某某集团人才评价中心开发方案.docx
《某某集团人才评价中心开发方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某集团人才评价中心开发方案.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某某集团人才评价中心开发方案
XX集团人才评价中心
开发方案
1什么是评价中心
评价中心（AssessmentCenter），在第28届评价中心国际会议给出的定义是：
评价中心是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被评价人主要从专门设计的模拟情景中表露出的行为做出判断，这些判断被提交到评委参加的会议上或经过统计方法加以分析整合。
在为达成评分意见统一的讨论过程中，每位评委要全面地解释被考核人行为的原因，提交评分结果，讨论的结果是按照设计好的以测度被考核人行为的维度/竞争能力（Dimension/Competence）或其它变量给被考核人绩效总评。
应当运用统计的方法以符合专业认可的标准。
简单地说，评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件（Exercises）中表现出的行为特征的操作程序。
评价中心源于20世纪20年代，最初用于军事目的。
1948年出版的《对人的评价》第一次使用了“评价中心”一词并详细介绍了评价中心在第二次世界大战期间在军事上的发展与应用。
布奈博士（DouglasBray）和比哈莫博士（WilliamByham）是早期对评价中心进行工业应用研究的著名心理学家。
布奈博士1956年应美国AT&T公司之邀负责设计并指导对贝尔系统管理人员的职业发展进行纵向研究，引入26个维度以及业务游戏（BusinessGame）、无领导小组讨论、文件筐作业等测评情景，连续两个夏季共对422名员工进行了测试，在随后的25年内又对这些人中依然留在公司内的至少进行了两次以上的评估。
评估获得了成功，并成为贝尔系统管理人员获得晋升的标准评估手段。
2评价中心的作用
1、用于筛选人员。
重点在于挑选这样的应聘人员，他们表现出胜任工作岗位所必需的行为；
2、用于员工职业发展。
重点在于考察员工哪些方面有优势，哪些方面尚欠缺，接着进行培训以克服缺陷。
3评价中心的评分维度
人们总是希望能从尽量多的方面对被评价者进行评价，但人的信息加工能力是有限的,如果评分维度过多，就会增加评分者的信息加工负担，造成评分误差。
Russel的研究表明，如果评价中心的维度过多，评分者对某个维度的评分就会受到其它维度的影响，从而产生晕轮效应。
这样，一些维度尽管表面上名称不同，但在实际评分时却被当作同一个维度进行评价，这就违背了设计者希望区分多个维度的初衷，并浪费了资源。
Gaugler和Thornton曾研究了评分维度的数目对于评分的影响。
研究者让评分者分别使用3个、6个和9个维度对被评价者的行为进行评价。
结果表明，使用3个维度时，对行为分类和评分的准确度（ratingaccuracy）最高；而使用6个维度时，行为观察准确度（observationalaccuracy）最高。
因此，他们提出在评价中心中应尽量减少评分维度。
国内研究者吴志明也曾做过相似的研究，他的研究表明，评分维度为3个和6个时，评分者的评分一致性都很高，而评分维度为9个时，评分者的评分一致性会有很大的下降。
因此从加强评分一致性与改善评分效果的角度出发，他建议在评价中心的一个测评情境中，评分维度应以6个左右为宜。
4评价中心中的评分效果
评价中心中的评分是一个非常复杂的过程。
评分者要从被评价者所表现出的诸多行为中辨别、筛选、记录其典型行为，做出最终评价；观察和评价的过程需要在很短的时间内完成。
这些对评分者的要求是非常高的。
衡量评分效果通常有两个指标：
（1）、评分准确度（rating-accuracy），即将评分者的评分与专家的评分（又称基准分数，TrueScore）进行比较，两者差异越小则评分越准确，它反映的是评分的结果；
