计算机的巨人DELL的成功故事.docx
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计算机的巨人DELL的成功故事
计算机的巨人DELL的成功故事
戴尔（MichaelDell）是美国财星500大企业中，有史以来最年轻的公司总裁。
他在1984年以一千美元创立戴尔公司。
十五年后，成为美国第一大、全球第二大的个人计算机公司及行销商，它的获利与成长更成为世界主要计算机厂商中的佼佼者。
公司股票上市以来，涨幅超过百分之三万六千。
一家公司在这么短的时间，创造如此不凡的成就，希望藉由探讨戴尔公司的成功关键，对大家有所启发与帮助。
一、热情、梦想与机会：
戴尔从小就对可以计算东西的机器感到兴趣。
就读大学一年级时，已藉由将计算机组装升级的技术开启创业之门。
既使当时他还不知道计算机在未来的商机有多大？
从事这个产业会遇到什么障碍？
如何筹措资金？
市埸成长速度有多快？
只基于一个单纯旳想法：
做出比IBM更好的计算机，并且借着直接销售来提供顾客更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
戴尔能有今天的成就，不只是因为有能力；重要因素之一是，愿意以不同的角度看待事物，从不同的角度去发掘机会。
戴尔相信，机会来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。
从戴尔公司的经验证明，人可以发崛并掌握大家原本以为不存在的机会优势；想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，所需要的只是一个架构和一个梦想。
他相信，只要保有好奇心和决心，就具有看准时机和把握机会的能力。
二、区隔化：
戴尔16岁时，就从一份以电话推销报纸的工作中，找出分辨准顾客的方法。
从不同的地方大量搜集顾客名单，然后加以区分，将行销工作系统化，结果创造出比他的老师更高的年收入。
在戴尔计算机公司迅速发展过程中，区隔化是一个成功的要素之一。
区隔化的概念是：
当你面对一个庞大的市场时，只有一个作法→先把市场分散，然后各个击破。
大多数的公司是以产品为区隔单位，戴尔则是在产品区隔之外还加上顾客区隔。
他知道每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务，所以每一套系统都是根据顾客的个别要求而量身订制。
区隔化的涵盖范围不仅是产品市场、顾客，还包括公司组织。
它可以使公司更有效衡量各个营运项目的资产运用，可以发挥各项业务的全副潜能，同时评估每一个顾客区隔的投资报酬率，并且与其它区隔做比较，订定日后的绩效目标。
随着公司的发展，将业务做进一步区隔，可以使我们更接近顾客，也使我们更了解顾客的特别需求与操作环境，获得重要的市场需求。
区隔愈细，焦点愈清楚，愈能针对每个区隔提供不同的产品、服务与技术支持。
区隔化的主要目的，是要做到比顾客更了解他们自己的需求。
小公司要快速成长很容易，但大型企业要维持高成长率就比较困难。
区隔化的作法，使戴尔公司在逐渐扩大的同时，还能维持稳定而持续的成长，使公司规划变得更为快速。
三、重视产品品质与顾客服务：
商场上，价格低廉是维持市场优势的主要原因，但是要维持长期、优异的业务成长，最重要的，还是有赖于高品质的产品与服务。
戴尔的核心优势：
藉由拥有最高水平的服务和最佳表现的产品，达到维持顾客和员工的忠诚度；以及秉持「不过度承诺；但超值交付」的哲学。
为了使业务人员真正感受到，没受过计算机教育的顾客在装设系统时会遭遇什么问题。
戴尔规定，业务人员必须要能够装设好自己的计算机。
这个过程也让业务人员对于自己所销售的产品有更切身的认识，因此可以帮助顾客在获得相关信息的情况下，决定要购买哪些产品，也可以协助顾客解决设备问题。
戴尔公司因之奠定了服务卓越的名声，而服务正是保持竞争优势的一大利器。
四、直接模式：
戴尔以一个简单的问题来开展事业，那就是：
如何改进购买计算机的过程？
答案：
把计算机直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。
当他通这一点，就放手去做。
在以往的商业模式中，产品是透过制造商、经销商、零售商才会到顾客的手里，而这种间接模式也是大多数产业贯用的方式。
例如，计算机产业的做法，是由制造厂商生产计算机，再配销给经销商和零售商。
计算机制造商只对他们最好且最大的顾客进行直接销售；对于其它采购量较小的顾客，则透过零售管道或是专卖店的方式提供商品。
由他们卖给企业和个人消费者。
因为他们需要这种方式来达到全国性的销售。
