绩效管理目标手册经典.docx
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绩效管理目标手册经典
目标与绩效管理
1、绩效管理的基本理论
1。
1绩效
1。
1.1绩效的基本概念
●“绩效”=“完成了工作任务"
这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。
”但是,对知识工作者，工作任务是什么，很难评价，每天在计算机旁，多数时间需思考，所以又有界定.
●“绩效”=“结果"或“产出”
一般考核内容，可分三种，绩效考核，能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。
●“绩效”=“行为”
因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程，会导致短期效益。
所以更全面界定绩效,不仅看你做了什么，也要看你怎么做的。
优秀的绩效,不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。
●“绩效”=“结果”+“过程"（行为）
●“绩效"=做了什么+能做什么
这个界定将绩效不作为“评估历史”的工具，更关注未来,更适合于知识工作者。
1。
1.2绩效指标与标准
●绩效指标：
指的是从哪些方面对工作产出进行衡量。
如：
销售额、利润百分比、降成本。
如平衡计分卡强调四个方面：
财务、内部流程、顾客、学习与发展。
●绩效标准:
指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
如：
销售额在100万/年，税前利润率20%。
指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎么样”的问题。
1。
2绩效考核
绩效考核的基本概念：
绩效考核:
指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
1.3绩效管理
1。
3。
1绩效管理的基本概念
●绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础上的一种管理活动。
●绩效管理是经理与员工共同就目标与如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工实现目标的管理方法。
●绩效管理是一个完整的系统。
这个系统包括几个部分：
计划/目标、辅导/教练、评价/检查、反馈/改进。
●绩效管理首先是管理,管理的所有职能都涵盖：
计划、组织、领导、协调、控制。
●绩效管理强调不断的沟通,该过程是员工与主管达成协议来保证完成的.
●绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达到目标的过程。
1。
3。
2绩效管理与绩效考核的差异
绩效考核
绩效管理
●判断式
●计划式
●秋后算帐
●问题解决
●成一败
●双赢
●结果
●结果与过程
●人力资源程序
●管理程序
●关注过去绩效
●关注未来的绩效
2、系统的绩效管理体系
2.1基于企业战略的绩效管理系统的构架
该体系主要包括四个组成部分：
绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度、绩效管理组织和责任体系。
2.2绩效管理的基本流程
绩效管理是一个完整的系统，是一个封闭的循环,系统组成和流程：
2.3绩效计划和绩效实施
2.3.1绩效计划
1）绩效计划：
是关于工作目标和标准的契约.管理者和下属一起沟通，以确定计划期内下属应该做什么，做到什么程度，何时做完等。
2）绩效计划的内容
●员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？
●何时完成这些目标。
●目标的标准是什么？
结果从哪些方面衡量?
●从何处获得关于员工工作结果的信息？
●各项工作目标的权重如何?
●员工完成工作时可以拥有哪些权利？
●员工需要的支持和帮助。
●经理如何帮助员工实现目标？
●员工是否需要学习新技能以确保任务完成?
3）步骤
●准备阶段
组织战略目标和发展规划：
绩效计划是组织战略的载体。
绩效计划要团队组织成功。
年度企业经营计划：
因为组织战略是企业长远发展方向，比较遥远，这时需要结合企业的年度经营计划来制定经营计划。
计划：
部门计划,员工的职位说明书.
●绩效计划沟通阶段
因为绩效计划的完成是由主管和员工双方共同协商的。
所以，首先要对员工承诺提供解决问题和对困难给予支持和帮助.
2.3。
2绩效实施
●持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作,以分享有关信息过程。
目的是通过信息沟通，保持工作过程的动态性、柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。
员工只需要获得信息,及时的了解目前工作状况,出现问题如何解决。
沟通方式：
正式沟通方式——书面报告、定期面谈、定期会议沟通。
非正式沟通方式——走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议。
●绩效信息的收集和分析
目的：
为绩效评估提供依据、提供改进绩效计划的依据，发现绩效问题改进绩效。
方法：
观察法、工作记录法、反馈法、定期抽查法、关键事件记录法。
收集什么?
记录什么？
收集：
收集与绩效有关的信息。
事实依据，问题的原因。
记录:
目标和标准达到情况，绩效突出或低下的依据、谈话记录，关键是事实和数据。
2。
4绩效考核和绩效反馈
2.4。
1绩效考核
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核结果是员工薪酬分配，发展升迁的依据。
所以，公平公正的结果显得至关重要，由于管理已完成合作伙伴、辅导员、记录员三个任务,此时,可以说员工自己决定了自己的考核结果.
绩效考核是工作行为的测量过程，即用绩效标准来比较员工、团队工作绩效.