（2）、行为观察准确度（behavioral-accuracy），指评分者对被评价者典型行为回忆（或再认）的准确程度，它关注的是评分者的信息加工过程。
5改善评分效果
改善评分效果最有效的方法，就是在评分之前，由专家对评分者进行系统的培训。
目前最常用的培训方法有两种：
行为观察培训法（Behavioralobservationtraining）和参照系培训法（Frame-of-referencetraining）。
1、行为观察培训法（Behavioralobservationtraining，简称BOT）
行为观察培训法着眼于评分者的“观察”，而非“评分”。
Thornton和Zorich假设在评分时，评分者的观察过程和评分过程是分开的。
他们认为，评分者的观察过程包括对被评价者行为表现的觉察（detection）、知觉（perception）和回忆（recall）（或再认，recognition），而评分者的评分过程则包括对信息的分类（categorization）、综合（integration）、评价（evaluation）。
Thornton等人认为评分误差主要是由于评分者评分时掌握的信息不足所致，因此，如果能够设法改善评分者对被评价者行为的观察，评分的有效性就会提高。
BOT并不关注评分者对信息的综合和评价，而主要是教授给评分者一些观察和记录被评价者行为的方法，比如行为观察训练。
同时，BOT鼓励评分者先观察后评分，即观察时先详细记录被评价者的行为表现，待观察完毕后再统一评分。
BOT培训效果的评估指标通常是行为观察准确度。
这里的假设是：
如果评分者能够更好的观察被评价者的行为，他就能够更好的回忆（recall）或再认（recognition）被评价者的行为，从而使评分更加准确。
行为观察准确度是基于一些客观的、可以量化的指标。
采用较多的方法是：
研究者要求评分者对测试情境中被评价者的某一特定行为或事件的出现次数进行估计，然后将这一估计值与该行为在测试情境中实际出现的次数进行比较，从而得出行为观察准确度的指标。
Sulsky和Day[11]提出了行为观察准确度的另一种测量方法：
行为再认（behaviorrecognition），研究者首先发给评分者一份行为列表（behavioralchecklist），评分者需要判断表上所列的这些行为是否在测试情境中出现，然后，研究者利用信号检测论的方法，计算出评分者的行为观察准确度。
2、参照系培训法（Frame-of-referencetraining，简称FOR培训法）
参照系培训法强调按照统一的评分标准来培训评分者，即在所有评分者头脑中形成统一的评分参照系（frame-of-reference）。
FOR培训法是以认知心理学中的图式驱动（schema-driven）理论为基础的，它假设评分者的评分过程是一个自上而下的认知加工过程，评分者的观察和评分是同时进行的，这与BOT的假设是完全不同的。
同时，图式驱动理论认为，日常生活中，人们在头脑里逐渐形成了一整套图式（schema），这些图式中包含着他们评价他人的标准和尺度，他们在评分时也倾向于使用自己的图式（或称标准）去评估被评价者的表现。
但是，不同的评分者头脑中的图式往往是不同的，这就造成了评分者评分标准的不统一，进而影响评分的准确性。
因此，在FOR培训中，培训者要求评分者按照事先制定的统一的评分标准（或称图式）去仔细观察被评价者所表现出的典型行为，并同时做出评价（即on-lineevaluation）。
FOR培训法的假设：
如果评分者按照专家提供的维度和标准进行评分，评分就会更加有效。
FOR培训的方法：
首先，培训时强调评分的多维性，向评分者解释各个维度的定义，并详细说明每个维度上的不同水平上都有何典型行为表现，在FOR培训中，通常会使用行为尺度评定量表（behaviorallyanchoredratingscales,简称BARS）；第二，鼓励评分者一边观察一边评分，而非先观察后评分；第三，为评分者提供模拟评分的机会，并针对他们的评分给予反馈。
在FOR培训法中，通常使用评分准确度这一指标来评估培训效果。
3、两种培训法效果比较
