三一重工绩效考核管理办法.docx
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三一重工绩效考核管理办法
三一重工绩效考核管理办法
北大纵横治理咨询公司
二○○四年三月
第一章总则3
第二章考核组织治理4
第三章考核内容5
第四章考核方法6
第五章申诉及其处理12
第六章附则13
附录：
业绩合同治理方法14
一、总则14
二、业绩合同的制定14
三、业绩合同的签订16
四、业绩合同过程操纵17
五、绩效评定方法18
六、业绩考核后续治理工作18
七、附则19
八、滦河国际业绩合同20
总则
适用范畴
本方法适用于中国滦河国际集团投资有限公司（以下简称“滦河国际”）
总部所有正式职员，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，事业部总
经理的绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行，事业部副总经理、财务
第一负责人由本领业部总经理和总裁办公会共同考核。
考核目的
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有
效提升滦河国际整体绩效。
考核原则
以提升职员绩效为导向。
定性与定量考核相结合。
多角度考核。
公平、公平、公布。
考核用途
考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
职员培训
考核组织治理
薪酬考核委员会职责
由负责人力资源部的副总裁、外部的薪酬顾咨询、各事业部人力资源
总监（负责人）组成，其职责如下：
按照市场水平，对滦河国际薪酬政策提出建议，以保持滦河国际在人
才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才；
对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全
体职员中的差异幅度，同一级不中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水
平等；
对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。
人力资源部职责
作为滦河国际考核工作具体组织执行机构，要紧负责：
制订职员考核治理实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报滦河国际职员季度/年度考核工作情形；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
和谐、处理考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；
建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖
励惩戒等的依据。
各部门负责人的职责
负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；
负责制定本部门其他成员考核指标；
负责本部门其他成员的考核评分；
负责对本部门其他成员的考核结果进行反馈，并关心其制定改进打算。
考核内容考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
治理绩效：
体现治理人员对岗位治理职能的发挥。
周边绩效：
体现有关部门（或有关人员）团队合作精神的发挥。
态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
主动性、协作性、责任心、纪律性。
能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
考核方法
由董事会任命的高级治理人员（副总裁、财务总监等）的考核
1、考核周期：
一年。
在考核年度终止后20日内完成。
2、考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
绩效维度
任务绩效
90%
90%
董事会
治理绩效
10%
能力维度
10%
3、考核结果
考核等级
优
良
合格
差
考核分数
100-90
90-80
80-65
65以下
考核系数
1.2
1
0.7
0.4
4、考核结果的应用见《薪酬福利治理方法》
事业部总经理的考核
绩效考核参加附件《业绩合同治理方法》。
考核维度、权重、考核人
考核维度
权重
考核人
绩效
任务绩效
90%
90%
总裁办公会
维度
治理绩效
10%
直截了当下级
态度维度
5%
总裁办公会
能力维度
5%
总裁办公会
3、考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-90
90-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
4、年度考核结果应用见第十六条。
滦河国际总部各职能部门负责人的考核
1、考核周期：
季度和年度。
季度考核在季度终止后5日内完成；年度
考核在年度终止后10日内完成。
2、季度考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
绩效维度
任务绩效
80%
90%
直截了当上级
治理绩效
10%
直截了当下级
周边绩效
10%
同级有关部门负责人
态度维度
10%
直截了当上级
3、季度考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-95
95-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
4、季度考核的结果直截了当阻碍其季度绩效工资的发放。
具体参看
。
5、年度考核考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
季度考核结果平均值
90%
能力维度
10%
直截了当上级
6、年度考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-95
95-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
7、年度考核结果应用见第十六条。
1、考核周期：
季度和年度。
季度考核在本季度终止后5日内完成，年
度考核在本年度终止后10日内完成。
2、季度考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
任务绩效
80%
直截了当上级
态度维度
20%
直截了当上级
3、季度考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-95
95-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
4、季度考核的结果直截了当阻碍职员季度绩效工资的发放。
具体参
看《薪酬福利治理方法》。
5、年度考核考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
季度考核结果平均值
90%
能力维度
10%
直截了当上级
6、年度考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-95
95-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
7、年度考核结果应用见第十六条。
事业部副总经理、财务第一负责人等的考核
1、考核周期：
一年。
在考核年度终止后20日内完成。
2、考核维度、权重和考核人
考核维度
权重
考核人
绩效维度
任务绩效
75%
直截了当上级、总裁办公
会
治理绩效
10%
直截了当下级
态度维度
5%
直截了当上级、总裁办公
会
能力维度
10%
直截了当上级、总裁办公
