成立资金结算中心的初步设想.docx
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成立资金结算中心的初步设想
成立资金结算中心的初步设想
资金结算中心、内部银行、乃至财务公司，早就不是什么稀罕事儿了，就如同十年前那场轰轰烈烈的ERP浪潮一样，现在在稍微大型些的集团公司，都已经基本普及了。
我呆过的前两个公司，都是收支两条线的资金管理模式，第一家是通信行业，日常有大量的稳定现金流，基本是日收月拨，做好预算和月度资金计划的前提下，资金成本和融资，省级以下分公司是不用考虑的。
我离开的时候还是月度核拨资金，手工对外支付，当年还没有普及网银。
第二个公司是一个全国性房企的区域公司，下辖若干项目公司。
该集团公司实行总部资金部统筹管理资金，基本也是日收月拨，通过预算和月度资金计划控制资金收付，比第一个通信公司严格的是，资金回笼有指标，跟开盘、去化率、推盘节奏等直接相关，资金拨付要关联到合同台帐和工程形象进度，要有非常充分的依据来论证当期支付的必要性。
我当初在的时候恰逢08金融危机，4万亿刺激前房地产最衰弱的那段日子，销售不畅、工程滞后，董事长每次开会都谈过冬与现金为王，资金调度频度由月加码到周，每次开电话会议定资金分配的时候，项目财务经理压力最大的是要先汇报能贡献集团多少钱，然后才可以汇报需要支付多少工程款。
资金部经理口头禅是“我又不是印钞机，你们都来问我要钱，我去问谁要钱？
”融资是集团统筹的，项目公司需要配合做好四证齐全后的资料提交、按揭前的撤押工作等，具体操作是集团资金部直接过来人操作，维系也是集团资金部直接维系。
那个时候作为区域公司的财务负责人，我盯得最多的是资金计划的合理性和准确性，少报了会挨项目经理的埋怨，多报了会造成申请资金的无法按期支付，超申请额度会被直接扣减下期申请额度。
目前的公司要成立资金结算中心，试图通过资金管控信息化建设来实现一些财务管理上的提升。
我想把目前考虑的一些问题写出来，肯定有很多不成熟的地方，希望与大家分享互动讨论。
第一、对集团内公司分类，确定不同的资金管控模式
1、承担政府类项目的公司。
如路桥类公司，其资金来源于政府注入资本金和专项贷款，该类公司资金相对独立，可视专项贷款银行与资金软件的银企直连开放情况，尽量将其纳入银企直连，以便可以实时查阅资金存量及使用情况。
但不做进一步的归集和调度使用。
2、承担自营投资项目，但具有明显运作周期的项目公司。
如土地开发类公司及房地产开发类公司，其资金收付具有先支付后回笼、时点性较强的特点。
该类项目可结合投资发展部、工程管理中心等部门，综合考虑其项目可研上的开发安排及年度工作计划等，自资金结算中心上线运作至预设资金回笼的时间节点，根据所需投资额，由资金结算中心发放最高额内部贷款，在核定额度（即核定投资额）内根据工程形象进度和付款台帐及月度资金计划由资金管理中心按月核拨，以贷款利率计息。
若项目超过预设资金回笼时间节点仍未回笼资金，按照逾期处理，收取罚息。
项目自开始资金回笼，回笼资金冲抵贷款，按照冲抵后的贷款余额计息，若继续投资，则以贷款额-回笼资金+后续投资=计息基数逐日计算资金占用量逐日计息。
当项目累计资金回笼量超出资金管理中心累计拨款后，对项目公司贡献的富裕资金同样按照贷款利率计息，作为项目公司利息收入（为公平起见，内部管理必须按照贷款利率计息，会计处理时可综合平衡集团本部与项目公司的税负等因素，采取存款利率或贷款利率计息）。
3、正常经营的有稳定现金流的公司，如酒店类公司、教育类公司、旅游类公司、文化传媒类公司、污水处理类公司，综合考虑其目前经营情况及现金流情况，对于日常现金流为正的、自身可以良性循环的企业，按照月度资金计划正常日收月拨，收支正向差额按照同期银行活期存款利率上浮15-20%计息给成员公司以鼓励其参加资金结算中心的意愿，满足协定存款的按照协定存款利率上浮。
对于持续日常现金流为负的，自身不能满足良性循环，需要集团持续输血的企业，协助企业进行业务及资金使用分析，提交决策机构研究，对于属于产业培育期等情况的，可按照决策机构核定的资金补给金额及期限给予无息或低息拨付资金，超出额度及期限的，需要再次提交决策机构研究审批。
对于属于定性为经营不善的，根据决策机构给定的意见进行处理，从额度、利率、期限等角度给予具体公司的经营层以压力，促使其改善自身经营业绩和造血功能。
4、仅剩人员等特殊停产壳公司，该类公司已无经营实体业务和项目，因种种历史原因保留部分人员，只剩人工成本列支。
统一梳理后报决策机构研究，或者限定期限关停并转，或者按照决策机构意见维持拨付资金。
该部分资金应无息提供。
5、特殊非银行金融类公司。
如担保、小贷类公司，因其资金使用需满足金融监管需求，无法纳入集团统筹调度范围，可仅纳入软件系统，做到实时可查询即可。
其与集团之间的资金往来，需严格履行审批程序，满足金融监管要求，规避政策风险。
利率设定应综合考虑双方资金成本。
第二、资金管理中心与外部融资的关系
1、本公司资金管理中心目前看具有内部结算、大额集中对外结算和内部借贷的功能。
月度资金计划的平衡和核拨资金也在资金管理中心。
