HRBP六个关键动作.docx

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HRBP六个关键动作

HRBP六个关键动作

今天推荐一本HRBP英文书《HRBusinessPartners》，IanHunter等四位作者写的，给大家选译几个章节，从HRBP变革前夜，谈到HRBP六个关键步骤。

一、HRBP前夜的两个模式

人力资源管理作为一种独特的管理方法，在20世纪80年代吸引了两个主题，至今仍在人力资源的目标和愿望中产生共鸣。

第一个是“剑桥模式”，它将人力资源活动与业务成果联系起来，第二个是“哈佛模式”，它试图把参与人员管理的利益相关方进行复杂的互动。

这两个主题之间的共同点是希望将人事职能的活动重新集中到支持业务战略的交付上。

通过这样做，人力资源部可以更好地满足组织利益相关者的愿望，并把人员管理作为企业成功的潜力因素。

1、剑桥模式

在这个模式中，人们试图找出人力资源部可以用来引导员工行为的链接，以支持组织的战略。

比如员工绩效由适当的人员干预来指导，从员工入职时与公司的关系开始，到对其工资包的影响。

虽然该模型几乎没有分析每个活动的机制如何影响员工绩效，但它走向未来人力资源管理方向的一个重要标志——人力资源经理对客户提出的请求做出响应，而不是采取行动去试图预测和塑造需求。

2、哈佛模式

第二个模式，出现在20世纪80年代，这种方法是由哈佛大学MichaelBeer教授等学者在MBA课程中提出的。

他们将研究重点转移到作为“人力资源”的员工身上，在这里，员工被视为具有发展和表达个人需求的潜力。

很明显，它为更复杂的分析人员职能如何对企业战略产生影响开辟了道路，一旦认识到员工互动发生在个人层面，涉及高级经理、直线经理、人事和同事等“行动者”，就可以开发出一种更强有力的指导员工绩效的模型，因为可以更准确地评估和实施对这些方面的影响。

哈佛模式是将重点从人力资源流程和系统，转移到了寻求通过培养高度契约员工来管理的模式。

通过这种形式的参与，每个人都可以被利用来推动业务绩效，因为员工的承诺与他们工作的组织的目标和战略是一致的。

不过，当人力资源专业人士将这些理论应用于实践时，他们发现自己已经偏离了一个根植于人力资源规划、反应式劳资关系管理和行政管理的技能集的职业道路。

当人力资源从业者开始将人力资源活动与组织的目标协调一致时，人力资源人员需要能够评估不同的解决方案，并确定影响最大的驱动因素和利益相关者。

因此，人力资源从业者面临最大的挑战是，需要量化地证明人力资源在资产负债表那些地方增加了价值。

二、尤里奇的HRBP模型

随着行业从20世纪80年代早期的人力资源管理模式开始向前发展，在寻求为人力资源新模式，有一位人物——戴维·尤里奇（DavidUlrich）崭露头角，其核心角色是寻求解决这些挑战。

他的人力资源业务合作伙伴模型概述了用于解决以上问题的整体方法，这个转变影响到各个方面，从人力资源专业人员如何看待自己，到他们如何与企业互动，再到他们的角色范围。

尤里奇在他那边著名的书《人力资源倡导者》的开头，他首先提出了一个问题：

“我们应该放弃人力资源吗？

”

尤里奇说，如果我们不能将人力资源的重点从单纯的工作（例如，招聘、培训或工资管理）转移到它的交付方式，我们就只能放弃人力资源。

尤里奇建议，人力资源部应选择四个关键活动领域，这些活动在整体执行时，将支持人力资源部的地位和能力，以应对可能出现的任何挑战，如图所示。

尤里奇为人力资源部安排了新的职位，把每个角色结合在一起，重点是在功能内部和业务内部提供改进。

通过这种模式，人力资源部能够通过有一个明确关注战略问题的合作伙伴来解决战略问题，而行政专家通过专注于提供高效、高质量的服务，帮助证明人力资源部支持公司的财务目标。

