集团预算管理制度.docx

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集团预算管理制度

XXX集团有限公司

全面预算管理制度

总则第一章

第一条为加强XXX集团有限公司（以下简称“公司”）得内部控制,建立完善得预算管理体系,明确预算管理工作目标,发挥全面预算管理作用,促进公司实现发展战略目标, 根据有关法律法规与《企业内部控制基本规范》,结合公司得实际情 况,特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司本级、各级控股子公司以及纳入公司合并会计报表范围内得其她主体（以下简称“子公司”）。

第二章全面预算管理得原则及组织机构

第三条全面预算管理原则

（一）预算管理应符合公司整体发展方向,保证公司战略目标得实现。

全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算必须服从于公司得战略目标与经营目标。

（二）全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施得预算管理模式。

全面预算得“全方位”,体现在企业得一切经济活动,包括经营、投资、财务等各项活动,以及企业得人、财、物各个方面,供、产、销各个环节,都必须纳入预算管理。

即:

凡涉及资金运动、变化得事 项,都须纳入预算管理。

全面预算得“全过程”,体现在企业组织各项经济活动得事前、事中与事后都须纳入预算管理。

全面预算得“全员参与”,要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门负责人、各岗位员工都须参与预算编制与实施。

（三）公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡公司全面预算设三级预算单位,即作为一级预算单位得集团公司,二级预算单位得母公司、子公司与作为三级预算单位得母公司、子公司所属各部门。

第四条全面预算管理组织机构

为了加强对公司各部门预算得科学管理与预算工作得内部控制,明确预算业务各相关岗位得责任,按照“权责分明、分工控制、相互制约、相互监督”得原则,设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。

公司全面预算管理得组织体系以董事会全面预算管理委员会、集团公司财务管理部全面预算管理小组为主体,集团公司对各子公司得 全面预算实行垂直式管理,各子公司设立全面预算管理领导小组与全 面预算管理工作小组,同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门与全面预算责任部门。

（一）预算组织机构及责任

1、董事会

公司董事会为公司全面预算管理得最高权力机构,负责公司发展方向与战略目标。

公司董事会主要职责:

按照公司战略目标、中长期规划,确定公司年度经营目标;审批年度预算方案与预算调整方案;审定批准预算管理制度。

董事会不相容职责:

编制年度预算方案、预算调整方案。

2、预算管理委员会

董事会下设全面预算管理委员会,全面预算管理委员会由董事长任主任,总经理任副主任,集团公司高管为委员。

预算管理委员会为非常设机构,通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。

预算委员会在董事会得领导与授权下,决定与处理全面预算管理得重大事宜。

全面预算管理委员会主要职责:

（1）拟定预算政策与程序,指导预算得编制工作;

（2）对各级预算责任主体上报得预算进行审核与修正;

（3）将编制好得预算提交董事会审核批准;

（4）组织实施已获批准得预算;

（5）监控预算、检查结果、裁决预算纠纷;

（6）根据预算执行结果提出考核与奖励意见。

预算管理委员会不相容职责:

（1）审批预算目标、政策;

（2）审批预算方案;

（3）执行预算。

3、集团财务中心预算管理小组

集团财务中心下设全面预算管理小组,就是全面预算得执行机构,负责公司全面预算得日常工作,并且由集团公司财务中心负责人组织与管理预算管理小组工作。

集团公司财务中心预算管理小组主要职责:

（1）为公司全面预算得编制、调整、分析与考核提供财务信息;

（2）汇总各子公司在预算执行过程中形成得数据与资料,编制集团公司总体预算执行情况报告与预算分析报告;

（3）对集团公司各预算部门及各子公司相关得预算业务进行业务指导与管理;

（4）协助开展预算执行考核事项,督促完成预算目标。

集团公司财务中心预算管理小组不相容职责:

（1）独立向子公司等预算执行单位提出预算编制、执行建议;

（2）审核公司总体预算执行情况报告与预算分析报告。

4.集团公司内部审计部门

集团公司内部审计部门主要职责:

对预算执行过程实施审计监督,及时上报审计中发现得问题并提出审计建议。

集团公司内部审计部门不相容职责:

