代理商如何做好区域市场的开发和维护.docx

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代理商如何做好区域市场的开发和维护

代理商如何做好区域市场的开发和维护

裤装行业发展到今天,代理商之间的竞争已经是越来越激烈。

究其原因，除了全国的裤装企业越来越多，推出的裤装品牌不胜枚举和优质终端稀缺，大家都在争夺这些终端之外，一个重要的原因就在于代理商本身所存在的问题：

许多裤装代理（批发）商由于思想意识和人才队伍建设滞后的问题，仍然按照传统的粗放式手法“坐店”经营，对市场的主动开发和维护几乎空白，为了争得尽可能多的零售客，代理商之间展开了疯狂的“自杀式”竞争，在对零售商的调货、扶持等政策上一再“自我透支”，结果除了使得零售客长期处于放任自流和妄自尊大的状态外，在裤装行业产品严重同质化的现象下，中国的裤装代理（批发）商遭遇了空前的恶性竞争之压力和痛苦。

痛则思变。

在压力和痛苦之下，中国的裤装代理（批发）商们开始了不约而同的改革：

从夫妻二人操持一切到聘请专业经理人，组建比较科学的运营团队；很多的裤装品牌批发商们都在寻找新的市场运作方式。

已经有很大一部分选择了“走出去，找回来”的这种方式来精耕细作自己的市场，走出被别人选择的被动局面，改为自己主动出去寻找适合的人选，这部分人已经由“坐商”成长为“行商”。

他们也因此取得了市场的主动权，抢占了市场终端资源，他们向市场提供了必要性的服务，很多零售商再不用披星戴月，起早贪黑的到批发市场来拿货了，他们在家中可以得到好的服务；随着这种局势的发展，倾向于做固定牌子的零售客会越来越多，来服装批发市场的零售客会越来越少。

所以，各位代理商一定要有前瞻性的思考，一旦市场发展到那个时候，你守在批发市场还能等到什么样的客户上门？

还能做到多少的生意？

那么，裤装代理商该如何才能做好自己的市场呢？

1、了解你的有效市场数量

各位代理商朋友们，你办公室有你的管辖区域的地图吗？

你清不清楚你的省份里有多少个地级市？

多少个县级市？

多少个区？

多少个县？

有没有考虑过这个问题？

你要非常清楚自己的区域，一定要有地图。

做生意就像打仗，你做战打仗，没有地图怎么打？

通过地图在你的管辖区域内找到你的有效市场数量，把你的有效市场在地图用红点全部都点出来，一目了然，看得非常清楚。

确定你的发展重点，哪些城市可以发展跟你订货的A类优质客户，哪些城市、县城可以发展上货量达到你全部货品的70%以上的B类客户，哪些城市可以发展上货量达到你全部货品的50%以上的C类客户，根据这种发展原则计算出你的市场容量。

再分析你现在的销售网络和销售量，其中的差距就是你今年的奋斗目标。

2、建立品牌终端形象店

从零售商选择习惯分析，我们可以很清楚的发现，在同质品牌中，左右他们选择的往往看你品牌的卖场形象和服务质量，规范的店铺装修将产生强大的品牌号召力。

3、建立客户资料卡，更好的管理和服务零售商

代理商要建立客户资料卡，记载客户详细资料，客户等级，每次进货和调货记录；通过进货调货记录可以分析他们哪些款式畅销，哪些款式不畅销，对于畅销的货品应及时供上货，对于不畅销的产品可以致电给他们进行沟通，及时协助调配。

同时通过客户的进货记录还可以分析这个零售客上过哪些货品，哪些货品还没有上过，上个月销售量是多少，整个季度的销售量是多少，分析他们的盈利状况，对各客户的盈利状况要做到心中有数。

安排专门的人员定期致电给他们了解销售状况，了解他们需要的协助，了解终端市场销售的信息。

要根据自己备货的具体款式与零售商及时沟通，让零售商配合你的货品结构来调整他们的推货计划。

4、分析客户，确定客户发展思路

代理商可以根据经营能力，年销售额，客户所属区域市场份额，市场份额增长率和市场信誉度来甄别有价值的零售商。

对上货量大，市场口碑好，信誉度高，经营能力强，发展目标明确的零售商，代理商要重点发展，扶持他们成为你的核心客户。

对经营能力稍弱，但信誉度较高的可依赖的零售商，代理商应多给予支持和指导性的帮助，提高其经营能力和信心；对经营能力弱，信誉低的零售商尽量避免与其合作，这类客户往往是占着地，不作为。