2。
4。
2分类、分层考核设计思路
（1）“分类"主要依据工作性质进行
例如：
A管理类,B、技术类，C、营销类，D、事物类
（2）“分层”主要依据职位职级进行
例如：
高层、中层、基层、操作层
2.4.3分类分层考核制度设计确定不同考核方式、考核内容、考核周期
（1）考核内容
高层管理者:
“做正确的事"决定方向，做什么事,考核内容重点是基于中心策略目标实现的关键绩效指标准确，管理到位。
中层管理者：
“把事做正确"按高层指的方向，落实目标的实现，把握管理脉络，部门关键目标的完成。
业务人员:
“正确的做事”工作计划的完成,工作职责的履行，工作过程中的规范性、主动性、责任性等行为正确？
。
操作人员：
计量考核、计件
（2）考核形式
高层：
由于高层管理者职位的要求是“做正确的事”考核内容主要是战略目标实施的关键绩效指标和管理状况，所以一般采用述职形式。
中层：
“把事做正确”考核内容侧重完成关键绩效指标情况，把握目标实现的过程管理。
一般采用述职加评表法。
一般人员：
“正确地做事”，
一般采用考核表格的方式，上下级将考核内容列入表，依照预定的目标和标准进行考核。
（3）、考核周期
一般根据企业特点（学校、企业界）考核对象及考核目的来确定。
按照考核对象的层级来确定.高层工作难度、复杂度，绩效反映的周期长，所以一般考核周期为半年或一年。
中层管理人员，考核周期为半年或季度，专业人员一般季度或月，操作人员一般为月度考核。
2。
4.4绩效反馈
1）绩效反馈面谈
●员工应做的准备
准备好证明自己的绩效的依据，职业发展的初步计划，准备好要提的问题.解决自己工作过程中的疑惑和障碍。
●管理者应做的准备
选择适当的时间和地点。
时间由双方协商定，地点选轻松、和谐。
熟悉被面谈者的评估材料。
了解员工的过去和现在等情况.计划好面谈的程序和进度。
●面谈反馈的内容
开始就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给员工。
一定要善于表扬与称赞，但面谈重点应放在诊断不良业绩上，因为这可能是阻碍员工发展，影响业绩提高的“瓶颈"。
●面谈策略选择
贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）：
了解公司激励政策的前提下给予奖励，提出更高的目标和要求。
冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）：
工作态度时好时坏，工作忽冷忽热。
切忌两种倾向:
一是放纵；二是管死。
策略是：
通过沟通建立信任,了解原因，改善其工作态度.
安分型（差的工作业绩+好的工作态度）：
制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈的重点;严格考核，不能因态度好代替业绩不好。
堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）：
重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。
2。
5绩效考核结果的应用
2.5。
1绩效考核结果的应用
●用于薪酬的分配与调整
●用于职位的变动
●用于员工选拔与培训效果评估
●用于人力资源的战略规划
2.5。
2绩效改进
绩效改进是绩效考核的后续工作,绩效改进应是一个过程。
员工发展改进计划：
●内容:
需改进的方面、改进和发展的原因，目前的状况和期望达到的水平.确定改进的措施和责任人，确定改进的期限。
3、绩效考核技术
3。
1非系统的绩效考核技术
-员工个体绩效考核系统设计
3.1.1以员工比较为基础的绩效考核
员工比较系统是用排序、而不是评分.排序形式有多种，如：
简单排序，配对比较法、交替排序法和强制分布法。
例:
GE公司韦尔奇采用强制分布法，将员工分为五类。
第一类顶尖人才占10%；第二类优秀人才占15%；第三良好人才占50%；第四类较差人员占15％，需要敲警钟，亮黄牌,督促他们上进;第五类是最差人员占10%，只能辞退。
3。
1.2关注员工行为及个性特征的绩效考核
因素考核法：
将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标,使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。
如:
可以为被考核人设定四个绩效考核指标
（1）出勤，占总分30％，分为上、中、下三个等级。
出勤率100%为满分（30）,病、事假一天扣1分,矿工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分.
（2）能力，占总分20%，分上、中、下三个等级。
技术高、能独立工作，完成任务好,胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平为中或下.在考核阶段内如有1个月未完成下达任务的扣10分。
3。
2系统绩效考核技术—目标管理
3。
2。
1目标管理的理论
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法.
目标管理以公司战略规划为前提,以公司年度计划为依据，将各种任务，指标层层分解到各部门、每个人，使得人人肩上有担子.
