精细化管理.docx
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精细化管理
精细生产管理
一：
精细生产的基本思想
1、精细生产的基本含义
精细生产是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地位企业谋求经济效益的一种新型生产方式。
它是重新塑造一家企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。
日本人工作上追求完美无缺，在制造上讲双“零”：
零缺陷和零库存。
这就是“精”和“细”，精指质量高，细指库存低。
企业中的库存占用生产地面积，占用厂房、设备和人员，造成资金大量占用。
不仅如此，库存还掩盖了管理中的各种问题，使企业丧失竞争力，甚至导致企业亏损、破产，当然，“细”并不完全指库存。
从一般意义上说，精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。
资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。
精细的含义包括质量。
质量高的产品在消耗同样多的资源的条件下，可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。
这实质上是对资源的利用率高。
2、精细生产的基本原理
精细生产的基本原理是：
a、不断改进；b、消除对资源的浪费；c、协力工作；d、沟通。
不断改进是精细生产的指导思想，消除浪费是精细生产的目标，协力作业和沟通是精细生产的保证。
（1）不断改进。
改进就是永远不满足于现状，不断地发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。
改进与创新，都是进步和提高。
改进是渐进式的进步，是细微的改变，其过程是连续的，会获得巨大的成功；创新是跃进式的进步，是显著的变化，其过程是不连续的。
如果创新后无改进，则实际成果会降低；创新后继续改进，成果将更大。
（2）消除浪费。
在库存和质量上，我们可以给出一个绝对的标准：
零库存和零缺陷。
零是一种极限。
工作上没有缺陷，则没有改进的余地。
“双零”使得改进永无止境。
只有达到“双零”，才能说在质量与库存方面完全消除浪费。
（3）协力工作。
协力工作是将职业、专长不同的人组织在一起，以小组的形式完成特定任务的工作方式。
它是对传统的分工方式的革命。
它将使协调简化。
协力工作还可集中不同职业和专长的人的意见，从而提高工作质量和工作效率。
（4）沟通。
人员之间、部门之间、本企业与顾客和供应商之间都需要沟通，及时传递信息，以促进互相了解。
沟通可以面对面进行，也可以通过各种通信手段来实现。
现代化的通信手段是实现组织之间沟通的物质条件。
二、精细生产的方法
精细生产的基本思想，在前一点我们已经讨论过了，但其核心思想还是准时化生产。
围绕上一点的基本思想，精细生产的方法包括：
产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。
其中有些思想与方法在前面已作介绍，下面介绍现场改善、产品开发方面的思想，讨论如何把这些思想应用到我国企业中去。
1、现场改善
清洁、安全、有序的工作环境是提高生产效率的一个重要手段。
丰田公司经过长期的实践，建立了一整套的现场改善方法。
现场改善工作中最重要的三个内容是标准化工作、7S和目视管理（可视化管理）。
下面我们重点介绍7S活动。
（一）整理
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。
其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。
对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
坚决做好这一步，是树立好作风的开始。
日本有的公司提出口号：
效率和安全始于整理！
整理的目的是：
改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存、节约资金。
（二）整顿
把需要的人、事、物加以定量、定位。
通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。
（三）清扫
把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。
生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。
脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。
因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具，实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：
（1）、自己使用的物品如设备、工具等，要自己清扫而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