融资是否也放在资金管理中心？
目前集团架构是财务部负责银行间接融资，资本运营部负责直接融资（包括发债、信托、基金等），若资金管理中心成立，一个做法是与财务部平行的职能部门，一个做法是财务部下的分支机构；融资功能可以是整合所有融资功能交由资金管理中心负责，也可以是资金管理中心根据资金计划提报融资需求，由财务部的融资组和资本运营部制定融资方案筹措资金。
个人倾向于资金结算中心平行于上述两个部门，具有比较完整的融资功能，形成为大资金管理的模式，避免链条过长，部门间扯皮。
且有利于融资、分配、反馈、修订融资的闭环运作。
部门间职责清晰。
2、假设是大融资模式，项目公司是否可以融资，是否鼓励项目公司融资，项目公司融来的资金如何使用。
目前集团是不允许项目公司融资的，这样虽然有利于集团融资一盘棋，一头对外，提高集团的融资谈判能力，但是也削弱了项目公司的资金成本意识，没钱找集团，贷款到期找集团要，是所有项目公司的共识。
集团拿项目公司的资产融资，项目公司申请用款时仍要服从集团资金统筹安排，集团和项目公司都觉得委屈。
个人倾向于适当放开，资金结算中心应结合集团综合融资成本、各渠道融资变化趋势、宏观货币政策等给出融资利率上限、信用增信条件上限、集团融资指标红线等，限定条件之下，鼓励项目公司多渠道多人脉尝试融资途径，但实际运作时需经集团审批，对项目公司牵头落实的符合集团融资条件的资金，应给予一定的激励。
如业绩考核指标设定和权重倾斜、给予贷款行一定的存贷比资金保留、统筹到集团资金池的融资部分在冲抵完该项目公司前期借款之后的结余部分，由资金管理中心按照贷款利率结息给项目公司，并在月度资金平衡时优先满足项目公司正常合理的资金需求。
第三、资金管理中心的业绩考核指标
1、内部结算量。
内部结算量可以量化资金内部调度节省的银行手续费。
这块还没想好。
待续。
建筑施工企业内部控制结算环节
1建筑施工企业内部控制结算环节的现状
目前，国内大多数施工企业均采用项目法施工，以独立核算的项目部为企业管理的重点，施工企业的特点是工期长、流动强、分布广，每个工程项目单独核算。
建筑施工企业内部控制结算环节不同于其他行业。
它应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。
由于工程的复杂性和个别性，施工过程中会涉及不同性质的工作人员，例如施工技术员、预算员、安全员、质量员、施工人员等等，所以施工企业结算环节要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行[1]。
项目部的会计核算和管理难度很大，项目部的内部控制薄弱、漏洞较多，严重影响了项目施工过程的经济效益，从而影响整个施工企业的经济效益。
1.1结算流程的现状
某建筑施工企业以前人工费、劳务费的结算流程是：
工长每月开任务单、交预算员结算，预算员结算后，给包工队一份、预算员让项目经理、经营经理、分公司经理签字后，送财务一份，预算留存一份。
由于劳务队说预算上没有及时递交结算单，于是预算部决定所有的事都由劳务队自己递交，结算递交流程变成：
劳务队让工长出任务单，劳务队将任务单交预算上结算，结算完后劳务队让项目经理、经营经理、分公司经理签字，然后亲自递交财务处挂账。
在此流程中所有人员都是单线联系，没有集体决策，在工长开任务单或预算结算环节，有可能产生舞弊行为。
1.2结算结果的现状
下表反映2011年度某建筑企业的某建筑劳务公司的应付账款明细帐：
月
日
凭证号
供应商
项目
摘要
借方金额
贷方金额
方向
期末金额
某建筑劳务公司
某项目
上年结转
0
0
贷
138274
1
26
记-0033
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
50000
0
贷
88274
1
26
记-0113
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
25000
0
贷
63274
1
26
记-0120
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
50000
0
贷
13274
4
8
记-0015
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
10000
0
贷
3274
5
25
记-0154
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
2000
0
贷
1274
6
9
记-0007
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
216922
贷
218196
6
21
记-0150
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
20000
0
贷
198196
7
25
记-0193
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