。
结论：
●目标管理是一种制度
●目标管理是以提高绩效为目的
●目标管理是以设定目标为手段
●目标管理是行为科学的运用
●目标管理是上下两级人员互相合作
●目标管理是应规定期限、目标、标准,作为执行人员的总方向
3.2.2目标管理体系内容
目标管理可以概括为：
一个中心，三个阶段、四个环节和九项工作。
●一个中心:
以目标为中心统筹安排工作
●三个阶段：
计划、执行、检查，P—D—S循环
●四个环节：
确定目标,目标展开、目标实施和考核
●九项工作：
计划阶段有三项工作—-论证决策、协商分解、定责授权;执行阶段——咨询指导、反馈控制、调节平衡；检查阶段——考评结果、实施奖惩、总结经验。
3.2。
3目标管理与“P—D—S”循环
企业的营运管理，可透过“P—D—S"循环。
P是计划（plan），首先要计划;D是执行（do），将计划付诸行动；S是评价（see），分析行动后的绩效.尔后将绩效分析，检讨修正，又再重新规划,再度进入第二次的“P—D-S”循环内。
目标管理制度,也是受此“P—D-S”循环之支配。
3.2。
4目标的制定与分解
3。
2。
4.1目标可以分为四个层次
●高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标
●中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果
●基层工作单位目标,必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
●个人工作目标,必须代表完成基层工作目标的各项基本要素
3.2.4.2目标的分类
（1）从动态的角度来考虑:
总目标依计划期间可分为长期计划目标（10年以上—-长期目标）、中期计划目标（3—-5年中期目标）、短期计划目标（1年）和执行目标（季度或月度）四种。
（2）按照目标的性质分
✧数量化目标:
以具体的数字所表示的目标.例如:
销售量、销售额、生产率、利润率、市场占有率。
✧手段目标与进度目标。
例如:
人事部门的目标为“人事考核制度的改进”。
其目标完成标准为:
2004年9月底前完成草案。
解决人力资源重新配置问题，此方案要为大多数人员所赞同，实施后即调整意见。
✧集体目标——团队目标。
3。
2。
4。
3目标体系的建立方法
●目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命.
●然后根据组织使命建立长期目标.
●由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）.
●然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标.
●为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。
3.2。
4.4目标的分解
3。
2.4。
5目标的整合
建立目标体系图：
由上而下，即公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→个人目标,按此顺序来设定。
整合“纵向”目标体系与“横向”目标体系。
纵向目标体系-—是上下阶层关系；
横向目标体系——是平行阶层关系；
3。
2.4。
6绩效目标的来源
●来源于岗位职责。
岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。
●来源于内、外部客户的需求.
3。
2。
4。
7设定有效的目标
●目标的特征性
目标的设定,并不包括日常的例行性作业或任务，而仅以关键性的成果项目为限。
例如：
财务经理编制“预算”，是例行工作，不能列为一项目标；而“全年同比口径下降费用成本5％,即为特定目标。
●目标设定的SMART原则
具体的--目标必须尽可能具体，缩小范围
可衡量的——达到什么程度，衡量目标达到否之标准和尺度
可达到的—-目标设定通过努力可以达到
相关的——体现目标与其他工作任务的关联性
时间性-—以时间为基础，与时间相关联的
3.2.4.8目标值设定要点
●挑战性（激励性）
●可行性（合理化）
●比较性
●进步性
3.2。
5目标管理的具体内容
公司建立了大目标和组织目标之后,第二步骤应设定各事业部门的目标。
下属本身要如何执行目标：
目标管理强调“自我控制"要了解整体目标，上级目标,个人目标，自我管理、努力实现目标。
在合理授权的条件下，自己处理解决问题.
主管如何帮助下属完成目标：
首先要适当授权，使下属有机会发挥作用.要尽力去沟通，启发下属努力工作，要与下属进行沟通、协调，适当的控制.
3.2。
6目标的检查、调节、考核
3.2.6.1目标的检查的内容
∙目标实施的进度情况
∙目标实施的质量情况
∙目标实施的均衡情况
∙目标实施的落实情况
∙目标对策（措施）的落实情况
∙按照目标管理计划要求
∙需要检查的其他问题
∙目标实施中的检查
3。
2.6.2目标的调节
原因：
Ø基于外界形式变化而修正目标
Ø由于企业内部因素而修正目标,资金或利润方面，有显著的好转或变化时，由于经营方面的变化
Ø遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时
3.2.6。
3目标的考核
目标考核方法：
根据目标完成的“困难程度”、“努力程度”和“达成程度”加以评价，如：
Ø困难程度：
代表目标的挑战性及创新性，主要是为激励下属设立具有改进性的目标项目。
Ø努力程度：
鼓励目标执行人，在客观条件有所改变,甚至影响目标实现时,目标执行人表现出对执行目标的责任心。
Ø达成程度：
代表目标实际完成的百分比。
由于有具体的数据及成果可供参考，所以比较客观,为目标评分项目中最主要的项目.
Ø目标权重:
各项目标的重要性，各项目标的总和为100％。
一般达成程度占80％～90％，困难及量力程度占10％～20%.
特别贡献奖,指未列入目标项目，但由主管指定执行的限时交办事项，可作为目标评分的加分项目。
考核得分=困难程度%×努力程度％×达成程度％×重要程度%
目标考评表
□上半年□下半年年月日
目标执行部门：
职位：
执行人：
目标次序
（1）
达成
程度
（85%）
（2）
困难
程度
（10％）
（3）
努力
程度
（5%）
（4）
目标
评分
（5）
目标
权率
（%）
（4）×（5）
目标
得分
备注
计
分
方
式
达成率
评等
得分
（1）+
（2）+（3）=4
∑（5）=100％
特别
贡献10%
90％以上
A
85
89％~75％
B
75
目标得分总计
∑[（4）×（5）］
74％~60%
C
65
59％以下
D
55
考
评
复评
初评
评
语
3.2。
7成功目标管理的关键因素
升级会员 