代理商通过对自己的客户进行分析后确定，哪些客户应供足他的货源，让他们盈利，将他们发展成为明年可以配合你发展订货模式的核心客户。

哪些客户是有培养价值，通过具体的一些服务把他们培养成可以全款全配的重点客户；哪些城市目前还是空白，今年应该发展新的客户；哪些城市有着一些占着地不做为的零售商，我们需要淘汰他们而重新发展的？

今年你的目标是发展多少个核心客户，培养多少个重点客户，发展多少个新的客户，给自己的客户发展定下目标，然后按照这个思路去执行，实现自己的销售目标。

5、开发市场空白点

现在很多服装批发商不再坐在店里等生意，他们开始走出去，做零售店拜访。

他们也许讲不出终端营销的理论来，但却已经在做；只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场，在未来市场激烈角逐中立于不败之地。

终端是实现实际销量的地方。

终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对你核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

代理商欲在明天的市场上不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。

这是大势所趋，适者生存，你不做，别人在做，你就会被淘汰。

6、召开产品展示招商会

某裤装品牌代理商在石家庄的产品展示会现场到达客户的人数超过200人，现场对经营好的三个客户颁发了奖品。

通过产品风格的展示，会场气氛的布置，天成商港展示厅专业的灯光及8个专业模特的演绎使整个走秀会获得了空前的成功。

会后在品牌形象店的合作洽谈也取得了成功，达成合作意向的客户六、七十个，现场交纳意向金的客户30多个……各代理商应积极推广这种销售模式，展示会通过会场气氛展示了你的实力，能够帮助你招到更多优势的客户，扩大所代理品牌的影响力，给自己所在区域内的各裤装经营客户一种强势入主的印象。

代理商与零售商好比是家庭组合，代理商是家长，零售商是成员，代理商对零售商不能“溺爱”或者“骄纵”。

我们要明白，好的零售商是“管”出来的，不是“宠”出来的；好的零售商是“教”出来的，不是“哄”出来的。

最后，我们希望各代理商对整个市场格局做具体分析，找出其中的关键环节，并着力予以解决；我们不能让客户处在长期放任自流的状态，我们要通过“管”、“教”、“激”的方式去改变与零售商合作的游戏规则，你需要他们的配合来提高自身的竞争力去迎接未来的发展！

如何做好市场维护

传统市场维护的重心：

作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实现其营销战略的重要保障。

但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的发育与成长做出更大的贡献。

就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。

因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点：

1、重处罚轻预防

　　长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。

因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市场，检查厂家的各项政策、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。

并且一旦出现，也是毫不手软，迅速处罚，刚性十足。

而与此形成鲜明对比的是，对經销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此，对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于“亡羊补牢”的状态。

2、重监控轻培育

绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。

从营销政策的执行，到具体活动的执行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，对出现的问题能够做到及时处理。

但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。

经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。

3、重稳定轻发展

一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是市场维护的全部内容。

在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。

市场维护重心的转变

　　这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。

未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。

这就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。

从深度营销的理念出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。

也就是将市场秩序的维护与市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健康发展。

那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变：

1、制度约束向理念传播转变

越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场，一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。

在这种情况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而认同厂家的政策，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。

也就是说，在维持严格的市场管理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之潜移默化对公司产生认同，从而减少摩擦，减少短期行为的出现。

2、过程监控向客户顾问转变

　　业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。

切切实实对经销商提供必要的协助与支持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经营前景的恐惧心理。

传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的市场管理能力，从而加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。

