，所以归属感不强，加之团队的专业学习辅导能力不够，人员容易脱落流失。
太平的人员招聘标准较其它同业公司而言是要高出很多的,选才标准相对严格一些,人力上一直没有重大突破。
3。
5公司建设高效团队存在问题的原因分析
外勤人员在各个公司的流动率都比较高，纠其原因,一是不适应公司文化，现实和预期相差较大，主动离开;二是由于业绩不理想,不能完成公司的考核指标,自然淘汰；三是受利益吸引，加入到同业保险公司，仍旧做保险销售工作.在外勤人员刚进入公司时，为了让他们更快的了解公司文化、产品、展业技能，公司投入了大量的人力、物力,一旦流失，意味着公司必须重新招聘和培训。
尽管保险业的人员流动是一个相当普遍的现象，但从长期看,维持一支稳定的销售队伍是提升公司业绩的保证。
公司的人力基本上保持正增长，人员活动率平均在70％以上。
从目前来看，外勤队伍相对稳定，公司的整套培养系统效力明显，在保持稳定增员的情况下，活动率维持在一个较高的水平。
一般来说，对于新开立的公司，总会有各种吸引行业人才的措施，但一旦公司度过了前期的创业阶段，就要面临人员流失的问题。
整体来看，公司在外勤人员的管理上面，仍然存在以下问题：
首先,公司政策的延续性。
开业伊始，为了吸引人才加盟，公司制定了许多优惠政策，在较短时间内扩大了外勤队伍.当外勤队伍逐渐成型后，公司会考虑各种成本，很多优惠措施将取消，虽然是公司经营的需要，但在方式和方法上要注意考虑，以免导致后来人员的不满,影响队伍的团结和凝聚力.
其次，评价标准。
业务的快速发展是每家保险公司和每位业务员追求的目标。
为了激励业务员多做业绩，公司往往会在不同的阶段设立不同的奖励计划。
诸如任务达标奖、销售精英奖等等。
在这种情况下，保费成了衡量业务员的唯一标准.如果没有保费收入，其它方面的贡献再大,也在奖励范围以外,甚至因为完不成任务还要遭到处罚。
此时，奖优罚劣己失去了其真正的意义,保费收人多的就奖，没有保费收入的就受罚。
虽然激励了少部分员工，但大部分业务员的信心受到打击，整个团队的业绩也会受到影响，毕竟业绩不失一两个优秀员工能做出来的,需要整个团队的努力.
再次，合理的增员计划。
增员目前已成为考核业务主管的一项重要，不可否认增员对建设一支生产力不断增长的团队来说是至关重要的.新鲜血液的注人为队伍带来了新的活力，不但能增加团队的人力,而且还能提升团队的业绩。
随着保险主体的增多，保险市场竞争更加剧烈，大量增员己成为各保险公司抢占市场份额的有力法宝。
但是当增员成为任务时，质量便难以保证。
为完成任务而做到的增员往往是数量上去了，质量下来了.由于增员还可以增加主管佣金以外的收入，许多业务主管往往只知增员而不知留存。
一方面不停的增员，一方面大量的流失，为公司健康发展埋下隐患。
第四章太平人寿新疆分公司高效团队建设的对策分析
4。
1挑选合适的团队成员
团队成员的选拔对于构建一支高绩效的团队是至关重要的。
最具代表的就是贝尔宾的团队角色理论，他通过一系列的模拟练习发现：
任何成功的团队都是由不同性格的人组成的,团队中每个成员具有不同的角色，也就是说成功的团队必须包含担任不同角色的人，他列出了八种团队角色。
根据团队角色理论，
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