建筑工程项目管理制度.docx

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建筑工程项目管理制度

工程工程管理制度

工程工程管理制度（总）

一、工程工程管理组织架构

总裁

工程领导小组

项

目

部

供

应

部

财务部

现场工作组

投资开展部

运用部门

设计评审组

预算组

决算组

竣工验收组

档案室

中介效劳机构

注：

1.虚线框标注的部门为公司特别设机构；

2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、平安、质量、运用单位、市场、选购以及中介构造等相关专家组成；

3.预算组：

由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、选购人员、中介效劳机构等相关专家组成；

4.决算组：

由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、选购人员、中介效劳机构等相关专家组成；

5.竣工验收组：

勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司工程部、设备、运用单位人员、资料、财务、中介效劳机构等专家；

6.中介效劳机构：

是指公司聘请的四川华信会计事务所。

二、工程工程管理流程

流程

工作要点

责任部门

1.投资开展部依据公司开展规划提出工程建议；

2.公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；

3.总裁审批。

投资开展部

公司、分子公司主要领导；

总裁

1.市场调研；

2.工程评审；

3.编制可行性报告。

营销中心

投资开展部

1.立项申请；

2.依据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批。

投资开展部

总裁或董事会、股东会

1.工程部从数据库中选择3家以上候选单位；

2.数据库中候选单位缺乏，由供给部负责引荐；

3.对候选单位进展资格初审、综合评审，工程领导小组确定最终的勘察和设计单位；

4.合同评审，评审通过后工程领导小组或总裁审批签署。

工程部，供给部

财务部，法务部

工程领导小组

总裁

1.征集工程工程需求；2.工程工程方案设计；

3.设计评审；4.设计方案审批；

5.设计成果备案；6.设计费用支付。

工程部，设计方

设计评审组

工程领导小组

1.熟悉工程资料；2.市场调研；

3.编制预算；4.预算审批。

工程部，供给部，预算组，总裁

工程领导小组

1.每项邀标范围从数据库中选择3家以上候选单位；

2.数据库中候选单位缺乏，由供给部负责引荐；

3.对候选单位进展资格初审、综合评审，工程领导小组确定最终合作单位；

4.合同评审，评审通过后工程领导小组或总裁审批签署。

工程部，供给部

财务部，法务部

工程领导小组

总裁

1.施工单位遵照施工图、工程进度打算施工；

2.现场人员巡检，监视、限制工程实施状况；

3.相关方提出工程变更申请时，监理、现场人员、工程部、中介效劳机构审核；

4.工程部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，工程领导小组或总裁审批。

工程部

现场人员

供给部

财务部

中介效劳机构

施工方，监理方

1.工程工程完工后，施工单位自行验收，并编制竣工报告、竣工图；2.竣工清理；

3.筹建决算组，决算组编制竣工决算书；

4.竣工决算审计；5.竣工决算审批。

工程部

决算组

工程领导小组

总裁

1.施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；

2.监理、工程部、中介机构审核是否具备验收条件；

3.竣工验收组进展竣工验收；

4.工程部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进展专项验收，验收通过后进展验收备案，并取得相关手续。