20000
0
贷
178196
8
22
记-0169
某建筑劳务公司
某项目
付某建筑劳务公司人工费
20000
0
贷
158196
9
26
记-0276
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-12000
贷
146196
11
2
记-0036
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-20950
贷
125246
11
30
记-0184
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-9050
贷
116196
11
30
记-0184
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-10200
贷
105996
11
30
记-0184
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-111600
借
5604
11
30
记-0184
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-90000
借
95604
12
3
记-0007
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-22162
借
117766
12
21
记-0258
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
82575
借
35191
12
23
记-0343
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-1800
借
36991
12
27
记-0456
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-1291
借
38282
12
27
记-0456
某建筑劳务公司
某项目
结某建筑公司人工费
0
-7200
借
45482
科目合计
160009
13244
借
45482
从2011年9月26日至2011年12月3日结算负调了275962元，对于这次负调，财务人员咨询了预算人员，预算人员的答复是：
部分完工，总体结算挂账。
现在进行扣除。
从2011年12月23日至2011年12月27日负调10291元，对于这次负调，财务人员再次咨询预算人员，预算人员的答复是：
门边窗边未外粉，扣除以前的工程款。
此包工队9月份退出该项目，从此应付账款中到底是谁的责任造成了此帐虚增虚减，不要说包工队糊涂，就连财务人员也不知道如何监督付款了。
2建筑施工企业内部控制结算环节的问题
2.1控制制度不健全，信息失真严重
首先是内控制度政出多门，没有形成一个完整的内部控制体系，控制乏力。
建筑施工企业没有专门制定内部控制的机构，企业内部的各项控制制度由各个职能部门去制定。
由于各个职能部门考虑问题的角度不同，同时各职能部门之间缺乏深入的协调配合和沟通，许多规章制度之间相互冲突，难以发挥有效的控制作用。
其次由于建筑施工企业生产流动性，工程项目具有临时性和分散性的特点，工程项目一般离总部较远，财务无法及时收到结算单。
2.2结算不及时，不准确
结算不及时，债务确认不准确，导致多付货款，成本的结算不准确，导致成本不实、盈亏不准。
2.3把好成本控制源头，解决项目成本控制脱节问题
在企业的实际生产经营过程中，常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是工程完工算账，成本大大超过预算，造成企业亏损增加[2]。
2.4考核企业干部政绩、业绩机制不完善
战略目标设定有风险，对于企业干部政绩、业绩考核以目标利润、目标产值完成情况为主要依据。
有些企业领导为在任期内出“成绩”，便指使预算、财会人员弄虚作假。
还有些个别业务主管部门，为了加快本系统的经济发展，在没有根据实际状况进行科学论证的情况下，下达一些脱离实际的经济增长考核指标，而部分企业领导者为讨好主管部门借此显示自己的能力，通过提供虚假会计信息等手段来“实现”上级主管部门下达的有关指标[3]。
造成会计信息失真。
人为捏造会计事实、篡改会计数据、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。
3建筑施工企业内部控制结算环节的对策
3.1结算环节内部控制流程的分析
3.1.1此工作流程中，财务人员发现，预算人员递交的结算单中，有好几次出现重复结账、大小写不一致的现象，且所有的领导都签了字。
这一点和财务人员的观察，领导对结算单的内容没有详细审核，只是坐马观花，随手签字。
考虑一下，在这个过程中，谁最有审核权，只有各项目的工长，因为各项目的任务单是各项目的工长开出，工长根据施工图核查量，所以要培养工长结算人工费的能力，只有工长知道分包人工费、劳务费的合同单价，熟悉了劳务费的结算过程。
