培训开发.docx

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培训开发

培训开发

第一节企业员工培训规划与课程设计

第一单元员工培训规划的制定

（一）员工培训规划的概念

（二）制定培训规划的要求

1）系统性

2）标准化

3）有效性：

具体体现：

可靠性、针对性、相关性、高效性

4）普遍性：

（三）培训规划的主要内容

培训目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、方法、教师、计划实施

●费用:

指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程、以及培训结束之后的效果评估等各种与之有关的各种费用的综合。

●直接培训成本：

培训教师的费用、学员的往来交通、食宿费用。

教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用，培训对象受训期间的工资福利（教材前后矛盾，应该算作直接成本）以及培训实施过程中其他各项花费等

●间接培训成本：

培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、，以及培训项目的评估费用等等。

（四）制定培训规划的基本步骤

1）培训需求分析：

为了明确员工现有技能水平和理想状态的差距。

2）工作岗位说明

3）工作任务分析

4）培训内容排序

5）描述培训目标

6）设计培训内容：

方法包括聘请专家或借助中介机构

7）设计培训方法：

采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式

8）设计评估标准：

采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价

9）试验验证

（五）制定培训规划应注意的问题

1）制定培训的总体目标

2）确定具体项目的子目标

3）分配培训资源

4）进行综合平衡

Ø在培训投资与人力资源规划之间进行平衡

Ø在企业正常生产和培训项目之间进行平衡

Ø在员工培训需求与师资来源之间进行平衡

Ø在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡

Ø在培训项目与培训完成期限之间进行平衡

第二单元教学计划的制定

（一）教学计划的内容

1）教学目标：

在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求

2）课程设置

3）教学形式

4）教学环节

5）时间安排

（二）教学计划的设计原则

1）适应性原则

2）针对性原则

3）最优化原则

4）创新性原则

（三）国外常见的几种教学计划设计程序

1）肯普的教学设计程序

2）加涅和布里格斯的教学设计程序

3）迪克和凯里的教学设计程序

第三单元培训课程的设计

（一）培训课程的要素

1）课程目标：

以特定行为属于做出表述，如“记住”“了解”“分析”“应用”“价值”“信念”等

2）课程内容

3）课程教材

4）教学模式

5）教学策略

6）课程评价

7）教学组织

8）课程时间

9）培训教师

10）学员

（二）培训课程设计的基本原则

1）培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据

2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律

3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发

（三）课程设计文件的格式

1）封面

2）导言：

包括项目名称，范围、组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估等

3）内容大纲：

包括教学资源、资料结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间

4）开发要求

5）交付要求

6）产出要求

（四）培训课程设计的程序

1）培训项目计划，包括三个层次：

企业培训计划

课程系列计划

培训课程计划

2）培训课程分析

Ø课程目标分析

●学员分析

●任务分析

●课程目标分析：

包括三个要素：

操作目标、条件和标准。

具体分析步骤：

◆培训目标的确定

◆对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，并对二者区别对待

◆对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整，确立课程的目标

◆对课程目标进行层次分析

Ø培训环境分析

●实际环境分析

●限制条件分析

●引进和整合

●器材与媒体可用性

●先决条件

●报名条件

●课程报名与结业程序

●评估与证明

3）信息和资料的收集

Ø咨询客户、学员和有关专家

Ø借鉴其他培训课程

4）课程模块设计

Ø课程内容设计

Ø课程教材设计

Ø教学模式设计

Ø教学活动设计

Ø课程实施设计

Ø课程评估设计

5）课程内容的确定

Ø课程内容的选择：

核心问题

课程内容的原则：

缺少什么培训什么、需要什么培训什么

●使学员掌握生产技术和技能

●适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平多样组合

●满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合

●根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素组合方式

Ø课程内容的制作

●购买现成教材

●改编教材

●自编教材

Ø课程内容的安排

6）课程演练与试验：

收集对象有学员、同事和专家

Ø头脑风暴法

Ø问卷调查法

7）信息反馈与课程修订

Ø检查课程目标并修改课程内容

Ø修改活动

Ø核查资料

Ø调整培训风格

（五）注意事项

1）课程内容选择的基本要求

Ø相关性

Ø有效性

Ø价值性

2）课程内容制作的注意事项

Ø培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容要精练

Ø凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复

Ø教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能

Ø应将课外阅读资料与课堂教材分开

Ø教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作

Ø制作时用“教材制作清单”进行控制和核对

3）不同企业发展阶段采取不同的培训内容

Ø创业初期

●提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力

Ø发展期

●培养一部分中层管理人员，培养并影响他们的管理风格和思维习惯，提高管理知识，培养管理观念和管理技能等

Ø成熟期

●集中力量建设企业文化，培训对象是针对企业的全体员工

第四单元企业培训资源的开发

（一）培训中的印刷材料：

最常用，最可靠、最易携带、最便宜的教学材料

1）工作任务表作用有：

Ø强调课程的重点

Ø提高学习的效果

Ø关注信息的反馈

2）岗位指南：

使包含许多复杂步骤的任务简单化

Ø迫使有关专家对理想操作做出界定，进一步明确培训的目标

Ø有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅

Ø有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本

3）学员手册

4）培训者指南

5）测验试卷

（二）培训教师的来源

1）聘请企业外部培训师：

中小企业喜欢用，此外，涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，企业也常从外部聘请

Ø优点

●选择范围大，可获取高质量的培训教师资源

●可带来许多全新的理念

●对学员具有较大的吸引力

●可提高培训档次，引起企业各方面的重视

●容易营造气氛，获得良好的培训效果

Ø缺点

●企业与其之间缺乏了解，加大培训风险

●外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使适用性降低

●学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”