Woehr和Huffcutt进行了一次元分析，比较了不同培训方法的效果。
他们总结后发现，通常用来评估培训方法有效性的因变量有以下4种：
（1）晕轮效应（haloerror）；
（2）宽容效应（leniencyerror）；（3）评分准确度（ratingaccuracy）；（4）行为观察准确度（observationalaccuracy）。
其中，BOT可以显著提高行为观察准确度，而FOR培训法提高评分准确度的效果最为明显，同时，两种培训法都能在一定程度上降低晕轮效应和宽容效应。
Woehr和Huffcutt同时提出，在FOR培训中需要注意的是，培训者提出的评分标准（或绩效标准，performancestandards）是否反应了企业的真实要求；另一点需要引起重视的是，不同培训方法的组合（例如将BOT和FOR相结合）会产生更好的效果。
6评价中心的效度
1、评价中心的结构效度
评价中心的结构效度通常有两个指标：
汇聚效度（convergentvalidity）和区分效度（discriminantvalidity）。
汇聚效度，指同一评分维度的评分在不同测评方法之间的相关，相关系数越高，说明汇聚效度越好。
区分效度，是指同一测评方法内不同评分维度之间评分的区分性，也用相关系数表示，相关越低，说明区分效度越好。
对于评价中心结构效度的研究，多采用多质多法（multitrait-multimethodmatrixapproach,MTMM）和验证性因素分析（confirmatoryfactoranalysis,CFA）两种方法。
Schleicher等人提出了改善评价中心结构效度的建议：
（1）、减少评分者信息加工量，帮助评分者更加有效的加工信息；
（2）、为各个评分维度提供更加清晰、详细的解释；
（3）、使评分者按照评分维度（而非测评方法）来加工、组织和评价自己获得的信息。
2、评价中心的效标关联效度
已经由充分的证据表明，评价中心具有良好的效标关联效度，可以较好的预测被评价者未来的工作表现。
Gaugler等人对关于评价中心的研究得出的107个效度系数进行了元分析，发现在不同的效标类型下，评价中心的效标关联效度分别是：
绩效评定为0.36、潜能评定为0.53、培训中的表现为0.35、职业生涯进展为0.36。
评价中心应用于不同目的时的效度是：
选拔为0.41、提升为0.30、早期识别为0.46、研究为0.48。
7基于胜任力模型的评价中心体系
胜任力（Competency）是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键行为特征。
胜任力模型（CompetencyModel）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的岗位胜任力特征。
胜任力是预测员工未来绩效的有效指标，组织在招聘、选拔、任用、发展培训员工时考查的重点。
要构建基于胜任力模型的评价中心，需要考虑方方面面的因素。
我们计划从三个层面上进行构建，即人力资源管理哲学/理念、方法技术路线、管理策略提出了构建基于胜任力的评价的模型，如图1所示。
人力资源管理哲学是开发评价中心的文化基础和基点，为选择方法技术与工具、管理策略提供指导思想；评价中心的方法技术与工具是评价中心的核心，关系到其能否开发成功实现测评的目的；管理策略对评价中心的实施尤为重要，按照测评的目的和选择方法与工具有针对性进行管理沟通，以保证评价中心顺利实施。
图1评价中心体系构建模型
一、评价中心的理念和政策要与企业管理哲学保持一致。
人力资源管理实践与企业贯彻的管理哲学相一致，因而评价中心理念、政策和目标要匹配于组织文化、价值观和战略。
例如，AT&T公司则采用一种基于工作成就的选拔模式，用评价中心选拔一线督导；柯达科罗拉多分公司采用的是职业成长模式，利用一连串的评价中心来促进由技术人员、一线督导到部门经理的职业成长。
我们认为，基于中国企业的人力资源管理现状的考虑，评价中心的理念应建立以基于责任为主，同时兼顾发展员工能力的管理哲学为导向政策，使评价中心的在人力资源管理多环节中应用应服务于这个管理理念。