（2）、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；（3）、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗
（四）清洁
整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。
创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁活动实施时，需要秉持三观念：
（1）、只有在“清洁的工作场所才能产生高效率，高品质的产品”；
（2）、清洁是一种用心的行为，千万不要在表面下功夫；（3）、清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁的要点原则是：
坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神的清洁。
清洁活动的目的是：
使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。
（五）素养
素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“7S”活动的核心。
没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。
所以，抓“7S"活动，要始终着眼于提高人的素质。
目的：
通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人 （六）安全
清除隐患，排除险情，预防事故的发生。
目的:
是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。
（七）节约
就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。
实施时应该秉持三个观念：
能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。
节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。
2、产品设计精细化
新产品开发需要置于公司经营目标的主轴地位，对产品设计也提出了不少减少浪费的精细化思想，要求在产品设计方面必须满足市场多变的要求，降低产品开发的成本。
为此，公司需主要抓住了两个方面的工作：
一是为生产出能主导市场的有魅力的产品而加强具有长远意义的新技术开发和产品规划；二是为保证开发初期产品的质量、成本，制定周密、可行的开发初期计划。
在产品开发方面，公司需注意把质量分析纳入产品开发计划中，也就是从源头上减少产品开发不合理导致的浪费和质量问题。
他们主要从如下几个方面加强产品设计管理：
1、根据长期技术开发计划开发新技术，通过切实可行的产品计划争取及时满足市场需求‚通过质量分析表来综合分析来自市场的质量要求，设定质量目标，制定产品规划图；
2、通过构造分析、可靠性方法、统计质量方法、设计审查等加强故障预防工作；通过重点保证项目的质量分析，使各步骤得以实现质量要求；开发与应用市场环境下的评价技术，加强评价工作。
3、企业设备精细化管理
目前大多数企业尤其是中小型企业发展迅猛，但大多数企业没有设立专门的设备管理机构，一直沿用“买了就用，坏了就修，修了就用”的传统管理水平，其管理系统的简单粗糙以及制度管理的严重滞后造成了设备管理水平的普遍落后；再者，有些管理层和领导者“要产量、保质量”的管理意识也使得设备管理水平跟不上去，这就是所谓的想要马儿跑得快，又不给草吃的理念现象。
下面，我从几个方面，谈谈如何做好企业的设备管理工作。
1）、设立专业的设备管理机构。
企业应建立自上而下、职责明确、分工具体、层层负责的设备管理机构。
即从全厂、车间到班组，都应设立设备管理部门，明确规定各管理层具体的工作内容，分别按照职责要求认真开展工作，这是企业设备管理的组织保证。
其中，全厂公司的设备管理部门，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，因此是全厂设备管理的领导核心，应由主管设备的管理者领导；车间是一个相对独立的生产单元，统一组织协调本车间设备管理，是承上启下的重要设备管理中间环节，应由基层干部领导，并且能够真抓实干；而各个班组则是最基层的设备管理组织，落实管理制度和措施。
如此，就在企业内部建立了自上而下、分级负责并且具备强大推动力的设备管理机构。
2）、形成覆盖全厂专人负责的设备管理模式。
将所有设备按照隶属关系和职责划分，划归部门管理，并细分到指定人员专管。
建立各工序《设备管理档案卡》，将每台设备管理任务分包到人，明确操作工、电工、维修工责任人，并挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，并承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。
3）、建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制。