●外部聘请教师的成本较高

Ø外部培训资源的开发途径

●从大中专院校聘期教师

●聘请专职的培训师

●从顾问公司聘请培训顾问

●聘请本专业的专家、学者

●在网络上寻找并联系培训教师

2）开发企业内部的培训师：

适用于处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目。

Ø优点

●对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果

●与学员相互熟识，保证培训中交流的顺畅

●培训相对容易控制

●内部开发教师资源成本低

Ø缺点

●内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度

●内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍

●内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度

（三）设计合适的培训手段

1）课程内容和培训方法

Ø知识传授：

课堂讲授或讨论为主

Ø技能学习：

示范模拟、角色扮演等方法为主

Ø态度培训：

情景模拟、测量工具和个人及小组成长为主

2）学员的差异性

3）学员的兴趣和动力

4）评估手段的可行性：

主要考察培训手段的成本收益率

（四）开发培训教材的方法

1）培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的，能反映该领域内最新信息的材料

2）资料包的使用

3）利用一切可开发的学习资源组成活的教材

4）尽可能开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用声、像、网络等现代化资源

5）设计视听材料

（五）培训教师的选配

第五单元企业管理人员的培训设计

（一）管理人员的层次等级和技能组合

1）高层管理人员：

概念技能；战略性目标

2）中层管理人员：

人际技能：

经营活动中的各种职能工作的具体计划、组合、领导工作，是中坚力量

3）基层管理人员：

专业技能

（二）企业管理人员的一般培训：

岗位工作会议组织能力，进行岗位开发能力，开展团队活动所需的知识、信息等，具体包括：

1）知识补充和更新

2）技能开发

3）观念转变

4）思维技巧

（三）企业高层管理人员的培训

1）高层管理人员的培训方式

Ø参加高级研修班

Ø研讨会

Ø报告会

Ø自学

Ø企业间交流

Ø热点案例研究

Ø到相关院校参加在职高等学历教育和MBA，EMBA等教育，出国考察，业务进修

2）接班人的教育培训

Ø在企业内部进行教育培训

Ø参加公司外部的各种研讨班

Ø到国内外高等院校的工商管理学员进修

Ø到子公司实习，获得作为领导者的决策体验

Ø将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养教程

（四）企业中层管理人员的培训

Ø侧重点：

业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念

Ø培训目标

●提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能

●使其能够适应不断变化的环境

●使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化

●培养个别骨干分子称为企业未来的高层管理人员的接班人

（五）企业基层管理人员的培训（P174）

（六）管理技能开发的基本模式

1）在职开发

2）替补训练：

在本职工作完成的基础上熟悉直接上级的职责

3）短期学习：

管理人员能全力以赴进行学习，有针对性，有深度，效果好。

4）轮流任职计划

5）决策模拟训练：

“解决和处理问题方法训练”

6）决策竞赛

7）角色扮演

8）敏感性训练

9）跨文化管理训练

第二节企业员工培训效果的评估

第一单元培训评估系统的设计

（一）培训效果与培训评估的含义

（二）培训效果评估的作用和内容

1）培训前评估的作用和评估内容

作用

●保证培训需求确认的科学性

●确保培训计划与实际需求的合理衔接

●帮助实现培训资源的合理配置

●保证培训效果测定的科学性

评估内容

●培训需求整体评估

●培训对象知识、技能和工作态度评估

●培训对象工作成效及行为评估

●培训计划评估

2）培训中评估的作用和评估内容

作用

●保证培训活动按照计划进行

●培训执行情况的反馈和培训计划的调整

●可以找出培训的不足，归纳出教训，为下一轮的培训提供重要依据

●过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果

评估内容

培训活动参与状况监测：

3）培训效果评估的作用和主要内容

作用：

●可以对培训效果进行正确合理的判断

●受训人知识技术能力提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身

●可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何

●可以客观的评价培训者的工作

●可以为管理者决策提供所需的信息

评估内容

●培训目标达成情况评估

●培训效果效益综合评估

●培训工作者的工作绩效评估

（三）培训效果评估的形式

1）非正式评估和正式评估

Ø非正式评估：

评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字证明

●适用于：

评估培训者与培训对象之间的关系以及培训对象对待评估的态度问题

●优点：

培训对象不知情，增强有效性和客观性

方便易行

Ø正式评估

●适用于：

评估结论被高级管理者作为决策依据

向特定群体说明培训的效果

●优点：

基于数据和事实，更有说服力

更容易用书面形式表示

易于核对

2）建设性评估和总结性评估

Ø建设性评估：

在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估；非正式的主观的评估

Ø总结性评估：

在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。

正式而客观

Ø总结性评估终局测试者身份正规，具有较强的说服力，适用情况包括：

当评估结论作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据才采用，无论结局如何，只能用于决定培训项目的取舍，不能作为培训项目改进的依据，职能用于决定是否给受训者某种资格，无助于受训者学习的改进。

