企业多样化经营战略研究分析 4.docx

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企业多样化经营战略研究分析4

企业多样化经营战略研究分析

引言

多样化经营是企业谋求生存和发展的重要经营战略之一。

随着市场竞争的加剧,多样化经营已引起越来越多的企业的关注。

企业要想立于不败之地,就必须不断调整产品结构,开发多样化经营,增强对市场需求变化的适应能力。

多样化经营是与专业化经营相对应的。

在二次大战之前,专业化生产被认为是提高工业劳动生产率的最重要的途径,大多数企业把提高专业化程度当作改善生产组织的重要环节。

但“二战”以后,这种情形发生了很大变化,专业化企业不断减少,多样化经营企业急速增多,多样化企业占企业总数的比例不断上升,如美国1969年达到9318%,英国在1979年为7312%,日本1973年达到8311%。

在我国,1985年的工业普查资料显示,一般机械工业行业多样化率为1218%,运输机械行业为1919%,电器机械行业为2018%,精密机械行业为1819%,总的说来比较低,但近几年来呈不断上升的趋势。

多样化经营之所以成为世界各国企业发展的一种基本取向,有其客观的必然性。

它既是一种企业适应外界环境压力的防御措施,也是一种在市场机制作用下企业谋求生存发展和不断开拓进取的手段。

一、多样化经营的内涵及其动因

（一）多样化经营的内涵

多样化经营[1],又称多角化经营或多元化经营,最早是由美国经济学家海格·安索夫（Ansoff·H·I）加以明确界定的。

他认为新产品开发和新市场开发的结合即为多样化经营,而单一的市场开发或产品开发则不属于多样化经营的范畴。

后来,另一位美国经济学家高尔特（M·Gort）在其《美国产业的多种经营和一体化》一书中指出:

“多样化经营是个别企业供给市场异质的产品和劳务的增多”。

这里的“异质”是指产品和劳务的不同种类。

由此可见,多样化经营就是指企业不只是生产某一种产品或提供某一种服务,而是向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。

（二）企业进行多元化经营的动因

1、获取范围经济。

在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。

所谓“可共享的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。

范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同产品的成本小于分别生产每种产品的成本之和。

2、分散风险。

日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短，使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。

由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低于单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面[2]。

3、节约交易成本。

一方面，如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得，在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。

多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以构成一个市场，从内部进行资源调配，从而降低各项交易费用。

另一方面，当企业存在过度生产能力，而这种多余的生产能力以专用性资产的形式存在时，潜在购买者的数量很少，双边垄断的情况和机会主义行为可能意味着高额的交易成本。

在这种情况下，“为了避免运用不同的市场交易不同的专用性资产服务所带来的高额交易成本，企业可能采取多样化”。

4、实现企业可持续发展。

在一种产业之内，企业发展是有极限的。

极限来自于市场和法律两方面。

市场方面，由于每一行业都有其景气循环规律，且某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投产的边际效益就开始递减。