设备运行正常与否，不仅与检修人员有关，而且与运行人员有关，因此，既要保证检修人员精心维护、认真维修，又要保证运行人员规范操作、专心监护，要建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制，可以根据企业实际情况，分别明确规定双方设备管理职责，对于设备出现的故障，无论是运行人员还是检修人员，都应承担其相应责任。
一般情况下，电工负责所有电机等电器设备的管理，机修工负责除电器设备以外的所有设备的二三级维护管理，设备操作人员负责运行设备的日常维护管理。
4）、明确现场监督检查专职机构和人员。
设备管理机构负责对每台设备的负责人进行考核，企业管理部门对设备管理机构进行考核，从而建立起层层负责的监督检查考核体系。
设备管理小组负责对每台设备的操作工、电工、维修工承包负责人进行考核。
企业管理部门、生产部联合定期对设备管理小组进行稽查、考核，负责检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。
从而建立起层层负责的监督检查考核体系。
由检修人员和操作人员共同进行日常巡视，规定巡视时间、路线、检查的设备和内容，一般采用听、看、闻、摸和测等检查办法，并按要求在工序操作记录上做好记录，保证一小时巡视一次，对于带病运行的设备要强化监视。
为确保设备管理制度和措施得到落实，严格执行设备管理考核制度，进行事后奖惩和事中控制，设备管理小组每天对每班进行现场管理监督检查，及时发现违章违纪行为和设备运行缺陷，并对相关责任人按照规定进行扣分、处罚和教育。
各基层班长应经常组织电工、维修工等人员对本班设备的维护状况进行检查，结合交接班记录及设备日常保养项目记录作重点检查，每月进行一次检查评分，月末汇总报设备管理小组。
从而建立起层层负责的监督检查考核体系。
5）、设备要定期维护、检修。
按照设备的预防性维护和保养要求，设备管理小组按照设备管理制度建立设备档案、设备台账；设备使用单位必须按照设备的使用说明及设备工艺作业指导书进行操作。
建立员工日常技术培训制度，让员工熟练掌握设备的结构原理、技术标准、安全标准、运行规程和操作规程等，培养员工的敬业精神和创新意识，利用精神鼓励和物质奖励的办法，不断的激励员工的责任心和积极性，加强设备预防性维护管理。
设备的维护保养，严格执行设备的三级保养制度：
日常保养、一级保养、二级保养。
日常保养：
由生产车间操作工负责设备清洁卫生、保持设备表面无积水、无油污。
一级保养：
由维修人员负责根据设备运行情况进行保养，并填写设备维修/大修记录。
保养内容包括：
根据设备使用情况对设备部分进行解体检查，对设备各部件的配合间隙进行适当调整；对失效的润滑油进行更换，填写设备设备定期润滑操作记录。
二级保养：
由维修人员负责，其保养内容包括：
完成一级保养内容；根据设备的使用情况及保养项目，进行大部分解体、检查、保养、更换修复磨损件等，保养后的设备重新确认能满足工艺要求
制定并执行设备定期维护、检修制度，根据每台设备的安全标准和技术特性制订日常维护及定期检修制度，详细规定设备维护检修的周期、内容和要求。
建立规范的设备档案，如设备管理档案卡--设备预防性维护计划表，完整记载设备的技术参数、设备部位及维护项目名称、预防性维护周期、维护内容、维护方法及材料准备和计划技改内容等，作为设备预防性维护管理的基础性技术资料。
特别对于核心主体设备，要根据技术要求和安全要求，科学安排预防性停产检查维护。
6）、加强设备巡视检查力度。
联合巡视，设备管理机构坚持每班联合巡视，每班班长及操作工分别巡视。
日常性的巡视检查设备，可以实时掌握设备的运行状况，随时发现异常现象，及时采取必要的防范措施，防止设备突然出现故障，造成设备损坏，影响正常生产，因此设备巡视检查制度是设备管理的重要措施。
巡视制度规定了巡视时间和路线，检查的设备和内容，一般采用听、看、闻、摸和测等检查办法，并按要求做好记录。
通常设备巡视是由检修人员和操作人员共同承担的，可联合巡视也可分别巡视，通常保证一小时巡视一次，对于带病运行的设备要强化监视。
7）、设备故障分析和责任追究制度。
在多年实践中总结后认为，设备故障分析和责任追究对提高设备的管理水平和人员素质极为关键，重在分析、总结，而不在于追究，追究也是为了更好地总结。
对于设备出现故障和损坏事故，坚持设备无自然损坏原则，由设备管理小组严格执行"四不放过"原则，即：
事故原因不查明不放过，广大职工受不到教育不放过，防范措施不落实不放过，责任人不受到处理不放过，并于当日按程序传递《事故调查报告书》。
如果设备事故较大，在企业内部可成立专门事故分析和处理小组迅速处理。
设备管理小组对每月发生的设备故障和事故进行整理、总结，出具《月度设备故障和事故总结报告》报企业管理部门及分管生产的副总经理、总经理，将每年发生的设备故障和事故汇总成册，编辑《年度设备故障和事故总结汇编》总结教训，分析原因，作为职工的技术培训教材。
8）、设备维修维护费用定额考核。
设备维修维护费用的多少，除了直接影响企业生产成本外，更是设备故障率高低的具体体现，因此，加强设备维修维护费用定额考核，对促进设备管理、避免材料浪费是十分重要的。
正常的设备维护材料费用是必要的，设备的故障检修和零件损坏费用则是可以避免的，因此，通常以正常的维护费用上浮一定比例为基数，或以上年度月平均维修维护费用为基数对各个车间、班组进行考核，实行节奖超罚，把奖励和处罚的金额每月兑现到车间，车间按内部考核兑现到班组和个人，从而，激发各部门和各位员工的责任心，调动其积极性。
9）、设备维修计划、督导以及验证制度