才有权起到真正地审核结算单，而只有预算人员亲自参与现场验收才能据实结算工长开出的任务单，只有预算人员亲自参与现场验收，才能会同项目经理、工长准确地进行各项费用的预结；只有预算人员亲自参与现场验收，才能会同项目经理、工长准确确认工程结算收入。
对收入的真实性负责。
只有各包工队的领导亲自参加现场验收，才能知道自己究竟干了多少活，扣了多少，实际结算了多少任务单，每月的任务当月结出以免以后出现扯皮现象。
3.1.2在每月底做财务报表时，财务人员发现：
人工费、劳务费盈利很大，咨询各项目的预算人员，预算人员的答复是：
①这几个月来劳务队未拿来任务单，②结算单已给劳务队，劳务队迟迟未递交财务。
劳务队的答复：
①由于个人有事还没有找工长开出前几个月的结算单，②由于建筑施工企业生产流动性，工程项目具有临时性和分散性的特点，工程项目一般离总部较远找相关领导签字难。
由于当月人工费、劳务费、机械费结算单未及时递交造成成本不实，盈亏不准。
3.1.3全面性原则。
项目部的内部控制制度，必须充分覆盖到项目部的各个部门和各个环节，贯穿于生产的全过程，任何一个环节失控，都有可能导至风险的发生，因此各个部门要相互协调，全面规范企业的各项经营活动，使各个方面都有章可循，使内部控制制度发挥到最佳效果[4]。
3.2结算环节执行严格的内部控制活动
3.2.1制衡性原则
明确工作流程，明确每个岗位的职责，自动地相互检查另一个人或更多的人的工作，从而达到相互牵制的目的。
企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图，明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。
工作流程将管理的过程进行了标准化。
3.2.2实施集体现场验收
对于人工费、劳务费的结算，实施现场确认，现场验收。
各项目部每月25日组织项目经理、安全员、质量员、工长、预算员、各包工队的领导，对各包工队完工情况进行集体现场确认验收，要做到①安全质量达标②工完料净现场清③工长根据完工实际进度，现场开出任务单（对于总体完工、局部未完的、如门边窗边未外粉，应加倍据实扣除、免留后患，对于部分完工的，预结入账，）安全、质量员审核、项目经理签字，交预算员进行结算，结算单后必须附任务单，结算单经工长审核，项目经理签字，预算统一交财务挂账，预算员必须建立结算台账（预算与财务每季度对帐一次核实结算成本），对于分包人工费、劳务费的合同工长留存一份，要熟悉劳务结算的过程。
3.2.2账务处理
项目部所有费用必须按月结算，因特殊原因未能及时结算的，如果为材料、未开发票，材料员可暂估验收入账，财务的账务处理是：
借：
原材料\材料明细，贷：
应付账款\暂估材料。
如果为人工费、劳务费、机械费、周转材料租赁费，就可以预结入账，人工、劳务费的预结是预算员会同项目经理、工长根据生产报量，为核实成本，未见工长开出任务单，根据合同约定的计算和计价方法预结入账，但预结期限不得超过三个月，预算和财务每季度对账一次。
（核实预结成本）财务作为预提费用的账务处理是：
借：
工程施工\人工费、机械费、材料费，贷：
其他应付款\预提费用\人工费、机械费、材料费，在三个月内等工长开出任务单后，预算上冲去以前的预结，据实结算单，财务的账务处理为：
借：
其他应付款\预提费用\人工费、机械费、材料费，根据预结和实结的差额，借或贷：
工程施工\人工费、机械费、材料费，贷:
应付帐款\某建筑劳务公司或某建筑租赁公司。
3.3预算控制、先算后干、加强公司组织管理，实现项目扁平化管理模式、建立和完善项目经理责任制、边干边算、干完核算
进行成本预测、控制、核算和检查等工作实行管理层和作业层相分离，将责任成本进行层层分解，层层控制。
3.3.1预算控制
预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等方面的收入、支出、现金流量总体计划。
预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程，企业通过预算编制和检查预算的执行情况，可以分析内部各单位未完成预算的原因，并采取改进措施。
在实际工作中，预算编制无论是自上而下的方法还是自下而上的方法，其决策权都应在内部管理的最高层，由这一权威层进行决策、指挥和协调。
预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，由内部审计部门负责监督预算的执行。
预算控制的主要环节有;①确定预算的目标、标准和程序：
②编制和审定预算；③预算指标的下达和责任人的落实；④预算执行的授权；⑤预算执行过程的控制；⑥预算差异的分析和调整；⑦预算业绩的考核和奖惩[5]。
3.3.2先算后干，做到干时有依据，项目成本预测应在开工前10天内完成
