品质经理年终个人工作总结.docx

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品质经理年终个人工作总结

品质经理年终个人工作总结

一、概述：

本人自xx年8月进入公司担任品质部长，5个月的时间转眼即逝，这5个月的工作显得非常地充实，既有付出又有收获，也有显得棘手、磕磕碰碰的地方。

展望xx年我对自已还是充满信心，对工作充满激-情，对公司充满希望。

二、xx年个人工作总结：

1、不同理念的引入与产生的碰撞

我从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有样的品质理念，就有什么样的行动，假如理念是错误的，那么我们去努力工作都是“白费力”。

在这几个月的时间里，我是非常注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的品质部人员及其它部门的管理人员、消费线员工。

人的理念改变是困难的，有时需要一个漫长的过程，甚至会产生非常剧烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力朝这个方向走下去。

“品质是制程出来的，而不是检验出来的”，这句看来非常简单的话，好似谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。

当消费出现返工时，每每听到这样一句话：

“我们没有方法保证做好，所以才设整机检验员，整机检验员要给我们堵住！

”又或者是“品质部没有检验好”！

假如这些话由生技部和消费部两位部长达成共识后，品质就真的只有靠“检验”出来了。

十月份“整机检验员”划归消费部后，指望品质是靠检验出来的声音有所改善，消费品质改善开场朝自已要做好的方向开展，品质部巡检员也能放开担当监视、验证、检查消费过程的每道工序、成品是否符合检验标准。

要想到达“质量是消费出来而不是检验出来的”，还需要一个较长的过程。

2、“品质监视”与“源流管理”之争论

当品质出现问题时，经常听到声音是“品质部监视不到位”，只追究品质部责任，而制造者却“逍遥在外”。

此种论调的进一步开展是：

每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监视。

更有极端的论调：

“假设我是小偷，你是警-察，你抓不到我，就是你警-察的问题”。

这是与正确的品质理念背道而驰的，我们要自主做好、自检、互检、专检相结合的检验方法，要从源流管好，逐步进步检验直通率，减少修机率，从而到达品质和效率双赢。

目前，在这一认识上是有所进步，但需要坚持，因为人的思想是非常顽固的。

值得庆贺的是：

公司高层也非常重视产品质量，在新的薪资方案中，产品质量与工资挂勾，将来，产品质量一定会得到提升。

3、品质责任之界定

出了品质问题，终究要不要分清楚责任？

责任当然要划分的，只有责任分清楚，才有改进的动力。

值得一提的是，我们消费、品质、生技在解决品质问题的责任上根本没有太大意见分歧，有时虽对责任分解考核有些异议，但最终都是本着解决问题，持续改进的精神达成共识。

这里要谢谢各个部门指导的支持、配合和理解，也要谢谢公司高层指导工作上的指导和支持。

4、不同的工作方法引入：

品质部组织架构的重组，清楚明确每个岗位的职责，分工更符合公司现有规模的开展，处理问题更加快捷和有效。

外检组的合理分工，更能让每个检验员公平，公正去展开良性竞争，让有才能的检验员更能表达他的价值，鼓励才能稍差的检验员努力上进。

在来料检验不合格时，通过召开MRB评审，更能合理解决消费急需，同时也提供解决质量问题的合理方案。

巡检方面施行二级审核制，料检、首检、巡查由原来检验员自行检验改为各车间管理责任人实时审核，减少人为错误导致的异常发生，甚至不必要的返工和返修。

以周、月召开品质会议，以统计数据、图表方式通报品质异常问题，责任考核，纠正与预防措施，催促各部门按时按质完成各项质量改善方

案。

5、薪资方案的调整

9月份，品质部开展创优质量奖，鼓励了品质部外检员、巡检员的主动性、积极性和责任心，从而减少了异常和返工的发生次数，有效提升了产品品质的直通率。

在公司高层指导的支持和协助，10月份，品质部的薪资方案改革了，由原有的固定月薪改为考核计分制，一改传统的薪资方案，从10月份的异常发生、返工批次的统计数据和图表，充分显示公司推行考核计分制的有效性和必要性。

检验员的积极性更主动了，责任心更强了。

心态决定行为，心变那么行为变，在此根底上，品质部将会团结一心，充分发挥团队的才能，开展各项积极向上的品质活动，为进步产品质量和稳定而努力做好各自的工作。

6、早会和培训

品质部坚持每日早会，通过早会将消费过程发生的问题传到达每个检验员，将技术部门的工程和技术更改及时传递到每个检验员，采取相应有效的纠正和预防措施，控制在问题发生前就已经得到解决，或已有相应的解决方案。