但是当时大多数的零售商及顾客并不具备计算机的专业知识，所以这种间接的路径，是建立在一无所知的买方和不具相关知识的零售商这两者的结合上，这样的结合不可能持久。
戴尔在一九八四年时己预测到：
「十年后，世上会有千百万具备较多计算机知识个人计算机使用者。
」因为根据他自己身为使用者的经验以及与顾客间有限的互动经验，顾客会一年比一年更具知识，也会有更高的要求。
戴尔公司自始至终都采取直接销售的方式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
把计算机直接贩售给顾客，直接与供货商交易，直接和员工沟通，所有过程都省略了不必要而且没有效率的中间人。
直接模式的第一要点是认识顾客；第二是了解他们的需求和好恶，以及最在意的价值；第三是了解你能对他们业务效率的提升能有什么帮助。
采取直接模式的好处是：
一、能与潜在顾客和已经购买产品的顾客保持沟通，因此完全了解顾客真正的需求和好恶，以及我们还有哪些地方应该改进。
二、直接模式中，只需要一组业务人员，而且把重心摆在顾客身上。
采用间接模式时必须有两个业务过程：
一是从制造商向经销商；另一则是面对顾客的销售人员。
三、直接销售可以杜绝经销商额外加收百分之二十五到四十五费用的剥削，因此公司的产品能以更强势的方式定价。
四、取消代售的步骤，可以消除不当加价的可能、节省经营店面的成本、减少存货，资金可做更好的运用。
五、依顾客订货量来决定制造量，不会有因存货过多而造成产品贬值的现象，而原料存货也可以减到最低。
降低原料成本的优惠很快转移到消费者身上，产品因此更具竞争优势，还能比竞争者更迅速地把最新的科技产品送到消费者手上。
六、结合产品创意与科技创意，同时与顾客的反应和要求相互结合，可以帮助我们改进产品，提升价值。
七、很少有公司以直接的方式和顾客沟通，戴尔公司传达给顾客的讯息是：
「你不只是我们一笔交易的顾客，你是我们终生的顾客。
」
在成立初始，戴尔进行直接销售有一项最大的障碍：
许多顾客不敢将现金交给一家从没听过，而且没有一个店面让他们可以走进去的公司。
所以戴尔在广告上提出产品三十天内退款的保证。
这样的保证，不但去除了顾客的疑虑，同时让戴尔公司得到「信用可靠」的美名。
一九八七年六月，英国戴尔公司正式开幕，来参加公司成立记者会的记者几乎都预测会失败。
他们宣称，直接销售模式是美式概念，在英国没有人会直接从制造商买计算机的。
但是戴尔公司的哲学是「创新思考」以及「不要听信那些告诉你事情做不到人」。
生意不仅在第一天就非常赚钱，现在，英国戴尔公司每年有将近二十亿的营业额。
五、不断寻找优秀人才：
人才足以决定公司的成败。
不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考量。
那么如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？
戴尔寻找人才的条件是：
具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人；征求具有开放态度和能提问思考的人；希望找到经验与智能均衡发展的人；在创新的过程中不怕犯错的人；以及视变化为常态，并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
他也从地区性的公司和竞争者手上寻找人才，更特别留意想在当地工作的大学毕业生，他知道，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多优秀的人才。
所以如果今天你的公司要征才，你必须清楚的列出应征者必须具备的条件。
在招募人员时，要考虑到他们在公司未来的发展，不是只把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。
不管你聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的经营哲学和目标一致。
如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到立即目标，也会对组织的更大目标有所贡献。
任何一家具规模的公司不可能单靠领导人来完成任何事，拥有愈多优秀人才，对于领导人和公司愈有好处。
那么如何留住人才呢？
戴尔公司的作法是让员工拥有公司的股权。
同时在戴尔公司还有另外一项承诺，要成为公司的老板，你必须以老板的思惟来思考。
当大家的思考行事都像个老板时，他们所感受到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。
六、以顾客为导向，提升顾客满意度：