工程部

竣工验收组

政府相关部门

1.每月完毕后，工程部组织人员进展阶段性验收，到达进度95%后，依据通过审核的进度结算状况支付；

2.工程合同款遵照合同规定金额支付；

3.竣工结算款遵照扣除5%质保金后未支付金额支付。

工程部

财务部

工程领导小组

总裁

1.竣工验收合格后，施工单位供给工程质量保修书；

2.竣工结算款支付后，施工单位将工程交付运用部门；

3.工程部办理相关权属证明。

运用部门

工程部

工程工程管理制度（总）

第一章总那么

1.1为了加强公司工程工程的内部限制、标准工程工程管理行为、提高工程工程质量及资金运用效益，同时为满意公司经营管理的须要，结合公司的实际状况制定本制度。

1.2工程工程分为：

建筑工程、安装工程、修理工程、技术改造工程、零星工程等。

1.3本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、修理、安装等工程工程。

1.4管理制度的制定依据：

国家和政府有关工程工程的法律法规、合同法、内部会计限制标准〔工程工程〕等。

其次章相关部门职责

2.1工程工程管理应遵循如下原那么：

〔1〕刚好、实事求是、审批程序简洁、有效；

〔2〕实施监视和决策限制相结合；

〔3〕不相容岗位相互分别、制约；

〔4〕分工明确。

2.2工程部是工程工程的主管部门，对工程工程从整体把握限制：

〔1〕参和工程的可行性论证和评估；

〔2〕受理零星工程工程申请；

〔3〕选择合作单位，组织相关部门对合作合同进展评审；

〔4〕工程工程报建；

〔5〕组织工程工程设计评审；

〔6〕组织编制预算；

〔7〕组建工程工程现场管理机构；

〔8〕监视工程质量、进度，审核工程变更；

〔9〕组织工程工程的决算、验收；

〔10〕审核工程结算，遵照结算状况、合同请款；

〔11〕工程工程资料的收集、整理、保管、归档；

〔12〕工程工程数据库的建立。

2.4运用部门是工程工程的最终运用者，负责：

〔1〕提出零星工程立项申请；

〔2〕对工程工程提出要求；

〔3〕参和合作单位、工程设计、合同的评审；

〔4〕提出工程变更；

〔5〕参和工程验收；

〔6〕工程竣工验收合格后，接收工程。

2.5供给部是工程工程相关材料、设备的供给者，负责

〔1〕引荐合作单位，和工程部共同筹建、完善工程工程数据库；

〔2〕参和合作单位、合作合同的评审；

〔3〕依据工程部的要求，对工程工程提出需求；

〔4〕参和工程工程预算前的市场调研；

〔5〕选购工程工程所需的材料、设备等；

〔6〕相关方提出物料价格变更时，供给部调查核实，给出看法；施工单位不在负责物料供给时，供给部遵照要求选购工程物料。

2.6财务部

〔1〕参和工程工程的可研论证和评估；

〔2〕合作单位报价的评审、合同评审；

〔3〕参和工程工程的预算、决算；

〔4〕审核工程款申请，支配付款打算，支付工程款。

2.7档案室负责工程部归档资料的整理、保存及借阅管理。

2.8工程领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、确定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。

2.9总裁负责工程立项的审批、审批签署工程工程相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。

第三章工程工程管理

3.1工程工程审批权限

审批人依据工程工程管理制度的规定，在授权范围内进展审批，不得超越审批权限；

经办人在职责范围内，遵照审批人的批准看法办理工程工程业务；

工程立项审批权限

总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。

合同审批权限

单位：

万元

合同类型

审批权限

施工

合同

设计

合同

监理

合同

审图

合同

安检

合同

测量

合同

零星

工程

总裁

≥10

≥2

≥3

≥1

≥0.5

≥0.5

≥5

工程领导小组

＜10

＜2

＜3

＜1

＜0.5

＜0.5

＜5

预算审批权限

〔1〕工程预算金额超过10万元的由总裁审批；

〔2〕工程预算金额在10万元以下的由工程领导小组审批。

工程变更的审批权限

〔1〕工程工程是否须要变更，由工程领导小组确定；

〔2〕工程工程设计变更的依据设计合同审批权限进展审批；

〔3〕工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价格变动工程领导小组审批；

〔4〕引发额外工程的工程变更，遵照新设工程执行。

〔5〕工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的工程领导小组审批。

竣工决算审批权限

〔1〕决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由工程领导小组审批；

〔2〕决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由工程领导小组审批。

工程款支付审批权限

〔1〕工程工程合同款及合同约定的预付款的支付由工程领导小组审批；

〔2〕工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；

〔3〕零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。

3.2工程立项

投资开展部依据公司开展规划提出工程建议，或公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；

投资开展部向总裁汇报工程相关状况，并提交工程建议书，总裁确定工程是否实施；

投资开展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介效劳机构等专家组成评审组，投资开展部及工程评审组制定市场调研打算，对拟立项工程进展市场调研；