确定设备小修、中修、大修的维修类别。
小修：
拆卸检查部分影响设备正常运转的零件，调整零件间隙和相应位置，更换或修复零件，修复达不到精度的部位；中修：
根据设备的技术状态对其中丧失精度达不到工艺要求的某些项目，按需要进行针对性修理。
如部分解体、更换修复、磨损的机件必要时进行恢复；大修：
所修设备全部解体、修理基准件、更换修复所有不合格的零件，全面清除设备存在的隐患，恢复性能指标和效率。
强化设备维修的计划性。
设备管理小组依据设备日常维护、检查、定期保养等记录所反映出来的问题，同时根据使用单位提出的设备修理报告，于每年12月25日、每月的25日编制下一年度及月度设备维修年度/月度计划。
经生产部审核，报副总经理批准，由生产部安排检修时间并负责实施，相应执行人及时填写设备维修/大修记录，报设备主管备案。
修理计划内容包括设备名称、编号、规格、型号、使用单位、维修项目或内容、修理工时、费用预算、时间安排、执行人、督导人、验证人等
建立符合闭环管理法则的设备维修体系。
维修前准备，查阅设备图纸、说明书等技术资料，了解设备的结构特点、技术条件，调查了解设备工作使用情况和使用单位的修理要求；维修方案确定，根据维修改造项目的复杂程度、重要性及维修前的准备情况，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造前集体确定方案；维修过程督导，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造过程，现场巡查督导，避免维修方案执行过程的随意变更；设备维修后验收，设备检修后，按以下程序要求组织有关使用单位检修人员对设备进行质量检查、验收，并在《设备维修/大修记录》中填写验收记录，有关记录应由生产部存放管理。
小修：
由车间班长、维修人员及操作人员进行检查验收，验收手段为空运转和投料加工检验，验收后填写《设备维修/大修记录》，报设备管理小组；中修：
中修完工后由设备管理小组及相关领导进行验收，验收手段为空运转试验和投料加工检验，修理质量应满足工艺要求，验收合格后在《设备维修/大修记录》中予以确认；大修：
大修后的设备应达到工艺技术规定的标准，全面恢复原有的生产能力，由生产部组织设备管理小组、相关领导和使用部门进行验收，验收手段为空运转试验和投料加工检验，验收合格后，方可投入使用。
10）、设备管理稽查制度。
设备管理稽查制度是一项现场监督检查设备管理制度是否落实的有效措施，由专门部门和专人负责，主要职责是检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。
设备管理稽查人员需要24小时随时到设备现场进行检查，并要求善于发现问题，敢于指出问题，任务很重，责任很大，因此要由责任心强、业务精的人员担任，其工资可与每月查处罚款金额挂钩
11）、设备管理考评制度。
设备的管理制度除上面介绍的以外，还包括检修现场管理、检修质量管理、工器具管理和设备卫生检查评比制度等等，但企业一般将设备故障次数、维修维护材料费、设备现场卫生状况和违章违纪人次等主要因素作为指标对各车间进行设备管理综合考核，每月按照得分高低对车间排序，并实施奖罚，年终将各部门的月考核得分汇总，得出年度设备管理考核分数，实施全年考评奖罚。
在建立设备管理制度过程中，首先要完成大量的基础性工作，切不可操之过急，步子迈得太大，要分步实施，逐步完善，充分考虑员工的心理和经济承受能力，处罚力度不要过大，要重奖轻罚、以奖为主，要让员工在心理上慢慢适应，思想上渐渐接受，行动上才能步步配合，否则，严格、科学、规范的设备管理制度就难以建立。
设备管理是企业管理的重要内容，不是孤立的，而是与企业的整体管理互相联系、互为促进的，因此设备管理制度和其他管理制度是互为融合的。
另外，企业规模大小、员工构成、工艺流程和设备状况各不相同，采用的管理方式和方法不可能完全相同，因此，设备管理制度不可照抄照搬，应该寻求适合自身企业需要的管理模式，并在实践中不断修改、完善和创新。
四、人力资源精细化管理
在人力资源管理这个行业有各种新鲜名次和概念，大量正确的废话和口号，这些话最要命的一点是不具备可操作性，听上去不错，但如何执行，如何落地，这似乎没有一个答案。
人力资源管理当午之急是尽快实现精细化管理。
德鲁克说过：
“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”对企业来说，大家不需要太多口号，在内部管理上也不需要太多概念，企业需要像精确运转的机器一样运行，而每个人就是其中一个零配件。
精细化管理是超越竞争者，获得相对竞争优势的必需工具，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
这是企业不可忽略的必修课。
精细化管理是一种管理理念和管理技术。
通过系统化的规则和细化的规则，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
精细化管理要求在企业管理中多用数学，用数据来提供依据，少用语文，尽可能少用‘第六感’。
我们看一下精细化管理在人力资源管理上的应用。
我可以随便问几个数字：
上个月你们员工的请假比率有多高？
你们销售部门的招聘周期有多长，你们设立标准招聘周期了吗？
你们员工薪资连续四个季度有什么变化？
你们员工离职原因是什么，各占多少百分比?