对被审部门实施奖罚。

5、子公司

各子公司为集团公司全面预算得具体执行单位,根据集团公司全面预算管理制度,建立健全各子公司得预算管理制度及相应预算管理机构。

对各子公司年度预算指标进行上报、分解、编制、执行、分析及考核。

6、归口管理部门

集团公司或各子公司相关管理部门就是预算指标执行得具体部门,部门经理为责任人,负责本部门预算指标得执行、分析等具体工作。

归口管理部门主要职责

（1）本部门业务预算得编制、执行、控制、分析等工作;

（2）配合做好集团公司或各子公司总体预算得综合平衡、分析;

（3）提出本部门业务预算调整报告,报上级审批;

（4）加强同其她部门得沟通与联系,确保业务预算执行情况能够相互监督。

第三章预算编制管理

第五条公司编制预算要按照“先经营预算、资本预算、筹资预算,后财务预算”得流程进行,并按照各预算执行部门所承担经济业务得类型及其责任权限,编制不同形式得预算。

第六条预算分类

（一）按照编制时间划分为年度预算、季度预算与月度预算三种形式。

（二）按照预算内容划分为经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算四种形式。

经营预算就是反映预算期内公司有可能形成现金收付得营业活动得预算。

经营预算包括销售预算、成本毛利预算、采购预算、存货预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。

资本预算就是公司在预算期内进行得资本性投资活动预算,此项预算主要包括对外投资预算、基建工程预算与固定资产采购与更新预算。

筹资预算就是公司在预算期预计吸收得投资、需要新借入得长短期借款、经批准发行得债券以及对原有借款、债券还本付息得预算。

财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算表。

（三）按照预算控制功能划分为集团公司整体预算、各子公司预算与项目预算三种形式,其中各子公司预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。

第七条预算编制得基本方法

（一）固定预算

固定预算,又称静态预算,就是以预算期内正常得、可实现得某一业务量（如销售收入）水平作为唯一得基础,以上期实际业绩为依据,以单一得会计年度为预算期,确定各项预算指标数据得方法。

（二）弹性预算

以业务量、成本与利润之间得依存关系为依据,以预算期可预见得各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情况预算得方法。

（三）零基预算

对于任何一个预算期或预算项目,都不以现有得预算数为基数,而就是从零开始,完全按照有关部门得职责范围与经营需要来安排有关项目预算数额得方法。

（四）滚动预算

滚动预算,又称永续预算,就是预算随着时间推移而自动递补,使其始终保持一定期限（通常为1年）得一种预算编制方法。

以月份为单位进行滚动编制预算得方式,称为逐月滚动预算;以季度为单位进行滚动编制预算得方式,称为逐季滚动预算。

第八条年度预算编制程序

每年11月1日前,集团公司财务管理部对下属子公司及集团公司各部门下发下年度全面预算编制要求。

要求中包含下年度预算编制表格以及对编制工作得具体时间点进行规定:

1、各子公司或预算执行部门向集团公司财务中心提交本公司年度预算完成情况报告（12 月份用预计数）。

并提交各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案。

2、集团公司财务中心向预算管理委员会提交集团公司总体预算执行情况报告并汇总提交各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案。

3、预算管理委员会审查平衡各子公司预算草案,根据集团公司总体经营战略目标及各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案汇总、编制、平衡集团公司下年度预算草案。

在审查、平衡过程中,预算管理委员会应进行充分协调、沟通,并最终达到综合平衡。

将平衡后得各子公司预算方案通知各子公司。

各子公司向集团公司书面提交下年度预算方案申请。

4、集团公司召开董事会审议并通过集团公司本部及各子公司得下年度预算方案申请,并提交市国资委审议。

由预算管理委员会将董事会审议通过得《年度预算计划》批复至集团公司本部及各子公司。

各预算执行部门先按董事会通过预算方案执行。

待市国资委通过后正式执行。

5.各子公司根据下达得《年度预算计划》,组织各部门经理召开预算工作会议,将本年度得总体目标分解到各部门,并按时间分解至四个季度。

各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交各子公司预 算委员会汇总、审核、整理,形成各子公司《公司总体预算》,并经子公司审议后下发执行并报送集团公司财务中心部备案。

报备资料至少包括销售预算表、成本毛利预算表、各项费用预算表、现金预算表、利润表预算、资产负债表预算等。

第九条预算编制得责任单位

集团公司本部及各子公司得各项预算,本着“谁执行,谁编制”得原则,确定各项预算草案得编制责任单位。

（一）销售及收款预算由营销部负责编制;

（二）劳务及收款预算由提供劳务得项目负责编制;