工程评审组会议、电话等形式，对实施工程的政策、资源、投资、工艺设备、环保、平安、人力资源及经济指标等方面进展评审，确定工程是否可行、必要；

投资开展部及评审组依据市场调研及评审看法，编制可行性探究报告，对工程进展①市场探究分析，②技术分析，③财务经济分析等；

投资开展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资，投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准，投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。

另外，零星工程的立项由运用部门提出，所在公司负责人确定是否实施，工程部负责后续工作的开展。

3.3选择合作单位

工程部从数据库中选择3家以上候选单位，.数据库中候选单位缺乏时，由供给部负责引荐；

供给部、工程部对选择出来的候选单位进展调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术实力、施工质量等方面对候选单位进展初审，淘汰不适宜的单位；

候选单位依据工程工程的状况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，工程部组织供给、财务、工程、技术、中介效劳机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、平安、工程保证金等方面进展综合评审，选出适宜的合作单位，工程领导小组确定一家适宜的合作单位。

另外，假如是经常和公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可干脆确定为合作单位。

3.4合作合同的签署

合作单位确定后，有工程部和合作方共同草拟合作合同，如有标准合同的，应对双方协商确定的事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付方法、质保金等。

合同签署前，工程部应组织供给部、财务部、运用部门、中介效劳机构对合同进展评审，依据评审看法对合同进展完善。

合同经双方确认后，依据合同审批权限由工程领导小组或总裁审批签署。

工程合同应刚好归档，原件存入档案室，工程部、现场人员留存复印件。

现场人员及工程部实时对合同的执行状况进展跟踪和检查，发觉异样刚好向公司主管领导报告，采纳有效措施，幸免或降低合同损失。

3.5设计方案评审

设计单位确定后，工程部通过电话、会议等方式组织工程、运用部门、供给部、财务部、技术部等工程工程相关部门从工期、技术、质量、本钱、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面提出要求，全面反映公司对工程工程的要求。

工程部对工程需求进展整理、归类、汇总，设计单位依据公司的要求、可行性探究报告及国家、地方的相关的规定，设计工程方案。

设计评审组构造、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、平安、经济性、连接性等方面对设计方案进展评审，提出评审看法，设计单位依据评审看法修改、完善。

工程工程设计方案通过评审后，工程领导小组审批签署。

3.6工程工程预算

工程预算是以施工图设计为根底编制的，是公司进展招投标选择施工单位和设备、限制建立工程工程造价、进展竣工决算的重要依据；

工程工程设计施工图经批准后，工程工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、选购人员、中介效劳机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉可行性探究报告、设计施工图等工程文件；

预算组制定市场调研打算，对工程工程绽开市场调查，包括工程材料、人工、能源、机器、政策等方面；

工程预算编制后，工程部组织相关人员对工程预算进展集中探讨，依据各方的看法，对工程预算进展修改、完善。

依据工程预算的审批权限，工程领导小组或总裁审批工程预算。

3.7工程工程实施

依据工程预算选择施工单位，依据工程须要确定是否须要监理单位；

施工单位遵照合作合同及设计施工图进展施工；

工程工程现场管理由工程部总体负责,具体实施由现场工作组进展；

现场人员应遵照施工合同的规定和施工验收标准对施工过程进展检查监视，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报选购工程材料；

加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、本钱、平安进展检查，对施工中出现的技术问题应刚好和设计部门联系，妥当处置并做好记录；

在确保工程质量和平安的同时，应加强施工进度的管理，严格按施工进度打算组织施工；

施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；

在施工中做好工程相关方及各专业间的相互协作，并做好打算的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；

每月完毕时，工程工程人员应对工程进展阶段性验收，包括工程质量、进度、外观、功能、本钱等方面，确保工程遵照既定打算执行，并为工程进度款的支付供给依据。

3.8工程物资选购、供给

工程物资的供给需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包局部物料。

施工单位不包料的工程，由供给部负责选购，供给部遵照工程供给的工程物料的标准进展选购；

施工单位负责物料供给的，供给部应做好选购物料价格确实认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据；