二、方法技术与工具是成功开发评价中心的保证。
评价中心的主要检测手段是绩效测验（PerformanceTests），又名模拟测评（SimulationTests），具体由文件筐作业（In-basket,又译为公文包测评）、无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）、案例分析（CaseAnalysis）、角色扮演、心理测验等构成。
1、文件筐作业
文件筐作业取名于从经理办公桌上存放组织文件的文件筐中取出并放入备忘录，它是一种用纸与笔完成的测验，测验的题目描述了工作岗位的实际任务。
备忘录中的问题应从待聘岗位的分析中产生并能代表实际工作任务。
通常被考核人单独坐在桌子旁，花2—3小时针对选出的备忘录提出解决办法，其中评委不提供口头指导，也不允许被考核人与监考人之间进行交流，但有一段介绍性的文字描述设想的场景，也会有组织结构图、公司使命、政策等背景资料。
场景是多种多样的，但主题都是应聘者被任命到一个新的管理岗位，而其前任因辞职、受伤、休假或死亡等原因离职。
2、无领导小组讨论
无领导小组讨论的目的，是考察被试在需要小组成员共同合作才能成功完成的任务中表现出的人际交往特性。
无领导小组通常由六人组成，其中没有领导，他们围坐在房间中央的会议桌旁，自由讨论，评委在另一房间（可全面观察到被试的全部讨论过程，而被试看不到评委）观察并记录被试的行为。
被试面对的问题是同样的，但问题的侧重点有两个：
其一强调合作，例如分析中国加入WTO后中国工商银行北京分行应如何重新配置网点；其二强调竞争，例如只有一小部分资源（奖金、新设备、一次性的投资基金等）不足以在组员间分配。
在这两种情况下，小组都会见到问题的文字说明以及相关的辅助材料，并被要求提交一份行动方案的书面报告。
考试时间通常不超过两小时。
无领导小组讨论的问题除了用竞争与合作加以区分之外，也可用指定角色或不指定角色的扮演加以区别。
指定角色指被试每人被告之特殊的不同的信息，组员间相互保密。
信息包括在公司担任的部门职位。
组员要利用获得的信息在适当的时机影响小组的行动。
不指定角色的扮演即没有额外信息提供。
指定角色扮演最常用在竞争性问题的讨论中。
3、案例分析
案例分析包含一段很长的组织问题说明，这些问题是根据所选职位的不同而有所区别的。
对高级职务，案例常常描述公司某种事件的历史、相关的财务数据、经营战略以及组织结构，也常常会介绍新产品的行业动态、消费者倾向以及相关的生产技术。
案例迫使被试面对必须自拔的两难境地，要提出特殊的建议、给出支持性的数据以及详细地描述公司战略的改变措施。
对中层管理职务，经常出现的主要问题是关于如何设计和实施经营计划或系统方案，例如管理信息系统或工作流程系统。
对一线管理职务，问题集中在如何解决下属间的矛盾、下属的行为与公司政策相悖的难题，或者要重新评价特殊的工作方法。
在考试完毕后，被试会被要求在评委面前做讲演或与其他被试讨论该案例。
4、角色扮演
在角色扮演练习中，角色扮演者将和一至两位被试进行互动，在这一过程中，角色扮演者将设立种种障碍，强调各种理由，说明被评价人员的决策是错误的，而被试要竭尽全力让角色扮演者接受自己的决策方案。
通过角色扮演活动，评价人员可以了解被评试的敏捷性、坚韧性、责任心以及处理冲突的能力。
5、面试
在面试中，评价人员要求被试回答一系列问题，这些问题通常包括他们以往的工作经验、个人经验、在技能方面存在的优缺点以及职业生涯规划等。
面试主要有四种方式：
模式化面谈、问题式面谈、非引导性面谈和压力式面谈。
（1）、结构化面谈
由主试根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。
为了活跃气氛，主试人可以问一些其他方面的情况。
面试的目的是了解被试全面、真实的情况，观察被试的仪表、谈吐和行为，以及相互沟通能力。
结构化面谈适用于招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人员。
（2）、问题式面谈
由主试人对被试提出一个问题或一项计划，请他解决和处理。