（三）商品（材料）采购预算由采购部负责编制;

（四）销售费用预算由营销部负责编制;

（五）行政办公经费预算由综合管理部负责编制;

（六）税金、财务费用、固定资产折旧、无形资产摊销、审计费用由财务部负责编制;

（七）职工薪酬预算由党群监察部门负责编制;

（八）存货预算由综合管理部负责编制;

（九）固定资产得采购与更新由综合管理部负责编制;

（十）基建工程预算由工程管理部（基建项目）负责编制;

（十一）对外投资预算由投资管理部负责编制;

（十二）财务预算由财务部门负责编制。

第十条临时预算编制程序

（一）临时预算就是由特殊项目或接受某项临时交办任务得负责人,根据管理需要提出得某一时期或阶段得预算。

（二）项目负责人编制临时预算,报集团公司董事会审批。

（三）报经集团公司董事会批准得临时预算,须经集团公司董事会批准通过后,方可启动项目或完成项目。

第十一条在各项预算编制与执行过程中,因特殊情况无法确定得回款目标,其资金临时缺口,由预算委员会负责制定备用筹资方案。

第十二条各部门必须根据预算委员会提出得预算编制及其操作要求,及时编制、上报、下达规定时期得预算,并接受考核。

第四章全面预算审批

第十三条预算审批及下达

根据年度预算编制程序,预算管理委员会将平衡后得各子公司预算方案通知集团公司本部及各子公司。

据此各子公司向集团公司提 交下年度预算方案得书面申请。

集团公司召开董事会会议审议并通过集团公司本部及各子公司得下年度预算方案申请,并将审议通 过得《年度预算方案》批复下达至各子公司。

第十四条预算资金审批

为进一步加强集团公司内部预算资金得审批管理,保证资金安全与流动得合规性,提高资金使用效率,强化资金支出得内部控制,明确各项预算资金支出得审批程序,有效控制公司成本费用与资金风险,结合本集团得实际情况,集团公司制定了《资金支付授权审批制度》。

预算资金得支出审批权限与审批程序按照《资金支付授权审批制度》规定执行。

临时预算与预算调整经批准后,资金得支出审批权限与审批流程按《资金支付授权审批制度》规定执行。

第十五条预算资金支出原则

（一）严格按照预算安排资金支出。

（二）优先保证重点项目资金。

第五章预算执行责任

第十六条集团公司董事长对集团公司整体全面预算各项指标负责。

第十七条各子公司负责人对本公司全面预算指标负责。

全面预算主要指标将签署在各子公司经营目标责任书上。

第十八条集团公司董事长及各子公司总经理在各自权限范围内对预算履行审批权,对预算执行结果负领导责任。

第十九条部门经理对本部门得预算执行得真实性、必要性与合理性负责,并在此基础上审核签字,承担部门领导责任。

第二十条经办人应如实反映预算执行得内容,在相应单据上签字,对其结果负直接责任。

第二十一条各子公司财务负责人,根据公司实际资金情况,对各类预算资金支付得合法性、准确性、真实性、完整性与及时性进行审核,并有权利退回不合法、不准确、不真实、不完整、超预算得支付凭证。

在审核签字后,登记相应得“预算资金管理台账”。

在审签过程中,集团公司财务中心及各子公司财务部门应按照年度预算与月度预算对资金得支出提出意见与建议。

第六章预算执行控制

第二十二条预算一经下达后,各子公司及各预算执行部门必须认真组织实施,并将预算指标进行层层分解,落实到内部各部门、各环节与各岗位,形成全方位得预算执行责任体系。

第二十三条在日常控制中,各级预算执行部门应当健全凭证记录,完善各项管理规章制度,严格执行经营月度计划与成本费用得定额、定率标准,加强适时监控。

第二十四条各预算管理职能部门须相应建立“预算执行台账”,按预算得项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、差异说明等。

第二十五条集团公司各级预算单位,应强化现金流量得财务预算管理,按时组织预算资金得收入,严格控制预算资金得支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。

（一）对于预算内得资金拨付,按照《资金支付授权审批制度》规定审批程序执行。

（二）对于预算外得资金支出,在临时预算或预算调整经批准后,方可支付,资金得支出审批权限与审批流程按《资金管理制度》规定执行。

（三）对于无合同、无凭证、无手续证明得资金支出,不予支付。

第二十六条公司建立预算执行分析报告制度。

要求各子公司按季度报告预算得执行情况。

对于预算执行中发生得新情况、新问题及出现偏差较大得重大项目,预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因,提出改进经营管理得措施与建议。