所有销售的目标，都是要建立、加强顾客对公司及产品的忠诚度，拥护你的顾客愈多，就愈能成功。
那么我们要如何达到呢？
一、请把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见来设计产品。
怎样做才能提早知道顾客的需求呢？
想得到答案，你只需要开口问顾客就行了。
二、想办法超越顾客对我们产品与服务的期望。
当你持续提供较好的产品和服务，让顾客满意，便能增加顾客对你的忠诚度；当你能超越现有格局，建立有意义又值得怀念的整体经验时，就嬴得了终生的顾客，而且完全掌握住隐含在这些需求当中的商机。
三、从顾客角度研发产品：
要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品与服务顾客。
四、顾客最在意的是我们征询他们意见的诚意。
能与制造商有直接的对话，要比被迫向竞争者购物更能提高顾客的满意度，这是种双向交流。
最好的顾客，是能够给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其它人的顾客。
今日成功或努力在未来成功的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了最大竞争优势的根源──顾客。
不管你从事的是何种产业，你只需要研发你明白知道顾客真正需要的东西。
如此一来，不但可以使顾客满意，你也能降低成本，提高利润。
七、鼓励学习，容许犯错：
具有不断学习的意愿和能力的员工能为公司创造价值优势。
我们要经常问自己：
「完成这件事最有效率的方式是什么？
」，这种作法提供了学习的机会。
世界上没有任何一家公司可以永远不出差错。
但是戴尔成功的关键来自于对自己长处的了解；从错误中学习和持续追求改进的决心；乐于挑战传统和坚持信念的勇气；天生想要消弰不必要步骤的梦想。
戴尔公司和其它公司最不一样的地方：
所有的公司都会犯错，但是戴尔绝对「不贰过」。
把错误当成学习的机会，从所犯的错误中好好学习，才能避免重蹈覆辙。
戴尔从教训中找到方向，并且进行检讨、修正，让成长基础更为稳健。
戴尔从经营事业中学习到，在犯错和学习之间，有一定的关系。
员工也可以从错误中学习，所以鼓励员工多加实验，应该是经营者的目标；而对公司而言，我们必须运用比以往更聪明的方式进行实验。
当犯的错愈多，学得就愈快，而且试着不犯同样的错误，因为错误是最好的导师。
重要的是要真正从错误中学习。
八、降低库存：
理想的存货管理，始于设计的过程。
商品的设计，应该要让整个产品的供应链及制造过程都能以最少的零组件来满足最大的市场。
对于物料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况是拥有存货。
存货管理是公司营运的核心，不仅是致胜的策略，它也有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
任何一家公司都不能忽视它的重要性。
戴尔因为采用直接销售模式，所以当其它计算机公司必须维持很高程度的库存量，以补充经销商和零售商的需求。
但是戴尔只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品，所以没有占据空间、耗费资金的库存品。
更由于不必在经销商和相关库存上额外花钱，因此可以提供顾客更高的价值，公司的扩展就更为快速。
如果你对于消费者需求的信息不足，就会需要累积大量存货。
一旦你掌握正确的消费者需求，存货量就可大大地减少。
九、建立优良的形象：
服务优良、技术领先和高度价值的形象为戴尔公司带来超级的价值。
因为在品质、支持、服务项目上得到优异的评鉴，藉由重要杂志的大力推荐，戴尔公司吸引更多具备计算机相关知识的企业顾客，而这些企业顾客是计算机消费市场的核心。
戴尔在英国观察到贩卖计算机的公司，有高比例加价和差劲的服务现象，有很多人想买计算机，却得不到让人满意的产品和服务。
他看准这个市场，在英国成立分公司，即使当时许多人都不看好。
但是戴尔以产品、技术和服务速迅攻下市场。
戴尔公司和顾客能建立起关系，是因为建立值得信赖的优良形象，而且不只限于一种产品或一个地区，而是所有的产品和所有地区。
十、提升竞争力、超越竞争对手：
要想在任何产业中致胜，必须了解产业基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。
了解产业内的利润集中区（竞争对手实际赚钱的范围），可以帮助我们开阔视野，发现新的机会。
例如：
针对对手拥有市场高占有率，在某特定区块获利极高的产品；想办法把对手的优势转化为弱点，再施以猛烈的攻势，对手必将大幅降低产品的利润，否则无力招架。
