生产与运作管理学习大纲.docx
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生产与运作管理学习大纲
运营管理
绪论
一、社会（经济）组织
业务职能——生产与运作
过程时间
（经济）目标品质
按需数量
企业利益的目标实现
高效
低成本低消耗
低占用
二、生产与运作系统
以具有代表性（最复杂）的机械工业企业为例
（一）具有系统性、复杂性和长周期性
（二）现代工业企业在生产力方面的四个特点
1、采用现代科学技术及装备体系
2、内部聚集着一群既分工又协作的劳动者
3、完成社会分工一个相对独立的部分
4、是国民经济的一个基本单元
是一个多目标、多方面、多层次，具有复杂联系、相互作用和影响的系统。
三、生产与运作管理的核心问题
劳动生产率
分工机器机器体系
外部市场多品种需求
品种更新换代
内部分工与协作
专业化适应性的问题
①分工提高劳动生产率
亚当·斯密：
扣针业的例子：
“穷一日之力，幸成一针。
分工，辅以机器。
拉直，截断，成形，抛光……每日每人平均4800枚。
”
第二汽车制造厂大拉床的例子：
发动机表面加工，用专用设备大拉床，往返72秒钟的加工量，在当时第一汽车制造厂用通用设备和部分专用工装来加工，需要一个工段，32台设备，一周的时间。
②专业化又与灵活性、适应性相矛盾
从生产力的角度研究（内部的）分工与协作问题
建立高效系统充分利用问题
建立灵活的高效系统问题
知识经济、虚拟企业、社会分工与协作。
四、管理的内容
（一）层次战略规划战略目标核心能力
产品和服务的开发和选择、设计、工艺、设备
系统配置硬件系统、选址、设施布置
作业组织设置作业单位、工作地、工作设计、
计划、指挥、调控
（二）相关方面物资人力技术
质量财务等
设备
（三）方式福特（流水线）
丰田（成组技术）
JITJust-in-time
Materialrequirementsplanning
MRP
Manufacturingresourceplanning
第一章基本概念
一、生产过程
（一）生产将输入转化为输出的过程，将生产要素转化为有形产品和无形服务的过程。
（二）生产过程从输入到输出
输入——劳动对象、原材料
输入——开发
广义制造生产过程，是从生产技术准备开始，直至将成品制造出来。
二，生产过程的分类
（一）按输出的形态分有形
无形
（二）按工艺过程的特点分连续
离散
（三）按生产组织特点分备货
订货
（四）按主体分劳动工艺
运输
检验
服务
非劳动自然
（五）按功能和作用分有效
无效（等待）
三、服务业的特点
（一）服务是无形的，生产与消费是同时的
（二）服务需求是即时的必须当即满足
（三）服务是高个性化的，劳动密集型的
（四）服务对象亲自参与生产过程，生产过程是现场区域性的。
四、机械制造企业生产过程的特点
（一）产品结构复杂
（二）具有加工—装配的阶段特点
（三）制造工艺复杂、工序多
（四）设备和装备种类繁多
（五）各种工序加工劳动量差别大
（六）品种多、型号规格复杂
五、合理组织生产过程的基本要求
（一）生产过程的连续性
（二）生产过程的平行性
（三）生产过程的比例性
（四）生产过程的均衡性
（五）提高专业化程度和适应性
六、生产类型
（一）定义按工作地的专业化程度所进行的一种分类。
其分类标志是工作地在一定时间内所担负的工序数目。
其作用是反映生产过程的内在联系和规律。
（二）三种基本的生产类型
大量大批1—10
成批10—40
单件小批40以上
（三）不同生产类型的特征（包括劳动分工、技术、工艺、装备、生产组织、劳动生产率、成本、效益）
单件小批批量大批大量
生产重复性稳定性差中好
劳动分工粗中细
工人技术要求高中低
设备工装通用部分专用专用
生产组织工艺专业化混合对象专业化
管理体制分散混合集中
劳动生产率低中高
成本高中低
适应性好中差
第二章生产与运作战略
一、生产运作战略
（一）企业战略的地位
1总体战略是长期规划、总体规划，
其中包括营销产品开发、人力资源、财务、生产运作等战略。
2生产运作战略的特点
（1）一致性
（2）贡献性
（3）操作性
（二）生产运作战略目标和核心能力
1成本、品质、交货期、制造柔性
2核心能力
（1）叙述
企业获取各种资源并将其集成、转化为企业技能或产品的能力。
企业组织各生产要素，使各生产环节协调统一，高效运转。
市场竞争中能保持长期稳定的优势，获得持续而不断增长的经营业绩的能力。
企业在特定经营中了取得竞争能力和建立竞争优势提供基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合。
（2）观念：
特色
个体与整体
中心位置具有辐射效用性
（三）生产运作战略类别
1成本领先战略、专业化
2别具一格的战略，关键要素上形成特色
3聚焦战略，市场细分
4生产能力发展战略，规模