因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。

从法律角度看，政府反垄断立法也不允许单个企业在某一市场独占鳌头。

因此，一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。

5、增加收入。

在企业规模一定的情况下，多样化可实现企业收入的增加，这主要由于以下两方面原因：

（a）多样化可能是惟一可行的办法来对产品进行差异化，使得企业能够实施价格歧视并增加总收入；（b）多样化企业能够更有效地处理需求的相互依赖性。

当需求条件给定时，由许多专业化企业生产一组产品所得的总收入可能低于由多样化企业生产而得的总收入。

多样化企业的定价策略可以考虑产品之间的相互依赖性。

另外，多样化企业资源分配政策的灵活性更高意味着当需求条件变化时，多样性使得企业能够更容易地做出迅速而有效的反应。

二、多样化经营的战略类型及其评价

在企业经营管理实践中,多样化经营方式多种多样,因地因企业而异。

但总的来说,根据企业原有生产经营领域与新发展的生产经营领域之间的关联程度,主要可分三种类型[3]：

纵向多样化。

它是以原有产品为基础向垂直方向扩大生产经营领域的战略。

其具体形式有：

第一种是向前一体化。

即一个原材料生产企业向加工的方向发展,或者是一个加工企业向深加工的方向发展。

如一家生产铝锭的企业,延伸生产铝型材、铝制品。

该战略有利于获得附加值,增加企业经济效益。

第二种是向后一体化。

即一个加工企业向原材料生产方向发展如自行车生产企业除了组装整车外,还生产各种零部件。

该战略的优点是企业生产有稳定的材料来源,保证生产的连续性。

横向多样化。

它是利用原来的技术和市场,向水平方向扩展生产经营领域的战略。

它分为两种类型其一是技术同心多样化。

即以原有生产经营领域中的生产技术为基础,生产用途不同,但工艺技术相近的产品。

如玻璃厂除生产平板玻璃外,还生产玻璃器皿、镜片等产品。

这种战略利用了研究开发能力的相似性,生产技术的相似性,原材料的共同性、设备的类似性等特点。

其二是市场同心多样化。

即利用原有的市场,生产的产品性质虽然不同,但用户相同。

如某公司在生产收割机的同时、还生产农药和农用塑料薄膜。

这几种产品性质虽然不同,但其用户相同—农民。

这种战略利用共同的销售渠道、共同的用户、共同的企业形象,因而有利于促进产品销售,有利于利用原有产品的信誉推销新产品。

它适用于资金、技术力量较强,市场经营销售水平较高的企业[4]。

整体多样化。

它是将生产经营领域扩大到与原有生产经营领域没有明显关系的领域中去的战略生产经营的产品多属跨行业、跨部门的产品。

如广州白云山制药厂除生产药品及医疗机械外,还生产兽药、护肤用品、滋补品、餐具等。

整体化战略可极大提高企业对市场变化的适应能力分散企业的经营风险。

但是整休多样化经营,由于产品结构复杂,市场不集中,资金利用分散,再加上不断开发新产品,要投入大量资金和技术力量,所以企业要实施该战略必须拥有较强的财力和技术力量。

另外，经营战略确定后,选择实现经营多样化的策略具有重要意义。

目前国内外采用的策略主要有三种：

产品延伸策略。

这一策略主要是从企业内部扩展其技术基础,加深和拓宽产品线,实现产品多样化,扩大企业生产经营产品的范围。

企业延伸产品线,一方面要不断发展产品的花色、品种、规格、档次、用途,搞好产品的生产从深度上充实产品线另一方面要不断开发新产品,增加新的产品线,搞好产品的多样生产。

服务延伸策略。

服务延仲就是充分挖掘企业人力、物力和财力,拓宽服务领域,深化服务内容,增加企业效益和社会效益。

企业的服务延伸包括两方面内容一是利用原有的机构设施进行延伸,在搞好内部服务的同时向社会开放,扩大服务对象,为企业增加经济收入。

技术力量较强的企业可以利用先进的技术和优秀的专业人才优势,开展技术咨询和技术服务,进行智力服务延伸。

二是把服务发展到与企业生产经营内容不同的行业中去。

积极独资或联合兴办以服务为主要内容的第三产业。

组建企业集团策略[4]。

在市场多变、竞争激烈的条件下,企业集团作为一种企业组织形式出现,与多样化经营有着直接联系。

发展多种经营需要有企业集团这样的组织形式,而企业集团的发展又必然要走多样化经营的道路。

组建企业集团,实现经营多样化大致可分为两种类型。

第一种是行业内产品多样化和生产各环节联合。

第二种是跨行业投资经营,这样既可获得组合经济效益,又可兼收规模经济效益,这种类型是企业集团发展的趋势。

三．企业经营发展战略的利弊分析

（一）多样化经营之利

从发展的角度考察,实施多样化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势和要求,更为重要的是它对企业寻求更多的发展机会、增强企业的扩张能力、推进企业迅速成长壮大等有积极的促进作用。

1.实施多样化经营战略能够有效地利用资源。

当企业业务处于成熟期,企业可能存在较为富裕的资源,包括资金、技术、人力等有形资源和商标、品牌、商誉、企业形象、管理经验等无形资产。

有形资源是企业进入新领域的物质基础,而无形资产则可以带来范围经济[5]。

正因为企业的无形资产具有扩散效应和连带效应,多元化经营多种产品可以充分共享这些效应。

另外,企业的管理者具有丰富的管理经验和管理水平,这也是一种重要的无形资产。

多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,而管理经验和管理技能一定范围内可以通用。

因此,多元化经营可以使管理者的潜力和能力得到最大范围内的挖掘和利用,使企业的经营更有效率,获取更高的利润。

2.实施多样化经营战略能够有效地分散企业的经营风险[5]