在一九九六年，戴尔以具有竞争力的价格，推出一系列的服务，震撼整个市场（戴尔推出PowerEdge服务器，两年不到的时间，市场占有率从全球第十位提升到第四位。
）藉由服务掏空竞争对手的利润来源，削弱他们在其它计算机产品以具竞争力的价格和戴尔公司对抗的能力。
戴尔公司所具备的三大竞争优势：
有能力制造出与IBM公认标准兼容的高品质产品（戴尔的许多产品的品质和功能都超越IBM的系统）、以直接关系进行行销、维持有效率和有弹性的制程。
那么戴尔是如何超越竞争对手，强化自己的竞争力？
一、想着顾客，而非顾着竞争。
竞争者代表的是产业的过去；顾客则是公司的未来，代表新的机会、创意和成长的契机。
二、维持健康程度的紧迫感和危机意识。
这不代表要使员工在压力过大下精疲力竭，而是要让员工用更聪明的方法，达到更有企图心的目标。
三、把对手的最大长处转变为缺点。
所有强大的公司也有其弱点，研究竞争对手的游戏规则，藉由揭露对手最大的长处来利用其弱点。
四、见机行事，保持快速。
今日的竞争性胜利可能在一日之间就决定了，所以必须行动快速，准备充分，当需要改变时，可以立即改变。
五、当一个猎人，而不是猎物：
当你成功而且使你的竞争对手感受到威胁时，就很容易受到攻击。
所以我们要永远致力于让团队把眼光放在成长、致胜和获取新业务上。
千万不可因成功而自满，骄者必败。
十一、要有具体可行的计划，同时让员工了解：
让员工了解公司长期计划和目标，不仅会使员工对未来更感到有信心与动力，而努力思考如何达成目标。
而一个具有挑战性又可达成的计划，必须仰赖可靠的资料。
如果公司各部门的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。
做计划不单是每季的目标设定，而是持续的功课，不仅是内部作业，还必须是一个与供应链、顾客与员工层层相关的完整系统。
在做计划的过程中，我们可以发现组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题，评估日后的发展；同时也分析竞争对手的成本结构，特别是比我们优势的公司，以便了解他们成功的原因。
戴尔从计划中得到一点结论：
如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，必须调整自己在这个市场区隔的产品策略，提高产品的功能和表现层次。
计划执行以后，才真的能够知道到底行不行得通。
因为没有付诸执行的计划，等于零。
那么什么是好的计划呢？
好的计划能让你知道需要哪些要素才能成功；好的计划能使全体员工同心达成共同目标；好的计划能把顾客目标与供货商目标结合，并放在共同的焦点下。
这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。
十二、设定目标、不断成长：
不管达到什么样的成就，安于现状，就会面临问题，所以要设定一个高难度的目标，激励自己，努力达成。
戴尔公司的基本精神：
不断创新、不断挑战传统思考、不断成长。
对戴尔公司而言，所谓成长，指的是一种结合了不拘小节的创业家精神，以及肯干的态度和能干的能力，因而带动公司发展的方式。
经常挑战自己，要求不断成长，以提供顾客更好的服务。
戴尔不因现有成就而满足现况，他们总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念。
经常训练员工提问的能力，要他们思考：
我们可以用什么方式改变游戏的规则？
哪些做法可以让我们达到这个目标，而其它人从未想到过？
藉由这种方式以及全体员工的努力，戴尔只要定下目标，就一定会达到；达到后，他会稍微停下脚步，给员工打气，然后继续进攻下个目标。
戴尔努力的让所有在公司工作的人觉得，这个公司不只是打发时间、领薪水的地方，而是个有趣且有探险味道的场所。
十三、建立紧密关系：
戴尔最著名的一点，就是与顾客的亲密关系，而科技、产品和价值只是最基本的条件。
他把重点放在速度与服务的完整顾客经验，而且一步步与员工、顾客及供货商建立起强劲的伙伴关系，运用这种紧密的关系，取得比竞争对手更大的优势。
戴尔不将自己局限在只成为计算机的供货商，只贩售自己的商品或服务，他将自己设定是：
顾客在制订科技策略时的顾问。
为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客经验的方法。
如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实的伙伴关系
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