5产品与工艺技术战略
6供应生产一体化战略
二、产品开发
（一）产品开发的战略特性
1市场
2企业的发展方向
3企业的生产系统结构
（二）产品及开发的逻辑结构
1原理→结构→零部件→材料
加工方法
2功能结构………
下位功能（手段）………
上位功能（目标）………
……………………
3基础研究→应用研究→新产品开发
新产品开发
产品构思→产品设计→工艺设计
产品设计
总体设计→技术设计→工作图设计
工艺设计
工艺分析和审查→拟定工艺方案→编制工艺规程
工艺装备的设计与制造
新产品试制
基础研究：
自然规律的发现
应用研究：
应用自然规律的发明、尝试、验证
工艺方案：
工艺性质和内容、加工路线、设备工装、工艺参数
工艺规程：
指导性文件、工艺守则、加工路线单、工艺卡片
工艺装备：
所需工艺装备，尤其是专用装备、技术经济、分析投资回收期，追加投资回收期。
目的准备场地
样品试制验证设计图纸、设计文件试验车间
批量试制验证工艺工装、工艺文件生产车间
第三章生产过程的时间结构
一、生产周期ts105
二、时间流程及干涉
劳动对象在各工作地的占据及分布
三、零件的移动方式P23—P27
n=4m=4
t1=4,t2=10,t3=5,t4=15
叙述图示ts101,ts102,ts103,ts104
顺序移动，160。
平行移动，85。
平行顺序移动，100。
四、作业排序P259
（一）概念分类及表示方法
1、概念
当有N个劳动对象要通过M个工作地加工，顺序不同导致效果不同时。
2、分类及表示方法
m×n/FLW/Fmaxn/m/FLW/Fmax
（二）方法
1、FLW
（1）单台m=1
（2）m=2s106
（3）m=3①特例
②按一般m=2
（4）m>2①关键零件
②排序系数
③综合
排序练习
J1J2J3J4J5
A21455
B22282
C42383
D43132
五、流水线的组织设计
（一）流水生产及组织设计
1、流水生产劳动对象按照一定的工艺过程顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度连续的重复的生产过程。
2、分类
（1）劳动对象移动与否
（2）劳动对象的数目
（3）连续程度
（4）按机械化程度
3、组织设计
（二）单一对象流水线的组织设计
1、确定流水线的节拍
（1）节拍流水线上出产前后两件相同制品的时间间隔（R）
（2）
Fe—制度工作有效时间
N——（年）计划产量
2、工序同期化通过技术和组织措施将工序时间予以调整，使之与节拍成整倍比关系。
3、计算设备（工作地）数量和设备负荷系数
（取整）
4、确定流水线节拍和实现节拍方式
5、计算工人人数
6、平面布置
7、编制流水线标准工作指示图表s107
规定流水线上各工作地祥细工作制度
8、计算流水线经济效果指标
（三）多对象流水线的的组织设计
1、可变流水线
（1）条件①调整工作量
②负荷结构
（2）①时间分配
②要求
2、混合流水线
（1）条件①以组织单位，组内顺序不变
②不调整
（2）
第四章生产单元的设置
一、工作研究
（一）工作研究的概念
1系统地调查那些影响工作效率和经济效果的要素和方法，是工作设计、制订工作标准的基础。
2对象：
对一个工作基本单元的研究
一个岗位，一个工作地
（二）、工作设计
1概念：
怎样划分工作单元和怎样去操作
2影响因素
（1）分工与劳动生产率
（2）劳动者体能及运用
（3）人机工程
（4）劳动者工作心理
（三）定额时间
1、在一定的生产技术和组织条件下，完成某项工作所必需的时间消耗限额
2、时间消耗分类，P160-163
二、设置生产单位的影响因素P130—P131
（一）企业的产品方向、结构、工艺特点
（二）企业的专业化与协作水平
（二）企业的生产规模
流程再造物流供应链
三、设置生产单位的专业化原则
（一）工艺专业化原则
（二）对象专业化原则
1、特点
2、形式
3、优缺点
四、成组技术
（一）概念，运用相似性原理，将同种和相似劳动集中起来，将高专业化的生产技术和组织方法运用于批量生产
（二）相似性原理
（三）成组的内容及方式
族，组的概念
1、劳动对象成组，零件组
2、成组设计
3、成组工艺
4、成组加工
成组工艺中心、成组生产单位、成组流水线
第五章生产系统的运作
一、计划管理
（一）计划管理原理
计划的概念：
预先为协调和平衡作安排
为了实现目标，制定指标和标准，落实任务和分工，使各单元，各要素时空平均，资源充分利用，提高效率和效益。
特征：
具体化，可操作性
对象：
各种资源，包括时空
核心：
平衡平衡中实现分工协作，
实现有序，实现效益最大化。
平衡需要满足
任务能力
时间交接
（二）计划的种类
1、按内容划分：
综合计划、专业计划
2、按时间划分：
二年以上，长期规划
（一~二年）中期计划
一年以下短期计划。
（三）企业年度综合计划体系P187s114