如前所述,现代市场经济条件下,产品寿命周期缩短,市场需求不确定性增强,企业的经营风险越来越大,如经济衰退、经济危机的出现、替代产品的增加、消费习惯的变化及其它社会经济和政治因素都会给专业化生产经营的企业带来巨大的风险。

实施多样化经营战略,无疑可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面或某一产品经营上的损失可由其它方面来弥补,从而达到以盈补亏、平衡收益的效果,在降低经营风险的同时也增加了企业经营的安全性。

从事多元化经营的企业将资源分散到不同的产品或行业经营中,避免了经营范围单一造成企业过于依赖某一市场的弱点,从而使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高了企业的抗风险能力,并减少了风险损失。

实行多元化经营的企业通过涉足新领域、新产业,可能带来新的活力和新的增长点,因此,多元化经营可以有效配置企业内部资源,减少交易成本,提高资源配置效率,在一定程度上分散风险。

虽然多元化经营能为企业带来一定的发展潜力,但是,这并不意味着多元化就一定会获得巨大的成功。

3.实施多样化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能

任何一个企业都拥有一定的有形资源（如厂房、机器、设备、场地、资金、技术、劳动力、营销网络等）,同时也有许多无形的资源（如品牌、信用、商誉、商标、组织管理经验、职工群体素质、企业文化、良好的社会关系等）,这些都是企业的经营资源,是企业取得收益并不断发展的基础和条件。

对这些资源的利用效率和效果直接关系到企业发展的程度。

一般说来,专业化经营只能部分地利用或发挥经营资源的作用,相反,多样化经营能够从整体上优化组合、合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。

此外,各种经营资源的取得都会付出一定的代价和成本,对资源的利用不充分、不合理或不经济,会造成经营成本的相对上升,从而降低经营收益。

多样化经营战略的实施可以避免资源的浪费性使用和不经济利用,充分地发掘经营资源的潜能[6]。

4.实施多样化发展战略能够拓展企业的发展空间和领域

与专业化经营企业只能在某一产品、某一行业的狭小空间领域运行相比,实施多样化经营战略的企业能够根据企业自身的条件及外部环境的变化,在多个产品、多个产业范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其适应市场变化的能力。

其次,多样化经营为企业在更大的范围内以多种产品及其组合参与市场竞争,形成集团竞争优势,促进企业品牌知名度和市场占有率的提高。

此外,多样化经营还能增进本企业与其它企业之间的联合、协作与交流,有利于企业之间在竞争中合作,逐步形成大规模的企业联合体或企业合作同盟,实现企业的长期、持续和稳定发展。

（二）多样化经营之弊

企业实施多样化经营所带来的不利之处主要有以下几方面:

1、管理冲突。

由于企业在不同的业务领域经营,因而企业的管理与协调工作就增加了难度。

比如企业在一个业务领域内实行成本领先战略,这就要求企业在研究发展、市场营销、原材料采购等方面降低成本,甚至反映在企业文化上也要提倡节约风气;而企业在另一个业务领域实行差异化战略,这就要求企业在其整个价值链内寻求差异化的来源,而这种差异化经常以成本的提高为代价,因此企业在这两个业务领域的同时经营就会造成管理理念上的冲突,使管理效率降低。

多样化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等。

2、新业务领域的进入壁垒。

多样化战略与纵向一体化战略同样需克服产业进入壁垒,这就必须付出成本,如额外的广告促销费用等。

同时,在一个完全陌生的新的产业环境经营,往往要冒较大的风险。

由于企业在刚进入一个新的产业时,不具备此产业中经营的经验,缺乏必要的人才、技术等资源,就很难在此产业中立足并取得竞争优势。

3、分散企业资源[7]。

企业的资源是有限的,这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源以及商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。

实施多样化经营必然要分散企业资源,从而对企业原有业务产生不利影响。

如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可耐地进入新的业务领域,就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境,造成经营上的失败。

多元化意味着企业要进入新的产业领域,往往面临着较高的进入壁垒,包括显著的经济规模、资本需要量及主要资源的拥有等。

任何一个企业甚至是巨型企业其拥有的资源总是有限的。

如果企业多元化经营的业务领域过大,即行业跨度过大、产品过多,必然使企业资源分散,容易出现企业内部人、财、物等资源的不足,可能达不到每一行业所要求的最小有效规模,以致每一产业都产生了规模不经济,有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模和维持最低竞争的要求,结果在竞争对手竞争中失去优势,影响了企业各业务领域的经营,最终造成企业整体经济效益下降。