会
3、考核结果
考核等级
优
良
中
合格
差
考核分数
100-90
90-80
80-70
70-55
55以下
考核系数
1.3
1.1
1.0
0.8
0.5
4、年度考核结果应用见第十六条。
考核流程
考核流程包括以下几个步骤：
确定任务绩效指标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级（包括总裁
办公会、董事会）按照滦河国际经营打算和实际工作要求，就当期要紧工
作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同确定考核指标。
打算执行过程中，考核双方及时沟通。
若显现重大打算调整，须重新
确定考核指标。
收集资料，考核任务绩效
考核期终止后，各有关部门提供考核期间滦河国际财务、经营等方面
的详细数据资料。
直截了当上级按照资料明确被考核人各项指标实际完成
值，对比目标值，运算各项指标得分。
考核治理绩效或态度
考核人对被考核人的治理绩效或态度进行评分。
统计汇总考核结果
人力资源部负责收集各部门被考核人的评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
考核结果由总裁质询、审批；由董事会考核人员的考核结果需要董事
长审批。
考核结果反馈
直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考
核人的意见并详细记录。
年度考核结果的用途
年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、
岗位职务聘任、培训等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见《薪酬福利
治理方法》。
依据考核结果的不同，滦河国际做出不同的奖惩决定，一样有以下几
类：
职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“优”的职员，列
为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“差”的职员、连续两年考核为“合格”的职员给予
岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“差”的职员将被解除劳动合同
或待岗。
岗位工资的晋升
年度考核为“优”的职员，或者连续两年考核结果为“良”的职员，
优先考虑晋升岗位工资。
年度考核为“中”、“合格”和“差”的职员，不
予考虑岗位工资的晋升。
每年晋升人员的数量由总裁办公会确定，具体晋升人员的名单需要总
裁办公会审核后执行。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
岗位职务聘任
年度绩效考核为“优”的职员，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，滦河国际提供不同的培训。
年度绩效考核为“优”的
职员，优先列为深造培养的对象。
考核为“合格”和“差”的职员，由人
力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。
申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提出申诉。
滦河国际总裁办公会会是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责调查和谐，提出建议。
提交申诉职员以书面形式向所在部门人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员直截了当上级、所在部门负责人进行和谐、沟通。
不能和谐的，上报总裁办公会处理。
申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总裁办公会处理，并将进展情形告知申诉人。
总裁办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
附则考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直截了当上级反
馈到被考核人，不对其他人公布。
本方法由滦河国际人力资源部提出制订、修改建议，总裁审批。
本方法由滦河国际人力资源部负责讲明。
本方法自颁布之日起实施。
附录：
业绩合同治理方法
一、总则
1、目的
为保证滦河国际战略的顺利实施，以合同的方式体现事业部的经营绩
效，使高层治理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本方法。
2、业绩合同适用范畴
业绩合同签订对象（受约人）要紧是事业部总经理。
3、业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年，具体签订日期按照滦河国际的经营周期、
会计核算等特点确定。
在有效期终止前，通过新一轮业绩目标谈判签订下
一年的业绩合同。
4、业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更换。
如遇
到对滦河国际经营阻碍重大、不可抗拒的情形时（如自然灾难或外部环境
的庞大改变），经合同双方协商，总裁办公会批准，能够酌情予以调整。
二、业绩合同的制定
5、业绩合同的作用
业绩合同作为绩效治理的有效手段，有助于：
提升治理透亮度，有
利于对业绩进行监督和及时反馈；将个人对业绩负责的做法制度化。
6、业绩合同的设计原则
以价值为驱动：
建立以价值制造为核心的企业文化；
与战略紧密结合：
充分体现滦河国际进展战略方向和目标，业绩指标
及其权重的设定以滦河国际战略为依据。
公平一致性：
上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。
7、业绩合同核心内容
业绩合同要紧包括四个部分：
关键业绩指标类不；关键业绩指标；指
标权重和指标量化目标。
8、关键业绩指标类不
关键业绩指标分为三类：
效益类：
体现各事业部价值制造的直截了当财务指标，全面衡量制造
价值的能力，典型的效益类指标包括三类：
资产盈利效率指标，如投资资本回报率
现金获利能力指标，如自由现金流
盈利水平指标，如净利润、息税前利润
营运类：
是实现各事业部价值增长的重要营运结果与操纵变量，体现
为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：
收入治理指标，如销售额
成本费用操纵指标，如生产成本、治理费用
投资支出操纵指标，如投资资本支出营运资本治理指标，如营运资本周转期进度治理指标，如产量打算完成率
科研治理指标，如新产品数量
质量治理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户中
意度
安全治理指标，如特大事故次数
组织类：
是实现主动健康的工作环境与滦河国际文化的人员治理指标，
体现推动滦河国际价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：
岗位设置与聘用指标，如职员总数、减员数量
职员士气指标，如职员中意度
人才进展指标，如优秀人才流失率
9、关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范畴：
关键业绩指标是对滦河国际战略目标的分解，随滦河国际战略的演化
而被调整、修正；
关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；
关键业绩指标是对重点经营行动的反映。
关键业绩指标的作用：
使高层领导清晰了解对各事业部价值最关键的经营操作的情形；
使治理者能及时诊断经营中的咨询题并采取行动；
有力推动滦河国际战略的执行；
为业绩治理和上下级的交流沟通提供客观基础；