3、由市场维护向区域发展转变

　　长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。

不断加强市场监察的力度，手段也日趋多样化。

大量的精力与时间都放到了维护上。

但这是治标不治本的方法。

从根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。

因此，业务人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。

只有这样也才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。

促进市场战略性成长的措施

　　那么，采取什么样的措施才能够有效的实现市场维护重心的转变呢？

从根本上说，这要求厂家以价值链的角度看待问题，与经销商结成战略的伙伴关系。

这也要求业务人员转变观念，从单纯的市场秩序维护者转变成市场的情报专家、拓展专家、客户顾问。

同时厂家应该采取以下三种措施切实促进这种转变，共同致力于双赢的市场维护模式。

1、加强市场调研，提高市场反应能力

　　业务人员应该转变观念，对市场维护从“事中管理”向“事前预警”转变。

也就是建立市场预警系统，切实提高对市场的反应速度，将不良倾向消灭在萌芽状态，而不是市场发生后才“亡羊补牢”。

这就要求建立营销信息系统，对市场信息进行及时、准确的反馈，扩展信息的收集源，提高信息的处理速度，从而更有效指导业务人员对市场的管理。

　　目前，绝大多数中小企业无力，也没有必要大量投资在信息软件上。

但是必须要建立相应的信息收集、反馈、分析流程与制度，使业务人员成为区域市场的情报专家。

一般情况下，市场信息必须每天统计，每周上报，重要情况则应该随时汇报。

同时，信息收集内容必须要包括本企业的经销商、终端情况、竞争对手的情况、消费者情况、宏观环境变动等情况。

这些将对决策起到至关重要的作用。

　　例如在笔者咨询的一个企业中，某区域经理通过对信息的分析敏锐察觉到了本区域可能有窜货的可能。

该区域经理马上调查，发现A经销商的购货订单的产品与以往订单差别较大。

为了防止其窜货，一方面区域经理在供给其的产品上都打上特殊的条码，并要求该经销商每天报告产品流向；另一方面，给经销商讲明公司的政策，并协助该经销商开拓了一个新的店面。

事后证明该经销商打消了窜货的想法，全力运作新的终端。

2、加强市场巡访，规范巡访路线

　　目前很多厂家对业务人员的市场巡访管理非常粗放，无目的、无计划、无路线图、无效果的“四无”巡访大量存在，不仅浪费了厂家的资源，还大大损害了厂家在经销商面前的形象。

　　因此，必须要建立规范的巡访制度。

不仅要分析巡访目的，而且要制定详细的巡访计划，就时间、地点、工作内容等进行详细的规定，同时要报批备案。

形成有目的、有计划、有监督、有成果的巡访。

这样不仅能大大提高工作效率，而且能够树立良好的形象，并能够帮助客户解决实际的问题。

　　例如在笔者咨询的一个企业中，每周日业务人员都要制作巡访计划与巡访路线图，传到公司营销中心报批备案。

每天早晨巡访前向公司汇报巡访计划，并制作巡访总结供公司检查。

在这种管理方式下，业务人员大大提高了工作效率，减少了时间、资金的浪费。

3、协助市场开发，成为客户顾问

　　一般情况下，经销商缺乏科学的管理理念与工具，往往凭感觉经营，对产品、利润缺乏科学的分析。

因此，业务人员就必须要成为市场专家，协助客户加强管理，系统培育其能力。

只有客户真正认识到你能给他的经营管理带来切实的帮助，这才能让他真正尊重你，才能够形成更良好的合作关系。

一方面，要解决经销商经营中的现实问题。

要尽量帮助经销商策划促销方案，优化店面形象，调整产品陈列；帮助经销商整理库存，尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；协助经销商做好顾客的回访工作，化解消费者的抱怨等。

另一方面，要协助经销商维护其营销网络。

这要求业务人员具有战略眼光，不仅帮助经销商维系现有的网络，还有指导、协助经销商开发新的网络，从而实现整个区域市场的布局。

具体就要与经销商一起拜访重点客户，维持大客户的客情；协助经销商共同谈判、协调资源，共同开发新的客户等。

　　例如，在笔者咨询的一个案例中，某区域精力协助经销商建立了库存分析系统，协助其培训队伍，帮助其健全了内部的管理制度。

同时，通过准确的信息分析，他向经销商提出了区域市场布局的方案，取得了经销商的认同，并协助经销商谈判、协调公司资源，最终完成了新客户的开发工作。

在该区域经理的协助下，经销商管理能力有了较大的增强，并成功完成了区域市场的战略布局，厂家在该区域的领导地位也不可动摇。