观察他在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。
这种面谈方式适用于招聘中级管理者。
（3）、非引导性面谈，又称自由面谈
由主试人海阔天空地与应聘者交谈，无固定题目，无限定范围，让被试自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察被试的知识面、价值观、谈吐和风度以及他的思维能力、表达能力和组织能力。
这是一种高级面谈，主试人需要有丰富的知识经验和高度谈话技巧，否则很容易使面谈失败。
这种面谈方式适用于招聘企业高中管理人员。
（4）、压力式面谈，又称深度面谈
由主试者有意识地对被试施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒被试。
看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。
这种方法如果运用不当，会引起被试的反感。
6、搜索事实
这是一个需要口语表述的模拟活动。
这个活动中需要角色扮演者与被试共同参与。
被试拿到一份某个将来工作情境中可能遇到问题的材料,首先要向角色扮演者创造性地、洞察性地提出一些敏感的问题,尽力挖掘出与该问题有关的信息。
被试不仅需要看到问题中包含了哪些信息,更需要关注问题所缺少的关键信息。
与角色扮演者充分交流之后,被试需要在一个较短的时间之内做出决定,提出一个解决问题的方案。
通常,角色扮演者还会对被试的问题解决方案提出质疑,与被试进一步讨论甚至争论。
整个过程中主考完全不介入,只是在旁边观察和记录。
显然,这种活动在智能方面,尤其是思维的深度和广度及创造性方面对被试提出了很高的挑战,他们需要深刻地、创造性地分析问题和解决问题。
此外,从被试在活动中的行为表现,主考还可以考察他们的决断性——能否有效地获取信息,关注他们的社会技能——能否很好地倾听,提出适当的问题。
7、演讲
这也是一个需要口语表述的模拟活动。
在这个活动中被试拿到了一些零乱、无组织的材料,他们需要根据材料来把握其中的主要问题,尽力去了解问题进展到什么程度。
经过半个小时准备之后,他们向主考陈述自己的想法。
当被试表达了尽可能多的信息,明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后,主考可以有针对性地提一些问题,以进一步澄清被试的看法和观点。
这种活动对被试的智能、社会技能和意志力都有特定的要求,比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。
8、模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法,根据被试在未来面临的职位上可能出现的工作情况,设计一个有明确议题的会议,要求被试组织这个会议,确保能在限定的时间之内对议题进行足够深入的讨论。
这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能、把握变化的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。
但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多,他们的行为模式很难实现标准化,人际的复杂互动有时候会影响被试的行为表现与主考的评分过程。
而且,多个角色扮演者的参与也大大提高了评价中心的成本。
因此,如果采用其他测量方法能达到类似测量效果,建议运用其他测量方法。
9、心理测验
心理测验方法是一种科学与经验的有机结合的方法，其特征是：
针对评价目标，通过定性、定量的方式对人的能力、个性等心理特征进行测试、分析和评价。
心理测验的基本方法是,依据对评价目标的分析，进行合理的结构分解，并分别予以测试度量，再依据结构关系合成各方面的测量结果，从而形成对人员的分析评价结论，供服务对象使用。
心理测验的作用：
（1）、人员招聘：
对候选人进行有效筛选、淘汰，提供甄选信息。
（2）、干部选拔：