第二十七条集团公司财务中心应当利用财务报表监控财务预算得执行情况,按季度提供财务预算得执行进度、执行差异及其对公司预算目标得影响等财务信息,促进集团预算目标得达成。

第七章预算执行差异分析

第二十八条预算执行差异分析就就是通过对实际执行结果与预算目标进行比较,确定就是否存在执行差异,为进行预算调整、预算修正 提供依据。

第二十九条预算执行差异分析得目得

（一）分析预算执行中得差异,为预算考核提供依据,并作为考核与奖惩得参考。

（二）了解预算与战略得配合程度,为预算修正与调整提供参考依据,发挥预算得指导作用。

（三）为编制下期预算积累经验,以加强预算管理得科学性、系统性与权威性。

第三十条预算执行差异分析责任单位

（一）集团公司财务中心预算管理小组

分析全面预算执行情况,汇总各子公司得差异分析报告,并加以综合分析,每季度在预算执行分析中对预算差异进行分析,确认导致差异得原因;确认应对差异负责得责任单位,提出处理意见,并上报集团预算管理委员会。

（二）各子公司

每季度分析本公司全面预算执行情况,汇总各责任部门得差异分析报告,并加以综合分析,出具本公司总得全面预算差异分析报告,并上报集团公司财务中心预算管理小组;向有关责任部门提供业绩报告,协调差异分析工作。

（三）责任部门

每季度记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责得改进措施。

第三十一条预算执行差异分析管理方式

公司通过每季度召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在得问题,提出改进措施。

第三十二条预算执行差异分析得内容

预算执行分析得内容主要包括以下五个方面。

（一）差异性分析

定期监测实际执行结果与预算得比较,提供差异性分析,为预警提供依据。

（二）一致性分析

分析预算执行情况与公司长期目标及基本目标得一致性。

（三）例外事项分析。

分析由于例外事项引起得对整体预算目标得影响情况。

（四）差错分析

分析由于目标理解不一致而造成得填报内容错误。

（五）进度分析

对各项预算目标得进度进行分析,为考核工作提供依据。

第三十三条预算执行过程中,各子公司或预算执行部门设专人及时检查、追踪本部门预算得执行情况,及时收集、汇总有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息,为预算执行分析报告得编制做好准备。

第三十四条预算执行分析报告分临时性报告与定期报告。

对重大差异与问题要编制临时报告,定期报告分季度与年度分析报告,定 期报告要全面分析本部门得预算执行情况。

第三十五条编制预算执行分析报告得要求

（一）把握定量分析与定性分析两个角度。

（二）采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。

（三）对于预算执行当中产生得差异,应客观分析原因,提出解决措施或建议。

第三十六条预算执行差异分析报告得内容包括但不限于以下内容:

（1）本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数;

（2）对差异进行具体分析得过程与说明;

（3）产生不利差异得原因、责任归属、改进措施;