因工程物料价格变动，施工单位不愿接着担当物料供给的，供给部负责选购。

供给部核实以往施工单位选购的工程物料价格，工程部和财务部负责计算工程材料价款。

现场人员负责施工现场工程物料管理监视。

工程竣工后，现场人员帮助公司相关人员做好剩余工程物料的清理。

3.9工程变更

在工程工程实施过程中，因现实的条件发生变更，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的变更；

工程工程变更的类型分为设计变更、工程物料价格变动、增加额外工程及其他一些工程；

公司工程工程建立应严格按图施工，原那么上不得发生变更；如确实须要变更，应先核实，经批准前方可进展变更；

当工程变更事项发生时，监理方、工程部等相关方核实工程变更事实，工程领导小组审批。

工程工程需发生变更的，工程部、施工方、设计方等协商工程变更方案；

工程工程设计方案需变更的，原设计单位依据新的工作条件，重新设计，并公司评审、审批；

工程物料价格变动，施工单位不愿接着担当该物料的供给，供给部负责选购，工程部、财务部负责以往供给物料的结算；

工程变更引发额外工程的，由原施工单位担当或工程部另外选择施工单位施工。

3.10工程竣工决算

工程部联系组建竣工决算组，竣工决算由决算组编制，其内容包括工程工程从筹建起先到工程竣工交付运用为止的全部建立费用，决算报告主要包括竣工工程概况，竣工财务决算报表；

3．10.2在编制工程竣工决算前，现场人员、工程部及决算组对工程工程全部财产和物资进展清理；

竣工决算由公司内部设计人员对竣工决算进展审核，审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确等，对竣工决算提出看法，决算组依据内部审计看法，调整、完善竣工预算；

竣工决算需外部审计的，应聘请具有相关资质外部设计机构进展审计，并出具审计报告。

3.11竣工验收

工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认到达验收标准,施工单位向工程部申请工程验收,具备竣工条件的才能进展工程竣工验收；

提交验收的工程工程，施工资料必需完整。

施工资料包括竣工图、设计变更通知书、工程记录、关键工序的施工技术措施、配方配料记录、质检报告、材料合格证及检验分析报告以及其它具备的施工记录和资料。

工程部依据工程的要求，按合同及施工验收标准，联系组织公司相关专家及施工单位、设计单位、监理单位代表对工程进展工程质量检查和竣工验收；

竣工验收人员工程工程逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收；

竣工验收过程中发觉问题的，要求施工单位限期整改；

通过竣工验收后，依据须要提交规划、环保、质监等政府相关部门进展专项验收；

工程经历收确认后，运用部门接收工程工程。

3.12工程工程评估、总结

工程工程竣工验收后，现场人员及工程部对工程工程从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进展评价、总结，从已完成工程工程中总结经历教训，到达改善工程工程的管理水同等目的；