另外,企业多元化经营往往使企业难以形成特色经营,不利于企业的长期发展。

从这个意义上说,多元化战略不仅没有规避风险,反而加大了企业失败的风险[8]。

4.主业优势受到威胁。

大多数企业是在原有业务取得。

一定成功的基础之上才会选择多元化经营战略,但这个度实在是难以把握。

选择相关多元化,产业间具有较高的产业关联性,但需要较大的投入;如果选择非相关多元化,那么所选产业之间缺乏产业间的密切联系,然可防范风险,但企业进入陌生的领域,与市场中原有的竞争者相比竞争优势相当薄弱,势必要占有大量资源来维持新业务的生存和发展,结果造成发展主业的资源面临危机,最终可能会制约主业的发展,同时副业也没有得到长足的发展,甚至会拖垮整个企业[9]。

5.运作费用过大。

企业由单一经营转向多元化经营,涉及众多陌生的产业领域,必将使企业的经营费用上升。

首先,多元化发展的转换成本较高,即企业从一个熟悉的经营领域到另一陌生的领域发展,企业管理层对新成立业务到业务最终产出效益,需要一个学习的过程,在这个过程中,由不熟悉导致的低效率以及机会损失将构成较高的学习费用。

其次,推广费用增加。

多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大,虽然此时可借用原有领域的品牌,但要在新领域中改变消费者原来的认知态度,又必须加大投入,这使已分散的资源更加难以应付。

四、企业实施多元化经营战略的对策[10]

1．核心竞争力是企业多元化经营的根本依托。

美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔曾经有一个形象的比喻:

多元化经营的公司就像一棵大树,树干和数枝是核心产品,较小的树枝是业务单位,树叶、花朵和果实是最终产品,而维系生命稳固树身的根系就是核心竞争力。

尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。

企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。

当然,企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力,企业的核心能力要靠企业的长期培植。

企业的多元化经营必然涉及到企业核心竞争力问题。

不管企业实施何种形式的多元化,培养和壮大核心竞争力都至关重要。

企业核心竞争力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

它可能表现为先进的技术或一种服务理念,其实质是一组先进技术和能力的集合体。

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新市场机会的重要手段。

稳定而具有竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和生存基础。

企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济效益,把增强企业的核心竞争力作为第一目标,在此基础上兼顾多元化。

从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。

由此可见,企业应该根据其所拥有的核心竞争力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。

2．选择相关多元化是企业多元化经营的重要方向。

多元化经营战略的多元化产业选择有两大类型:

相关多元化和非相关多元化。

相关多元化是指所选产业间具有较高的产业关联性,这是产生协调效应、实现范围经济的基础,其缺点是风险较大。

非相关多元化则是指所选产业之间缺乏产业间的密切联系,虽然可防范风险,但将失去协调效应和范围经济利益。

比较防范风险和可获收益,应尽可能选择相关联的多元产业。

企业要选择能发挥本企业优势与现有主业相关联的新业务,资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益,最终发展为竞争优势。

实践证明,新产业领域与主导产业相关联性的高低决定了多元化成功率的大小,相关联性越高,越容易实现资源共享和优势互补。

当然企业也可以采用非相关多元化经营,但对资源和管理方面要求更高,风险也更大。

3．主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础。

实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力,并在一_个领域中拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。

多元化意味着企业要进入新领域,由于对新领域的信息不完全和缺乏技术及人才方面的专长,进入风险较大,成本较高,新业务短时间内又无法为企业带来足够的利润回报。

因此,如果主营业务没有相当的规模和可观的利润,多元化战略就需要格外的谨慎,否则企业不仅在新领域会面临危机,而且会使现有主营业务受到牵连。

4．把握时机是多元化经营的重要因素[11]。

企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题,只有当企业的专业领域地位非常稳固,已具备良好核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益时才适合考虑。

美国学者伊查克艾迪思博土在20世纪80年代提出了企业生命周期模型。

该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征,他认为,企业的生命周期包括三个阶段十个时期。

第一阶段:

成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期。

这个时期也可称为产品或市场的导向阶段。

企业的成功完全依赖于企业家的能力,也就是说是创业企业家赋予了企业的生命。

第二阶段:

成熟阶段,包括盛年期、稳定期。

这是一个快速成长的时期。

这既是一个企业成长的陷阱!