我相信几乎没有多少人力资源部门经理可以在一个小时内给出答案，那么，我就有了另外一个问题，你决策的依据是什么？
你如何知道你人力资源政策是否得当？
你如何知道你是否配合了企业战略和支持了企业战略。
很多人说我可以靠经验，但是，这些经验是否可以量化？
而对错是否有一个依据？
这是一个非常大的问题。
好了，我们看一下如何实现人力资源精细化的管理吧：
第一：
人力资源精细化管理必须要让专业的人干专业的事情。
如果干这个工作的人不专业，那么无论效率、工作要点以及判断都有问题，人力资源精细化管理首先是一种科学和方法论，不掌握这种科学是绝对不可能让这个系统落地的。
人力资源管理很多从业人员往往是文科出身，对工程的理解较弱，干事靠热情，但热情最多可以让你做好人事管理，对系统建设帮助不大。
第二：
人力资源精细化管理必须要有精确和便于查询的数据。
数据要有记录，对结果要有稽核以保证其完整，而且必须要做到容易查询。
信息不完整，你做什么分析啊？
连追究责任都变得不可能。
很多公司的数据放在不同的信息孤岛上面，查询及其困难，舞弊非常容易。
例如，如果企业用打卡纸，审核就是一个大问题，至于代同事打卡更是稀松平常。
正确的做法是考勤机数据必须和中央人力资源系统对接。
而企业如果有条件一定要用一套网络版的人力资源管理软件。
第三：
人力资源精细化管理必须要有标准。
没有标准，我们就不能知道什么是对，什么是错。
要命的是很多公司没有明确的标准，或者说在关键流程上没有标准。
例如，如果你不确定一个招聘流程应该是多少天，你又如何知道效率是否达标？
如果你对各个岗位没有一个标准，你的培训，招聘如何有一个依据啊？
第四：
人力资源精细化管理必须要有合理的流程和规范。
没有好的流程肯定要出现一个问题，这就是有事没人干，有人没事干，好事抢着干，难事都不干。
好的流程是事去找人，你不干也不行，所以人力资源精细化比较依赖通过IT技术来实现工作流程。
第五：
人力资源精细化管理必须要有好的效率。
很多人力资源从业人员遇到的现实问题是事务性工作已经花费了大量精力，占用了部门大量人员，再做其他的分析和提高的工作几乎无从谈起。
所以要想进行精细化管理必须要做到高效率，能一天干完的工作绝对不能两天干，能让机器干的工作最好不要手工干。
有些公司算薪酬福利总是出错而且效率特别低，这些很多于工具落后是分不开的。
第六：
人力资源精细化管理一定不能是一场运动，这是一个持续改进的过程。
人力资源精细化管理绝对不是一次性到位的，要做到持续改进和提高，应当说这是一个持续循环的过程。
推行精细化切忌不能脑门一热拼上个一个月，然后就呼呼大睡。
这样很快就一切照旧了。
精细化管理一定要有DMAIC的方法持续改进流程，通过定义（Define），
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