建设工程项目管理培训班知识点全程精讲笔记大全.docx
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建设工程项目管理培训班知识点全程精讲笔记大全
2013《建设工程项目管理》培训班知识点全程精讲笔记大全
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2013《建设工程项目管理》
培训班知识点全程精讲笔记大全
P1
IZZ201000建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
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由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理；
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
IZ201011建设工程管理的任务
一、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
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“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理
包括：
1、决策阶段的管理；
2、实施阶段的管理，即项目管理PM；
3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。
项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
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IZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设或使用增值。
一．业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
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项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的
一面。
它们之间的关系是对立统一关系
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
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成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主VW项目实施
阶段自己和整体设计方WW设计项目实施阶段自己和整体供货方VW施工项目实施阶段自己和整体施工方WV施工项目实施阶段自己和整体总承包方WW项目实施阶段自己和整体二、设计方项目管理的目标和任务目标
设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
其项目管理工作主要涉及：
设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。
其项目管理工作主要涉及：
设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。
项目管理的目标包括总承包方的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
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IZ201013建设工程项目总承包项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方项目管理的目标：
项目管理的目标应符合合同的要求：
1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。
二、任务：
三控、三管一协调
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项目范围管理包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
IZ201014施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的目标
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
1施工安全管理目标；2施工的成本目标；3施工的精度目标；4施工的质量目标。
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
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影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织
方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
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组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令（组织）关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
组织论组织结构模式指令关系相对静态
组织分工相对静态
工作流程组织逻辑关系动态
组织与目标的关系：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：
项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用
一．项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
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二，项目机构的编码
编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据项目
结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
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IZ201022组织结构在项目管理中的应用
组织论工具连接方式关系
项目结构图直线工作任务
组织结构图单向箭线管理指令
合同结构图双向箭线合同
组织结构模式指令源适用优点缺点
职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令
源
线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策P24
（一）职能组织结构的特点及其应用
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
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（二）线性组织结构的特点及其应用
线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，
在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）。
它反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
P28
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分
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二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作
部门配合或参与。
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以一个事例来解释管理职能的含义：
1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
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IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
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IZ201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础
上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、
管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过
程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。
IZ201031项目决策阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的任务：
是确定如何组织该项目的开发或建设。
项目决策阶段策划的任务：
是定义项目开发或建设的任务和意义。
决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管
理
合
同
经
济
技
术
实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险
施工总承包最大缺点是建设周期较长
项目建设（设计）纲要包括：
项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施
要求
项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制
1Z201040建设工程项目采购的模式
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国际上业主方项目采购方式：
业主方自行项目管理；——自管
1、
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；——托管
2、
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项3、
目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
——共管
设计任务的委托模式：
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体——
总包
1、
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包
2、
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
设计—施工总承包
（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
P43
建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：
1编制建设纲要或设计纲要；2编制设计建议书和报价文件；3设计评审；4；合同洽谈，包括确定合同价。
总承包方的工作程序：
1项目启动；2项目初始阶段；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段；6试运行阶段；7合同收尾：
取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；8项目管理收尾：
资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。
解散项目部。
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一、施工总承包
施工总承包的特点：
1、投资控制方面
（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面
建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式的特点：
投资控制方面
1、
（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；
进度控制方面
2、
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
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质量控制方面
3、
（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
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施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施
工
先进行设计，完成后招投标，最
后施工
合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，
业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付
对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造
价
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工程建设物料采购模式：
业主方自行采购；
1、
与承包商约定某些物料为指定供货商；
2、
承包商采购
3、
执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
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IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：
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