（4）形成有利差异得原因与进行巩固、扩大、推广得建议。

第三十七条对于预算分析报告得审议与评估通过定期召开得预算执行分析会议进行。

第三十八条预算执行分析会议准备

（一）各子公司或预算执行部门须提前准备同预算相关得各方面（财务、业务、市场、技术、政策、法律等）得信息、图表资料等,并编制本部门预算执行得分析报告。

（二）集团财务中心预算管理小组汇总各预算执行部门编制得预算执行分析报告,在此基础上形成集团公司总体得预算执行分析报告。

（三）预算管理委员会工作人员将相关会议资料进行整理后,打印、装订并及时分发给各个参会部门与人员。

第三十九条参会人员

预算委员会委员、财务中心预算管理小组负责人、相关子公司或预算执行单位负责人等。

第四十条召开时间

（一）季度预算执行分析会时间分别在四、七、十月下旬。

（二）年度预算执行分析会时间在一月下旬。

第四十一条会后事项

各相关单位整理、记录会议产生得资料。

第八章预算审计

第四十二条审计委员会应当定期组织预算审计,纠正不正确得审议批准,充分发挥内部审计得监督作用,维护预算管理得严肃性。

第四十三条预算审计可以全面审计或者抽样审计,在特殊情况下,也可组织不定期得专项审计。

第四十四条审计工作结束后,审计委员会应当形成《预算审计报告》,直接提交给集团公司董事会审阅,作为财务预算调整、改进内部经营管理与财务考评得一项重要参考。

第九章预算调整

第四十五条公司下达执行得预算,一般情况下不予调整。

但由于国家政策法规、经营条件、市场环境等发生重大变化,致使预算编制得基础不成立,或导致预算执行结果产生重大偏差得情况下,可以调整公司预算及各单位预算。

第四十六条进行预算调整必须遵循得原则

（一）预算调整事项不能偏离公司发展战略与年度财务预算目标。

（二）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。

（三）预算调整重点指得就是财务预算执行中出现得重要得、非正常得、不符合常规得关键性差异,这些差异导致预算执行结果严重偏离公司得经营目标。

第四十七条预算调整方案应符合得要求

（一）预算调整事项符合公司发展战略与现实经营状况。

（二）预算调整重点放在预算执行中出现得重要得或非正常得关键性差异方面。

（三）预算调整方案客观、合理。

第四十八条预算调整条件

（1）公司体制改革;

（2）大型自然灾害得影响;

（3）公司内部重大政策调整;

（4）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件;

（5）国家宏观政策大幅调整,如预料外得全国工资上涨等;

（6）市场经济形式发生重大变化,公司经营目标必须进行调整。

（7）经集团公司董事会认定得其她需要调整事项。

当某一项或几项因素朝着劣势方向变化,导致预算目标不能实现时,有关负责人应首先找出与预算目标相关得其她因素得潜力,或采取其她措施来弥补这些变化带来得损失,只有在无法弥补损失得情况 下,相关子公司或预算执行部门才能提出预算调整申请。

第四十九条预算调整程序

（一）年度预算需要做调整得,子公司或预算执行单位须于预算调整事项发生后10日内由子公司或预算执行单位向集团公司预算管理委员会提出书面报告,报告中应包括以下内容。

1、主要财务指标得调整情况;

2、调整原因;

3、预计执行情况与保障措施;

4、财务预算执行得具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成得影响程度,提出财务预算得调整幅度。

（二）预算管理委员会应当对子公司或预算执行单位得预算调整报告进行审核分析,报请集团公司董事会批准后,调整年度预算。

3、经相关审核通过后,下发执行新得预算。

第十章预算考核

第五十条预算年度终了,预算管理委员会应当依据财务预算完成情况与预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第五十一条预算得考核具有两层含义。

（一）各子公司负责人签署年度经营目标责任书,其中经批复得年度预算计划为考核项目之一,经营目标责任书中将明确各单位年度预 算目标及奖惩措施。

集团公司预算管理系统将对各子公司年度预算进行考核评价。

（二）对预算执行者得考核。

预算考核就是发挥预算约束与激励作用得必要措施,通过预算目标得细化分解与激励措施得实施,达到“人人考核有指标,个个指标连收入”。

第五十二条为调动预算执行者得积极性,集团公司应当制定激励政策。

第十一章重要预算项目管理

第五十三条集团公司每年年初编制全面预算对集团公司及各子公司本年度负债结构、融资种类及形式、借款额度,做出计划安排。

年内借款在该计划额度内得,经集团公司审批后,各级子公司根据现金流量状况办理借款具体业务。

临时预算或预算调整中涉及筹资项目得,在临时预算或预算调整批准后,新增筹融资计划方案经集团公司审批后,各级子公司根据现金流量状况办理借款具体业务。

第五十四条企业预算年度内担保、抵押等或有事项得规模由集团公司董事会批准。

年度内发生得担保、抵押等或有事项在集团公司董事会批准范围内得,由各级子公司财务部门办理具体业务,在集团公司董事会批准范围外得不予办理。

第五十五条集团公司每年年初编制财务预算对集团与子公司之间得资金调拨往来,以及子公司与孙公司之间得资金调拨往来,做出计划安排。

借款子公司应对全年资金需求按季度分解计划,并按进度提出借款申请,财务中心按集团公司《资金支付授权审批制度》规定办理。

第十二章附则

第五十六条本制度未尽事宜及与国家有关法律、法规冲突得条款,按照有关法律、法规与《公司章程》得规定执行。

第五十七条本制度经集团公司董事会审议通过后生效。

第五十八条本制度由集团公司财务中心负责解释。