通过干部测评，可测出干部的领导类型，工作能力，职业兴趣，个性特点等，从而为干部选拔提供了基本数据。
（3）、人员资源调查：
识别潜在人员，提供人员资源结构状况分析信息。
（4）、人员培训：
识别人员发展潜力和发展局限性以及人员个性发展机制，据此拟定培训方案，有针对性地实施培训。
（5）、职位安排：
有了人员测评的数据，就可根据人员的特点进行职位安排。
心理测验方法的分类：
它是以一些测验题来间接测量人的智力、能力、成就、人格等心理特性中的个体差异的测量方法。
如各种智力测验、能力测验、成就测验风。
A、个别测验：
指主试者在进行心理测验时，一次只能给一个被试进行测验。
B、集体测验：
指主试者在进行心理测验时，一次可以给很多的被试者进行测验。
C、速度测验：
指主试者在进行心理测验时，每一次的测验都在规定的时间内完成，时间一到，测验一律停止。
D、难度测验：
指主试者在进行心理测验时，难度测验的题目比速度测验的题目难度大，被试者需要多长时间，主试者就给予多长时间。
E、书面测验：
指主试者在进行心理测验时，把试题印在纸上，被试回答也写在纸上。
F、操作测验：
指主试者在进行心理测验时，要求被试者以操作的形式出现。
主试者通过观察来评定被试者某一种或几种能力。
心理测验的功能：
1、诊断──测量出个体诸心理特性方面的差异，以判断其是否适合于某种职业。
2、预见──预测不同人在将来的职业活动中所表现出来的差别。
心理测验的工具见附录一。
总之，评价中心设计的方法工具都要服务于测评的目的，与企业的人力资源管理哲学要一致。
表1评价中心不同目的的技术工具的选择比较
晋升或选拔
培训需求诊断
技能发展
测评对象
具有高潜质的员工
所有有兴趣的员工
所有有兴趣的员工
分析职位
目前或新产生的职位
最近或今后产生的新职位
最近或今后产生的新职位
指标特性
潜力，特征
发展，概念区分
培训技能
指标数目
5-7个
8-10个
5-7个
情境演练特征
练习数量3-6个，仿真程度中等，复杂程度中等
练习数量7-10个，仿真程度高，复杂程度高
练习数量7-10个，仿真程度高，复杂程度取决于测评对象的当前技能
结果汇总
所有的评价等级
指标等级
行为建议
报告类型
短，具有描述性
长，具有诊断性
口头报告及反馈
反馈对象
测评对象及其上两级的管理者
测评对象及其直接的管理者
测评对象，如可能的话,也可包括其直接的管理者
反馈者
人力资源管理部门
人力资源管理部门或测评师
人力资源管理部门或测评师或助手
资料来自（笔者作过一些整理）：
评鉴中心在人力资源管理中的应用，乔治.C.桑顿三世著。
三、基于胜任力模型的评价中心的管理策略
1、争取企业高层管理者充分重视与支持，是成功实施评价中心的必备条件。
通过各种途径让高层了解评价中心体系的对企业管理的重要性和意义，从而赢得高层的支持，通过高层向员工传达企业对评价中心的坚定态度和推行这一工作的决心。
2、评价中心必须和其他补充工具一起使用。
评价中心不能在企业中单独存在，必须成为企业人力资源管理系统的不可分割的部分。
比如在晋升项目里，评价中心测量的是任职资格标准。
除了考查目标岗位的胜任力，还要考查其知识、经验、技能和关键的职业行为，这些则可以通过别的工具进行测量，需要访谈通过人力资源部门以调查核实候选人的资信、工作经历、绩效评价结果等。
3、宣传培训作用不可忽视。
确保评价中心顺利实施，要有一个项目的发起人。
一般来说，发起人建议由CEO或者人力资源总监来担任。
要让公司知道这个公司的计划，人力资源部门帮助公司去计划和实施，而不拥用它。
如果企业内部没有合适的人或渠道（公共关系部门等），可以借助外面的力量对评价中心的重要性进行宣传。
4、要有很好的反馈和改善计划。
没有公司是静止不动的，对人的能力要求和标准都在变化，评价中心的测评价指标也应跟着变化，因此对评价中心进行修订。
因此，人力资源部门建立一个反馈改善计划，不断修订测评指标或演练情境，然后再重新引入评价中心中，使得其保持很好的效度和活力。
8基于胜任力模型评价中心体系的构建
项目负责人：
戴良铁
参与项目人员：
教师：
刘耀中，李爱梅，黄捷
研究生：
方坚，谭艳玲，赵琼，朱荣贵，卿海龙，
升级会员 