不能全面评估受训者所学习的全部内容

（四）培训效果评估的步骤

1）做出培训评估的决定

Ø评估的可行性分析

●决定该培训项目是否交由评估者评估

●了解项目实施的基本情况，为以后的

Ø确定评估的目的

2）制定培训评估的计划

Ø选择培训的评估人员

Ø选定培训评估的对象

Ø建立培训评估数据库

●硬数据：

产出、质量、成本、时间

●软数据：

工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度、主动性

Ø选择培训评估的形式

Ø选择培训评估的方法

Ø确定方案和测试工具

3）收集整理和分析数据

Ø趋中趋势分析方法

Ø离中趋势分析法

Ø相关趋势分析法

4）培训项目成本收益分析

Ø投资回报率=（培训项目产出/培训项目投入）X100%

5）撰写培训评估报告

6）及时反馈评估结果

Ø培训管理人员

Ø高层的领导者

Ø受训员工

Ø受训者的直接主管

第二单元培训评估标准的确立

（一）培训评估成果的标准

1）标准是对某一事物进行测量和评定的统一规范

（二）培训成果的层级体系

（三）培训效果的四级评估

评估层级

评估内容

评估方法

评估时间

评估单位

1

反应评估

衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度

问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈

课程结束时

培训单位

2

学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表

课程进行时、课程结束时

培训单位

3

行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估

三个月或半年以后

学员的直接主管上级

4

结果评估

衡量培训给公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查

半年或一二年以后员工以及公司的绩效评估

学员的单位主管

（四）制定培训评估标准的要求

1）相关度

Ø标准干扰

Ø标准缺陷

2）信度

3）区分度

4）可行性

（五）五种培训成果的评估（牢记，很容易考多选题）

成果分类

标准举例

测量方法

认知成果

安全规则，电工学原理，绩效考评步骤

笔试、工作抽样、访谈

技能成果

操作规范、技能等级、质量标准、定额标准

现场观察、工作抽样、专家评定

情感成果

对培训的满意度、工作态度、行为方式

访谈、关注某小组、态度调查

绩效成果

缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数

现场观察、原始记录、统计日报

投资回报率

直接成本、间接成本

预算统计分析

（六）

1）认知成果

Ø可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、等所理解、熟悉、掌握的程度

Ø是学习评估的主要对象和内容

Ø采用笔试+口试的方法来评判

2）技能成果

Ø评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术、技能以及行为方式等所达到的水准

Ø和学习评估以及行为评估密切相关

Ø采用现场观摩、工作抽样等方法进行评判

3）情感成果

Ø可以测量受测者对培训项目的态度、动机、行为等方面的特征。

Ø在课程结束后，运用问卷调查法采集

4）绩效成果

Ø评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度

5）投资回报率（计算）

Ø投资回报率=（培训项目收益/培训项目成本）X100%

Ø直接成本：

参与培训的所有员工如受训者，培训师，咨询人员和项目设计人员的工资和福利、培训使用的材料和设施费用、设备或教室的租金或购买费用以及交通费用。

Ø间接成本：

一般的办公用品；设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出，与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。

第三单元培训效果评估的方法

（一）培训效果的定性评估方法

1）评估者在调查研究、了解实际的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价的方法

2）优点：

简单易行；综合型强；需要数据少

3）缺点：

易受到评估者谷关因素、理论水平和实践经验的影响

（二）培训效果的定量评估方法

能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变程度和企业收益多少给出数据解释

（三）问卷调查法

1）明确要通过问卷调查了解什么信息

2）设计问卷

3）测试问卷

4）正式开展调查

5）进行资料分析，编写调查信息报告

（四）访谈法

1）明确要采集的信息

2）设计访谈方案

3）测试访谈方案

4）全面实施

5）进行资料分析，编写调查信息报告

（五）观察法

（六）座谈法

（七）内省法

（八）笔试法

（九）操作性测验

（一十）行为观察法

1）描述和解释培训项目计划开发的特定技能

2）将上一步所说的技能分解成若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标之间的关系

3）练习上一步所说的行为分类

4）被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为

5）将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管

第四单元撰写培训效果评估报告

（一）评估报告的撰写要求

1）调查培训评估结果时必须注意接收调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性做出不充分的归纳

2）组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值

3）评估者必须纵观培训的整体效果，以免以偏概全

4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性

5）党评估方案持续一年以上时间时，评估者需要做出中期评估报告

6）要注意报告的文字表述和修饰

（二）评估报告的撰写步骤

1）导言

2）概述评估实施的过程

3）阐明评估结果

4）解释、评论评估结果和提供参考意见

5）附录

6）报告提要