同时，也将公司的方针政策，将来开展大计及时传达信息，让所有人员都理解公司开展方向，展示将来。

培训，除了早会培训，也会安排技能技巧进步的培训，外检每月安排4节培训课程，巡检每月也安排定时的培训，培训课时不少于3小时。

经过培训，检验员从责任心到技能方面均得到进步，在产品质量控制过程起到一定的重要性。

7、个人技术缺乏：

本人进入公司即带有“先天缺乏”，以前所从事的电开工具都是DC类或电圆锯、电刨、砂带机等，却未从事电=电镐，不懂电=电镐的消费工艺，这些都是对本人自我的挑战，这些缺乏仍带来工作的不利影响。

但在这5个月的工作之中，除了品质部所有同事对我工作的大力支持与积极配合，还有各个部门指导对我工作的支持与配合，特别是公司高层指导给我的时机和平台，使我能在这种状态下安心工作和，在某种程度上得到了一定的进步，在此，我对品质部的同事、其它各部门的同事、公司的高层指导致以深深的谢意。

相信，在将来，我会一如既往，努力学习，积极和各部门沟通协调，共同与公司开展。

品质经理年终个人工作总结[篇2]

一、概述：

本人自xx年5月初进入金迪公司担任卫浴事业部品质经理，半年的时间转眼即逝，这半年的工作显得非常地充实，既有付出又有收获，既有又有缺乏，既有得心应手的一面，又有显得棘手、磕磕碰碰的地方。

展望xx年我对自已还是充满信心，对工作充满激-情，对公司充满希望。

二、xx年工作总结：

1、不同理念的引入与产生的碰撞：

我从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有什么样的品质理念，就有什么样的行动，假如理念是错误的，那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。

在这几个月的时间里，我是非常注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的中、高层的干部，人的理念的改变是困难的，有时需要求一个慢长的过程，甚至会产生非常剧烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力朝这个方向走下去，这些列举如下：

①、“品质是制程出来的，而不是检验出来的”，这句看来非常简单的话，好似谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。