也是企业成长的转折点,这一时期,专业化的管理非常重要。

当企业发展到第三阶段时,这时的企业家必须是拥有企业家精神的管理者,是能够在一个已建立的企业中开拓新业务的人,也就是说,企业家需要既具有创业企业家的发现、开拓创新的能力,又具有一般专业管理人员管理能力。

根据企业成长模式和生命周期可知,处于成熟期到衰退期阶段的企业应该积极考虑多元化,寻找新的经济增长点,实施行业战略转移。

由于资本经营和低成本扩张的诱惑和推动,多元化经营战略被许多企业奉为企业做大做强的重要手段,纷纷效仿。

其中不乏有成功的案例,但绝大多数实施多元化的企业不仅没有给企业带来长足的发展,反而使企业走向衰败。

国内的企业将实现规模扩张作为多元化的目的,导致很多企业在多元化的过程中却不考虑自身的优势何在,而是盲目追随。

从全球市场看,真正依靠多元化成功的企业也并不多,大多数企业并没有找到多元化成功的核心。

因此,已经开始实施多元化的企业和将要实施多元化的企业应该慎之又慎。

五、多样化经营战略的实现路径

（一）两条基本路径

内部扩展与外部并购企业实施多样化经营战略,意味着企业的经营突破了一个行业的范围,向多个行业的多种产品方向发展,它是企业向外扩张的一种策略。

从这个意义上讲,企业实现多样化经营战略就有两条可供选择的基本路径:

一是通过企业内部投资新建方式扩大生产能力,逐步向其它行业扩展,称之为内部扩展;二是从企业外部购并其它行业的企业或公司,直接跨入多样化经营行列,称之为外部扩展或外部并购。

1内部扩展。

指企业以自身的条件为出发点和依据,在企业内部原有基础上扩大投资,增加设备和技术力量,创新产品,逐步拓展事业领域,向多行业、多产品经营发展的过程。

内部扩展的基本特征是:

（1）企业完全依靠自身的力量来达到多样化经营目的,在扩展过程中所开发利用的资源是企业长期的积累;

（2）企业的实力是决定其扩展能力（包括规模、速度、效果等）的关键,两者之间或正相关关系;（3）内部扩展的主要表现是企业设备的更新和增加、人员的充实和提高、技术的引进和创新、新产品的开发等,换句话讲就是企业规模的直接扩大和经营内容的增加。

2．外部并购。

“并购”是指企业通过产权交易取得其他企业的控制权,实现自身目标,扩张经济实力的一种经济行为。

企业并购的基本特征是:

（1）并购是通过产权市场进行的,产权市场及其相关法律法规的建立和完善是实现并购的基本前提和保障;

（2）并购是企业与企业之间的产权交易,只有产权界定清晰、明确的企业才能够进入并购市场;（3）企业并购大多是在市场中介组织（如资产评估部门、会计师事务所、律师事务所、投资银行等）的协助和支持下完成的。

（二）两条路径的比较分析[12]

1．从实施的难易度看:

内部扩展主要依赖于企业内部条件,因而组织实施的难度较小,易于实现;而外部并购涉及到诸多因素和环节,需考虑和解决的问题较多,实施难度相对较大。

2．从进入新行业的壁垒方面看:

内部扩展意味着生产能力的新增加和进入新的领域,因而面临着行业进入的全部壁垒,还容易导致市场竞争的加剧,甚至遭到竞争对手的报复;而外部并购并没有给行业增添新的生产能力,既降低了行业进入壁垒,在短期内也不会改变行业内部的竞争结构,从而大大缩小了引起价格战或报复的可能性。

3．从风险和成本角度看:

内部扩展需花费大量的时间和财力获取原材料、寻找销售渠道和市场,致使多样化经营的不确定性增大,而且由于企业不具备经验优势,进入新行业、新领域的成本和风险往往高于原有企业（除非企业进入新领域时在技术和效率方面有重大突破）,所以,这条路径的风险和成本相对较高;相反,采取并购方式,企业可以利用原有企业的各种有利条件、资源和经验,大幅度减少发展过程中的不确定性,从而降低风险和成本。

4．从组织管理方面看:

内部扩展仅仅涉及到内部机构、人员的调整和资源的重新配置,易于组织和协调,为此而发生的交易费用也比较低;而外部并购涉及面广,需要处理多方面的关系,组织管理结构一般也会发生相应的改变,因此对管理的要求较高,需付出的交易