使经营治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。
10、关键业绩指标的选择原则
指标应是所衡量的重要驱动因素，和滦河国际的使命一致，和进展战
略一致；
指标能够测量或具有明确的评判标准，可量化分析；
受约人应有能力阻碍指标，并改进业绩；
指标必须有明确的运算方法和数据来源；
尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。
11、关键业绩指标的权重
对关键业绩指标权重的设计有以下要求：
对战略重要性高的指标权重大；
受约人阻碍直截了当且明显的指标权重大；
综合性强的指标权重大；
每一项指标的权重一样不小于5％。
为体现各指标的轻重缓急不同，指
标之间的权重差异最好操纵在5％以上。
12、关键业绩指标的目标值
确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：
具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现
其中部分指标；
综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对以后进展的推测、对事
业部的操纵要求，同行业竞争对手的业绩等；
发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一
致时，发约人具有最终的决定权；
目标一经设定，原则上不再轻易改变。
三、业绩合同的签订
13、每年十二月上旬，总裁办公会按照下年度经营打算，对滦河国际整体目标进行分解；并按照具体情形，提出各事业部关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。
14、每年十二月中旬，事业部总经理对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈。
15、每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿。
16、每年十二月下旬，总裁办公会按照薪酬考核委员会建议提出业绩考核方法，人力资源部负责组织实施；
17、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论；总裁负责与事业部总经理分不就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
19、人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。
四、业绩合同过程操纵
20、季度跟踪业绩合同完成情形人力资源部每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化
指标的季度完成数据，对完成情形与分配到各季度的目标值进行比较；
人力资源部向总裁办公会会、事业部负责人通报本季度业绩完成情形。
21、时期业绩汇报时期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回忆合同目标完成情形，提
出改进措施。
每季度终止后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情形。
22、业绩指标目标值的调整当时期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需
详细陈述导致偏差的缘故。
总裁办公会听取受约人的汇报后，分析导致偏差的缘故，审议业绩目标调整意见。
经总裁批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
23、业绩改进打算当时期实际业绩低于预期目标，不属于外部缘故时，发约人与受约人
共同分析产生偏差的缘故，协商提出业绩改进打算和具体实施方案。
总裁办公会听取汇报后，审批业绩改进打算和具体实施方案。
发约人指导、跟踪受约人业绩改进打算的落实情形，监督业绩改进成效。
五、绩效评定方法
24、每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业
绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依
据。
25、业绩合同数据收集
财务治理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金
流量、销售收入、成本、治理费用等），报人力资源部；战略进展部等部门
负责收集、核实各自主管领域内的数据（市场占有率、品牌知名度、经营
状况分析等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实其它数据（特大
事故、职员中意度等）。
26、业绩合同分值运算
人力资源部运算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。
27、业绩考核
每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。
28、当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的
实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
当实际业绩超过合同目
标时，实际业绩可不能自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人连续
保持良好的进取动力。
六、业绩考核后续治理工作
29、业绩考核结果的反馈
发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告
诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改
进方法和进展的要点，以及相应的期待、目标等。
30、业绩考核结果的应用
薪酬考核委员会、人力资源部按照薪酬运算方法，参考业绩合同总分
运算受约者个人年度奖励年薪。
总裁办公会依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务
任免、晋升、培训等。
31、业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其
他人力资源治理依据。
七、附则
业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类指标运算方法、业绩合同
综合分值及操作流程由人力资源部负责讲明。
效益类运算方法由财务治理部负责讲明。
本方法自公布之日起执行。
八、滦河国际业绩合同
合同编号:
受约人姓名：
发约人姓名：
职位：
职位：
合同有效期：
年月日至年月日
为使滦河国际年经营打算落到实处，经双方商定，同意签订
年业绩合同。
业绩指标如下：
关键业绩指标
权重
年度目标值
计分方式
数据来源
A
%
B
%
。
。
。
%
%
%
%
%
%
%
发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，
年实际完成数以年度滦河国际财务决算为准。
发约人按照合
受约人签名：
发约人签名：
签署时刻：
年月日
）附件:
业绩合同（编号
业绩合同执行跟踪表
关键业绩指标
权重
目标
实际
期末得分
一季度
二季度
三季度
四季度
一季度
二季度
三季度
四季度
%
%
%
讲明:
1.填写本跟踪表的目的是为了加大对业绩合同的过程操纵。
2.本附件与合同具有同等效力。
3.各时期目标为年度目标的分解。
4.经每时期业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。
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