在7、8、9的三个月份里，我们事业部里非常浓重地流传着一句话：

“我们就是没有方法做好，所以才设QC来检，QC要给我们堵住！

”当这句话由工程／消费两位经理达成共识后，品质就真的只有靠“检查”出来了。

十月中旬ＱＣ划归消费部后，指望ＱＣ来检的声音暂时平息下来，品质改善开场朝自已要做好的方向开展，但这些还需要一个较长的适应期。

②、“品质监视”与“源流管理”之争论，在板卡事业部内部流行着一种主流的论调：

“IC监视不到位”，甚至是出了问题，只追究IC责任，而制造者却“逍遥在外”。

此种论调的进一步开展是：

每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监视。

更有极端的论调：

“我是小偷，就等警-察来抓，你抓不到我，就是你警-察的问题”。

这是与正确的品质理念背道而驰的，我们要自主做好、我们要从源流管好，逐步减少品质检验人员。

目前，在这一认识上是有所进步，但需要坚持，因为人的思想是非常顽固的。

③、品质责任之界定，出了品质问题，终究要不要分清楚责任？

品质、工程、消费对

同一件品质问题，所负的责任的多少是否要区分？

从盛总到汪经理，常说“不要分责任”，甚至是说“不要推责任”，更有“三个100%”的理论。

我主张：

在大家的素养还没到达至高境界的时候，责任还是要划分的，只有责任分清楚，才有改进的动力，值得一提的是，我们消费、品质、工程在主导解决品质问题的责任上达成如下共识：

a、不良率小于5%时，由消费部主导改善

b、不良率在5%-10%时，由工程部主导改善；

c、不良率大于10%时，由品质部主导改善；

2、不同的工作方法的引入：

①、5S推动的方式方法，自8月份起引入如下的方法：

a、用QCC活动的方式，发动全员参与；

b、逐步推进，一项一项推进；

c、先制订标准，再执行标准；

d、以消费部为主体等；

5个月来5S活动还是收到了明显的成效，但其中也有曲折，在汪经理的引

导之下，目前整体还是朝安康的方向稳步开展。

②、品质例会的形式的改变，以前是采用总结报告式的方式，如今改用个案问题提出检

讨的方式，更能务实地解决问题，通过会议达成的共识，又解决了很多问题，目前这一会议形式正在影响着厂务会议的召开的形式。

③、培训的方式方法，带入如下的想法；

a、培训方案要实在，不要追求量多；

b、教材要审核，讲师的师资要认定；

c、承办单位要有效劳意识；

d、培训要用行政职能来推动；

这些建议虽有带来一定的效果，但无奈因为人资部游离在板卡事业部之外，

不能全力来配合，后期会继续推动这些；

④、插机引入互检方案，使插机的不良率明显下降，目前的8条插机拉，有6条拉的FQC

批退率（插机不良）均下降到1%以下，此项工作还要进一步的推动，让插机互检更落实，插机不良更低，目的是0.5%以下。

⑤、引入作业指导书分步图示的方法，降低了测试工位的测试不良，目前的测试不良率已

大大下降，8条插机拉仅有2条的不良率还未降到1%以下。

⑥、修改消费通知单的格式，有效地预防了因指令模糊造成的批量性品质事故。

3、品质部组织职能的变更：

我们的品质部在实际意义上来讲，之前应叫“品质检验部”，目前正引导向“品质控制部”①、品质工程分析：

增加了DIP和SMT两名QE工程师，展开品质分析，从而有力推开工

程部施行工程改善，目前DIP的QE尚不太理想，今年尚需进一步调整。

②、方案承接品质系统、品质方面的全员培训、内部品质稽查等工作。

③、加强了零件工程师的职能，今年将承接零件评估方面在开发和工程两段留下的空档。

④、05年10月将QC回归给了消费线，让品质的制造责任更明晰，从而使品质部的重心

可以向预防和控制进展转移。

⑤、SMT的FQC和IC整合为一个组长管，有利于SMT的品质控制。

⑥、IC将工作重心由抽查、首件核对改向巡检与预防控制。

四、班组建立与团队士气的提升：

通过几次的干部调整和多方面的培训引导，品质部目前呈现良好的团队士气，FQC、IC和SMT的两个组，团队士气较高，员工有较好的凝聚力和向心力，目前稍差一点的是IQC组，现已调派一名很有朝气、富有活力的小女孩去带队，有望在一、两个月内获得成效；

品质部的团队士气可以从以下几个方面来说明：

a、元旦晚会，品质部除IQC组以外，各组共排练8个节目，有4个节目上了晚会，并获得一个第二名，一个第三名。

b、每次5S、盘点等活动，品质部都是积极参加，非常活泼，甚至成为5S的主导人员。

c、组长对所属员工有较高的威性，员工都能积极配合组长。

d、品质经理属“空降”人员，与陈金主管保持非常良好的合作关系，品质部的组长、工程师、文员对经理、主管的配合性都很好，干部之间也都保持良好的合作状态，

这些是非常难得的。

五、部内培训与人才输出：

1、品质部组织了两个层次的部内培训：

主管、经理、工程师对组长和员工的培训、组长

对员工的培训，通过这些培训，员工的工作技能提升了，稳定度提升了，

2、品质部对消费部等部门展开了大量的培训；

3、在几个月里，品质部向外输送的管理人员有6人之多，如：

工程资料员：

XXX、D拉组

长：

XX、SMT助拉：

XX、消费文员：

XX等。

六、个人工作缺乏：

本人进入裕达富即带有“先天缺乏”，不懂DVD消费工艺，未从事过SMT，这些都是

对本人自我的挑战，但是这些缺乏仍带来工作的不利影响。

本人的缺乏之处如下：

1、本有“先天缺乏”，但在这半年的工作之中，学习与进步有限，特别是对DVD的原理

仍是一知半解。

2、工作有坠入事务之中的感觉，现场亲临较少。

3、本人外在表现温和，但也常常容易冲动，甚至冲动。

4、理解、分析才能甚佳，但记忆才能稍弱，特别是不擅长记产品型号，数字之类的东西。

5、沟能协调才能也略显缺乏，如：

与人资部、工程部、消费部的碰撞较多，有时也顶撞

上级。

6、坚持力有时显得缺乏，常有“退而求其次”，“迂回前进”的想法。

7、性格过于直爽，容易得罪人，有时会将简单问题复杂化，阻碍问题的顺利解决。

上述的这些缺乏，都会在今后的工作中努力地改善。

七、06年工作重点：

1、继续引入正确的品质理念，引导板卡部的相关人员走入正确的工作方向，以“理念引

导”推开工作进步。

2、全面修订品质系统文件，推动各部门完善三阶/四阶文件的制订，让工作走向“法制化”。

3、大力开展部内培训和对整个板卡事业部的培训输出。

4、开展品质本钱统计、分析、控制的专案工作。

5、推动专案品质改善小组活动。

6、推动提案改善活动。

7、推动QCC活动。

8、继续推进5S工作。

上述工作重点事项的详细展开方法，参见品质部的部门工作总结。

制订：