工程工程竣工交付运用一年后，工程部会同运用部门等相关部门对工程质量、功能、外观等进展评估，工程工程符合公司要求的，支付工程工程质保金。

第四章附那么

4.1本制度由工程部负责说明。

4.2本制度由工程部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。

附件：

1.工程立项管理制度；2.邀标管理制度；

3.设计评审管理制度；4.工程工程预算管理方法；

5.工程工程现场管理制度；6.工程变更管理制度；

7.竣工决算管理制度；8.竣工验收管理制度；

9.工程款结算支付管理制度；10.零星工会管理方法；

11.工程档案管理制度。

工程立项管理制度

一、工程立项管理组织架构

董事会/

股东大会

总裁

投资开展部

工程评审组

工程部

注：

1.以虚线框标识的部门为公司特别设机构

2.工程评审组由工程工程、土建、设备、工艺、物料、管理、财务、平安、审计以及中介效劳机构等专家组成。

二、职责及审批权限一览表

序号

内容

工程部

投资

开展部

工程

评审组

总裁

董事会

股东

大会

1

工程建议书

√

2

成立工程评审组

√

√

限制时间

2日

2日

3

市场调研

√

√

√

限制时间

7日

4

工程评审看法

√

√

5

工程评审会议

√

√

√

6

工程可行性报告

√

√

√

7

工程立项单

√

8

工程内部立项审批

8.1

一般工程审批〔1000万以下的工程〕

√

限制时间

2日

8.2

投资估算在1000-4600万的立项

√

√

8.3

投资估算在4600万以上的立项

√

√

√

9

工程的实施打算

√

注：

依据股份公司章程规定：

公司董事会确定单笔金额在最近经审计的合并报表净资产50%以下的对外投资方案、资产出资或购置方案及年度累积在总资产30%以下的对外投资、资产处置或购置。

三、工程立项流程

流程

工作要点

责任部门

1.投资开展部依据公司开展规划提出工程建议；

2．公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；

3.投资开展部对工程进展初步规划；

4．零星工程工程的立项参照零星工程管理流程。

投资开展部

公司、分子公司主要领导

1.投资开展部提交工程建议书，并向总裁汇报工程相关状况；

2.总裁审批工程建议，确定工程是否实施。

总裁

1.投资开展部联系市场、工程、设备、技术工艺、

物料、管理、财务、人力资源及中介效劳机构等专家组成评审组

2.总裁确认评审组成员

投资开展部

总裁

1.工程评审组制定市场调研打算；

2.明确参和调研部门及人员的责任；

3.工程部、投资开展部、评审组进展市场调研；

4.整理调研资料。

投资开展部

工程评审组

1.召开评审会议；

2.对工程的必要性、可行性进展评审，包括政策、资源、投资、工艺设备、环保、平安、人力资源及经济指标等方面；

3.记录会议，签署《工程评审看法表》。

工程评审组

1.工程通过评审；

2.工程评审组、投资开展部依据市场调研状况及评审看法，编制可行性报告；

3.工程评审组对可行性报告进展评审、修改、完善。

工程评审组

投资开展部

1.可行性报告评审修改；

2.投资开展部提出立项申请；

3.工程评审组签署立项看法。

投资开展部

1.投资开展部提交立项申请，并汇报工程状况；

2.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。

总裁

董事会

股东大会

1.工程立项申请经公司内部审批机关批准后，投资开展部筹建工程工程部；

2.工程工程部负责工程建立在政府相关职能部门的立项和报建工作，及工程建立的具体实施管理。

工程部

工程立项管理制度

第一章总那么

1.1为有目的、有打算、有组织的开展工程工程活动，引导工程立项程序标准化、制度化、科学化，提高工程立项资金的效益；同时明确工程立项过程中相关职责、权限，保证工程立项的顺当实施，结合公司的实际，特制定本制度。

1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的修理工程。

公司全部工程工程一律先立项、后建立。

1.3本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。

其次章立项管理的相关职责

2.1公司工程立项实行提议、审批制度，即：

由投资开展部或公司及分子公司主要领导提出工程建议，经工程调研后，由总裁审批立项。

幸免盲目的立项、增加无谓的本钱。

2.2投资开展部作为工程的主要提出单位，依据公司开展规划提出工程建议，负责：

〔1〕组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介效劳机构等相关部门及专家组成工程评审组，对工程进展评审；

〔2〕对工程进展调研；

〔3〕参和可行性报的编制，组织工程立项。

2.3工程部是工程工程立项的协作单位，协作投资开展部及工程评审组进展市场调研，编写可行性报告等。

2.4工程评审组主要负责工程必要性、可行性、经济性的评审，并参和编制可行性报告。

2.5总裁、董事会及股东大会，投资开展部提出工程评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。

第三章工程的立项程序

3.1投资开展部负责公司整体开展的规划，依据公司开展须要，提出工程建议〔《工程建议书》见附件〕，并向总裁汇报，由总裁签批；

另外，公司及各分子公司主要领导也可依据须要，提出工程建议，由投资开展部初步调查，填写《工程建议书》〔见附件〕。

3.2投资开展部依据工程根本状况，组织销售、市场、供给、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介效劳机构等专家组成工程评审组。

3.3投资开展部、工程部、工程评审组对组织人员对拟立项工