①预算人员将项目图纸内容所需材料名称、规格、数量进行分类，通报工程清单内容和工程量，以资料的形式下发各成员；成本考核副组长对工程施工方案、机械配备、质量目标、工期、文明工地建设、创杯目标进行通报，公司统一资源采购，价格可以参考公司OA网价；对于跨省经营的项目，由于配送运费等相关因素造成不能统一配送的，材料、劳资、机械管理人员在一个星期内对工程所在地人工、材料、钢化材料租赁、机械租赁等价格进行调查、采集，为成本考核小组提供一个真实、合理的价格，以便在劳务，大宗材料、大型机械招标过程中目标明确，同时预测出工程直接费成本。
②财务部门根据以往相似结构规模的工程和计划工期提供职工工资、福利费、差旅费、办公费、招待费以及创建文明工地、质量创优等工作的预计成本作为工程项目的间接成本。
将预测出的直接成本和间接成本确定为项目的目标结算成本。
这个项目成本作为项目部与公司（分公司）签订《工程项目承包合同》依据。
3.3.3加强公司组织管理，实现项目扁平化管理模式
取消公司与项目的分支机构，分公司，实行公司直接领导、监督项目部的工作，减少中间层操控，和费用支出。
①项目所需资源的控制和投入，从全局出发合理组织，统一安排劳动力、材料、设备，建立统一物流资源管理供应平台，发挥公司联动效应。
取消项目资源采购各自为政现象。
通过公司采购和统一配送，提高议价能力和配送效率，在材料费、人工费、机械费按照“量价分离”的原则分别进行控制结算环节中，取得的第一步成功“价格优惠关”，使建筑施工企业内部控制结算环节取得更大收益。
②成立项目成本管理决策中心，确定项目责任成本，与执行者项目部签订《工程项目承包合同》，监督者审计小组对每一份承包合同实行动态审计，竣工审计后，最终兑现，确保企业决策权、执行权、监督权相互分离，形成制衡。
③财务管理方面：
公司成立资金中心，项目资金由公司资金中心统筹安排。
急项目所及，用项目所用，保证项目资金安全使用。
公司成立会计集中账务处理服务大厅，一个会计负责2-3个项目的会计核算工作，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，按月对项目成本进行分析与核算，对项目内部控制结算环节的不足提出反馈意见，项目及时纠正。
确保会计信息不被项目所控制，做到及时、真实、准确。
3.3.4建立和完善项目经理责任制
2012年公司应对每一个新开工的项目实行项目经理责任承包制，达到对各项目结算成本控制的目的。
坚决取消”大锅饭”现象。
项目经理作为项目的第一负责人，是决定项目成败实施的关键人物。
因此，要选任出德才兼备、以德为先，懂技术、善管理、会经营的高素质干部担任。
项目部总工等其他技术、管理人员，必须具有相关的上岗证件，形成在项目经理领导下，全体参与并对各自成本负责的控制制度。
项目管理建立项目经理责任制和项目成本核算制为中心的管理责任系统。
项目经理及项目班子成员缴纳一定的风险抵押金，签订工程项目承包合同确定项目经理部的目标成本。
项目经理把目标责任成本按岗位责任分解，落实到项目的相关个人，做到项目部人员责任明确。
资源管理按照“量价分离”的结算原则分别进行控制。
公司集中采购控制资源价格，各项目部进行监督,完成结算环节的第一步“价格控制关”。
第二步，量的控制，项目部的主要责任是对资源量的控制，节约约资源，确保项目成本与工期、质量、安全等要求相协调。
施工前，商务经理根据每项工作内容的岗位作业成本和相应的工程节点，确定成本控制的指标，责任工程师签发《施工任务书》、《限额领料单》等，负责实际消耗控制；施工过程中，管理人员针对本岗位作业对象，组织施工生产，控制消耗量支出。
发生超支时，应得到项目经理和项目商务经理批准，同时查明原因，提出解决方案；工程节点内容完成后，商务经理会同相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位作业成本或消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，报成本会计和项目经理审核。
最后，由项目经理根据项目管理人员对资源控制的节超作为对其考核评价的标准，以调动员工的积极性和及时调整项目的管理工作。
3.3.5边干边算，做到心中有数。
实行动态管理，做好施工过程的核算分析，确保成本结算管理目标实现。
项目管理过程中的核算控制，是项目成本结算管理成败关键所在。
每月25日，在对各包工队完工任务单现场确认的同时，按照工程量清单中的成本核算对象进行成本归集，正确计算月度工程成本。
同时，对项目施工的分部分项工程进行现场检查，层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，盘点项目工程的完成情况和截止点。
集体确认生产报量，确认工程结算收入，发现问题及时纠正，以确保成本核算的正确性。
项目部每月等财务工程实际成本报表出来后，每月10日召开项目成本责任人会议，按照确定的目标结算成本和责任预算考核要求，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正，并对下月采取具体的对策措施。
同时，对项目基础管理的检
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