年度生产计划的编制
计划指标的确定
产品生产进度计划
二、生产作业计划编制
（一）任务分解（零部件分解）
（二）确定生产作业计划的单位
（三）制定期量标准
（四）生产能力的细致平衡
（五）生产作业计划的编制
三、三种不同类型的平衡重点
（一）大批大量
1、数量平衡生产能力一致
在制品问题
2、流水线的组织设计
（二）单件小批
1、时间平衡生产周期生产提前期
能力负荷问题
2、网络计划技术
（三）多品种批量生产
1、数量和时间的平衡数量与时间的转换
设备负荷问题
在制品问题
成套率问题
2、累计编号法
四滚动计划方法
（一）、概述：
将计划分为若干个计划段，执行实施计划后，根据情况及变化，将原预定计划细化为实施计划，并向前推进一个计划段。
（二）、示意图s108s115
（三）、概念：
计划期，滚动期
（四）、优点：
远谋，应变
五网络计划技术
第六章准时生产制JIT
一、基本概念
（一）含义在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品（零件、部
件、成品）。
（二）指导思想
绝对必要，必要增加价值
追求“绝对”
绝对最小，最小消耗和占用
（三）集中焦点减少在制品在制品向“零”挑战
一个流，物流流畅；“超级市场”生产方式
二、途径和方式
（一）原因分析
（P419图17-1）s109
（二）生产组织（计划）方式
推进式
牵行式
s121
三、丰田的看板控制系统
（一）布置示意图（P423。
图17-4）s110
（二）看板
1、传递看板及内容（P424，图17-5）s111
2、生产看板及内容（P425，图17-6）s112
（三）用看板组织生产的过程（P425，图17-7）s113
（四）看板数量及其意义
1、需要看板数
N=Nm+Np
Nm=DTm（1+Aw）/b
Np=DTp（1+Ap）/b
平衡条件：
批次×批量=平均日需过程×周期
2、看板数量的意义
入口处在制品=传递看板数×标准容器数量
出口处在制品=生产看板数×标准容器数量
看板数受生产时间、传递时间、容差的影响
四、准时生产制的改进方向
（一）生产平准化品种、工时和设备负荷的均衡
（二）减少调整准备时间
1、提高生产系统的柔性
2、减少调整准备时间的方法
（三）建立准时生产制制造单元
（四）准时采购
（四）从根源上保证质量
第七章物资管理
一、物资管理的任务及内容
（一）物资是指直接用于生产消费的生产资料，或除厂房、设备等固定资产以外的生产资料。
（二）任务：
保证生产按品种、质量、数量、时间供应
减少消耗
降低费用降低占用
降低采购费用
（三）内容采购、验收入库、储备保管、发放、核销、废旧回收和利用
二、物资消耗定额和储备定额
（一）物资消耗定额
1、定义在一定的生产技术和组织条件下，制造单位产品和完成某项生产任务所必需消耗物资的标准数量
2、基本方法（P305）
（二）物资储备定额
1、定义，在一定的生主技术和组织条件下，为保证生产正常进行所必需的物资储备数量标准。
2、种类
（1）按定额的作用分类
经常性储备
保险性储备
季节性储备
个别储备定额
（2）按综合程度分类
类别储备定额
三、采购计划
（一）确定需要
1、直接计算法（P305）
2、间接计算法（305）
净需求=需要量-库存量-预计到货量
（二）选择供应商
（三）确定采购批量
（四）降低采购运费成本
四、仓库管理（P309-P310）
（一）验收入库
（二）保管
（三）发放
（四）清仓盘点
五、物资管理体制的选择
（一）集中管理
（二）分散管理
第八章物料需求计划（MRP）
一、概念及特点
（一）基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产
（二）适用类型更适用于多品种小批量生产的加工装配式企业
（三）特点按反工艺顺序确定制品的需要数量和时间，是企图用计划来实现JITs105
（四）在生产经营中的地位s120
二、MRP的输入
（一）产品出产计划P239表10-2
（二）产品结构文件
1、产品制造过程的阶段、层次、产品组成的部件及零件元件
2、注意问题，零部件，层次处理s122P242t10-7
（三）库存状态文件
四、MRP的输出
（一）输出项目内容s123
（二）处理过程举例
净需求=需要量-库存量-预计到货量
s128s124
练习s127
五、MRPII
（一）特点相关能力的平衡形成一个完整而祥尽的计划
（二）过程s125
六、MRP参数设计
（一）计划期的长短
（二）计划的时间单位
（三）ABC分类问题
（四）系统的运行频率
（五）需求跟踪功能
（六）固定计划订货功能
（七）“重生”与“净变”方式
（八）变型产品
（九）安全库存
（十）提前期
（十一）批量
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