通过建立员工倡言者角色，专注于员工关系，提高员工能力。

最后，变革代理角色能够使职能满足不断变化的业务环境的挑战，并定位业务以执行策略。

尤里奇的模式在人力资源行业几乎得到了普遍认可，它提供了一条鼓舞人心的道路。

不过，尤里奇在支持其模型的实证方面提供的证据很少，在如何成功实施这些变化方面的实际建议也不多。

三、HRBP六个关键领域

下图模型说明了HRBP的工作实践，在组织的经营环境和战略背景下，HRBP涵盖六个方面领域：

1、连接业务Relate

●   参与直线管理并将他们视为客户

●   用他们的业务语言

●   体现出强烈的业务意识和对业务需求的理解

●   建立并保持内部和外部联系

●   帮助人们分享想法和跨职能工作

●   识别和管理关键利益相关者

●   使用不同风格来影响人们，使用各种策略来接近他们

2、诊断分析Diagnose

●   在人力资源和业务战略之间建立有效的联系

●   展示对业务问题的认知及其对其角色的影响

●   确定业务问题对人员和组织的影响

●   应用强大的诊断和分析技能

●   建立“用户思维”和认知

●   确定外部趋势和变化压力，并将其纳入企业战略

3、主动干预Intervene

●   影响并形成变革议程

●   识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需的人员管理干预措施

●   制定结构化的建议和实施策略

●   就业务战略的成本影响提出建议

●   确定变革的障碍，并制定克服这些障碍的策略。

●   帮助每个人在前进的过程中，并从以往的经验中学习

4、形成共识Contract

●   确定对业务的好处，并量化变更产生的价值。

●   与客户签订项目范围、可交付成果、时间表和资源合同

●   确保期望明确，服务标准达成一致

●   确定并涉及适当的人员和资源来交付项目。

5、交付结果Deliver

●   商定交付的结果

●   理解并应用项目管理方法

●   指导其他人业务变更工具和技术

●   确保适当的沟通

●   识别风险并将其上报给利益相关者（从而使风险透明），以确保他们能够提供支持

●   控制他们在多个活动中工作的时间

●   注重实现效益

6、效果评估Evaluate

●   根据明确的里程碑设置和监控性能

●   鼓励使用绩效评估基准进行持续改进

●   使用适当的财务和非财务分析，量化所提供服务/输出的业务价值。

●   监督相关计划，确定协同效应和利用效益

●   确保组织从成功和失败中学习

该模型显示了每个HRBP活动应该如何由业务需求驱动，对业务问题及其对人力资源影响的基本分析是所有人力资源BP工作的出发点，评估成功是完成标志。

这种方法代表了大多数人力资源实践重点的深刻转变。

从输入（处理管理任务）转向关注人力资源输出（对组织人员绩效的影响）。

四、HRBP遇到的挑战

HRBP的属性和活动不同于传统的人力资源管理角色，通过对标准人力资源内部结构的考察，发现HRBP团队的组织结构也不同。

传统上，人力资源职能是按照强调职能特殊性的层次结构进行调整的，并鼓励在每个业务部门中开发独立的人力资源服务交付团队。

因此，从传统模式转向HRBP角色遇到许多挑战：

（1）人力资源部的报告部门只专注于人力资源，对其支持的业务部门的管理参与有限。

（2）整合管理活动，从而改善服务、创造投资机会，并让人力资源团队专注于之前讨论的战略活动的机会有限。

（3）在各业务部门之间分享人力资源最佳实践方面的知识受到限制，因为人力资源团队将重点放在与其保持一致的业务部门上。

（4）对人力资源经验的业务访问仅限于在为每个业务部门服务的筒仓中工作的人力资源团队。

（5）政策执行复杂，并且由于各个筒仓型团队中的人力资源流程不同，因此速度变慢。

面对这些挑战，人力资源职能部门需要调整其组织以实现战略意图。

英国皇家邮政（RoyalMail）最近实施HRBP模型时，为上述挑战提供了解决方案：

（1）最高级的人力资源主管，提供与集团董事会的直接联系，使人力资源与业务战略及其执行的整体一致。

（2）高级人力资源经理直接与各业务部门的领导层保持一致，作为人力资源业务伙伴关系——他们向业务部门领导层提供了一条虚线（如果不牢固的话），允许人力资源与业务之间建立最密切的关系。

（3）人力资源管理集中在核心共享服务职能上——这鼓励重点投资流程和技术，并采用标准化方法，它还允许快速有效地实施政策。

（4）人力资源内部专家和外部专家在一个卓越的中心合作——这创造了一个企业可以利用和分享创新的知识库。

当然，新的组织模式并非没有危险。

英国保诚人力资源总监RussellMartin指出，防止HRBP“本土化”的问题非常关键，因为如果“本土化”，人力资源职能部门就开始失去其战略和思维的完整性。

这也代表了一个真正的风险，因为人力资源与“管理层”的关系过于紧密，员工认为，这会损害人力资源作为“员工代言人”的角色。

五、HRBP关键的成功因素

回顾了人力资源HRBP模型的理论要素，重要的是从实际出发来审视它的实施。

在过去的五年里，不论HR自己的活动还是职能组织自身，都发生了非常真实的变化。

从业者越来越熟悉HRBP、SSC、COE的概念，所有这些都对实施和利用尤里奇提出的模型的好处做出了根本性的贡献。

最近的一项研究涉及到当前的人力资源领导者群体，已经开始阐明HRBP角色的意义，很明显，这些评论中出现了一些关键主题。

（1）部署HRBP以外的资源——HRBP角色涉及更广泛的人力资源职能，了解如何以及何时部署这种支持对于HRBP来说是一项至关重要的技能。

（2）使用商业智能分析——有一种强烈的感觉，即只有通过对商业挑战进行有力的分析，并了解这些挑战对如何管理人员的影响，人力资源部才能发挥其作用。

分析技能是有抱负的商业伙伴的入门级要求。

标准人力资源指标（如缺勤趋势）的生成已不足以满足内部客户的需求。

需要回答的问题包括：

这些指标对企业意味着什么（如果有的话）？

他们对战略交付有何影响？

人力资源如何以帮助实现组织所需战略的方式影响他们？

（3）通过他人学习管理——关系管理是另一个关键主题。

HRBP没有一个大型的层次化团队来为他们提供参与业务的组织状态。

HRBP必须寻找其他人力资源交付部门，以获得业务需求的运营支持，并且必须与跨职能的非人力资源业务团队合作，以完成变革。

HRBP必须能够通过评估其行动的产出并说服他人代表其行动来进行管理。

只有当一个人通过其他人工作时，一个直接资源有限且希望有效的角色才能成功。

以上这三个主题是HRBP角色成功的核心。

在总结企业目前的HRBP模型实施时，还有以下几个典型的成功因素：

（1）从内到外了解业务

如果人力资源将与业务保持一致，并与业务部门的高级领导一起工作并向其汇报，则必须详细了解该业务，这意味着财务上、操作上和战略上，要进行详细的了解。

人力资源管理解决方案的开发、建立可靠的关系和带来变革，都依赖于此。

（2）建立良好多样的关系

了解业务意味着了解其业务关键参与者，不仅是明显的领导者，还包括那些能够支持和提供变革的人，以及能够提供信息的人，这些信息将使HRBP深入了解HR如何支持业务战略的执行。

如果没有一个庞大的直接下属团队的优势，HRBP需要知道与谁合作以及如何完成工作。

（3）站在企业前沿

人力资源的信誉自于对组织方向的了解，更重要的是，从人的角度来解释其未来的需求。

这种前瞻性的理解为制定正确的人力资源战略和实施提供了动力。

（4）定义和跟踪成功因素

定义正确的指标是一项核心技能。

这是成功实施战略的关键方法之一。

使用流程衡量人力资源对业务的影响与人力资源业务基准的存在之间有很强的相关性。