中国地质大学MBA论文.docx
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中国地质大学MBA论文
第1章 绪论
1.1选题背景、目的和意义
1.1.1选题背景
信息化时代背景下的中小企业为我国经济发展、优化经济结构、缓解就业压力等方面起着重要作用。
大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。
然而根据普华永道会计事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》显示，中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，集团企业的平均寿命也只有7-8年。
据《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年，欧美企业平均寿命为40年。
相比之下，中国的中小企业虽然数量众多，但生命周期明显偏短，倒闭率较高。
很多学者以及企业老板都认为企业品牌力弱，难以与规模化公司抗衡和中小企业融资渠道窄、缺乏有效的人力资源管理等是中小企业发展困难、难以存活的主要问题。
同时普遍认为，企业初期在基本解决了生存危机之后，随着公司运营能力和业务知名度的提高，企业需要较高的新兴知识人才和不可或缺的持续创新能力，需要组织结构的调整和扩充，同时资金流量也大量增加。
创业初期那种扁平的组织结构和简单的内部管理模式难以掌控早已变得复杂的人、财、物，内部成员之间的多重因素作用关系使企业的内部的各种指令难以落到实处。
1.1.2研究背景
国家工商总局统计显示，中小企业在全国注册企业中占据了近99%左右，中小企业已经成为支撑中国经济快速发展不可忽略的力量。
在这其中，电子商务公司尤为活跃于突出于其他行业。
中国电子商务研究中心发布的《2012中国B2B电子商务市场数据监测报告》显示:
截止到2012年6月，我国B2B电子商务服务企业达10950家，同比增长7%。
据调查，当下绝大部分初创型电子商务公司，从占公司员工数量比例最大的一线员工到中层管理者，甚至核心管理人员都为80后甚至90后为主。
这一代员工相比60-70年代的员工有着全完不同的社会观、价值观。
这批员工从受教育的内容和方式，从家庭构成和社会参与等都是前几代所不能比拟的。
如何管理、使用好这一职场新群体，关系到绝大部分中小企业的发展甚至生存。
经过实践研究表明，企业化经济与人力资源的开发成正比，也就是说企业化经济较发展的地方，人力资源管理的重视程度也较高，对于以中小企业为主的现今社会，如何运用有效的人力资源管理为中小企业的生存发展提供质的保障，成为了当今社会的一个热点。
从对中小企业人力资源管理的比较分析表明，中小企业的核心竞争力往往是由其所拥有的人力资源决定。
“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
”IBM创始人托马斯·沃森说。
亚州首富李嘉诚则坦言：
“是员工养活了公司。
”这都足以说明有效的人力资源管理是帮助企业提高运作效率和提高企业核心竞争力的关键，正确处理好“选才、用才、育才、留才”等问题则成为中小企业生死攸关的大事。
经过笔者在SW公司近3年左右的亲身实践与观察，中小企业内部人力资源管理薄弱甚至混乱是中小企业成长不大的主要症结之一。
尤其是轻资产，以创新技术或模式为主要经营内容，以高科技人才为核心竞争力的电子商务公司，商品、资本和技术相对较为容易与市场接轨，惟有人员的使用与调度，工作的分配与管理等人力资源的提升上，是公司需要一定的时间去积累每一步都不能省略的过程，是整个公司所有业务的根本支撑。
合理有效的人力资源管理在电子商务公司中不仅仅可以为公司节省成本，提高生产效率。
更重要的是可以把合适的员工分配到适合的工作岗位，使其充分发挥出自身优势、激发出更多潜力与积极性，从而增强整个企业的竞争力与长远战略规划的实施。
SW公司是一家以B2B为主营业务，成立于2009年的科技创新型电子商务公司，笔者于2010年3月加入SW公司，担任副总经理一职至今。
对SW公司的发展历程，尤其是管理制度的实施与发展有着切身的体会。
短短的4年多时间，从创立之初的6个员工，发展到今天200余人的团队，其中80后员工占35%，90后员工占45%。
其主营业务在行业内名列前茅并且保持15%--20%的年增长率。
除了创新的科技理念与技术，SW公司能够实现快速发展的最大源动力就是其人力资源制度的设定与实施。
公司的一位联合创始人曾就职于盛大集团人力资源部门，对盛大集团所实行的“积分+任务经验值”人力资源管理方法有着深刻的研究与体会，并在其基础上针对80后，90后员工设计出了更多符合这一特定年龄群体习惯、爱好、价值观的具体设定。
SW在成立之初就确定了实施以盛大集团规章制度为蓝本，精简优化为适合中小电子商务公司的人力资源制度。
坚持必须以人为本，抛弃强迫式与命令式的管理习惯。
如何通过科学、有效的管理制度，将企业战略、绩效管理、薪酬管理、激励培训、员工发展各个环节有效衔接起来，在中层管理者与一线员工当中搭建合理、有效的管理机制，从而使员工的发展和企业的持续发展形成强大的合力，来推动企业在激烈的竞争中持续发展是SW公司当前函待解决的首要问题。
1.1.3研究目的和意义
本文研究的目的在于笔者在中国地质大学（北京）人文经管学院MBA专业所学的理论基础上，运用人力资源管理和电子商务企业管理的基本理论，通过深入剖析SW公司的人力资源制度，将其具体制度同人力资源理论研究相结合，从SW公司的内外部环境、同类问题内外部比较，对公司在人力资源管理中存在的问题进行了分析。
结合SW公司现实的运营组织管理条件和特点，提出公司人力资源管理的对策具有重要意义，力争在分析总结SW公司的基础上，为初创型电子商务公司总结设立出一个可以参考与借鉴的模型，减少初创公司的人力资源管理成本，使其可以将主要财力与精力投入到主营业务当中，增强初创企业的生命力与存活率。
一是在以人为本的管理思想方面，把人力资源管理工作放在战略地位。
正确认识人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用，提高人力资源管理地位。
二是在人才引进制度方面，要从长远规划，建立合理完善的用人机制，以广阔的发展平台，以合理的待遇条件，科学的培养机制留住人才。
三是在激励约束机制方便，制定相应的激励机制，从工作成就感、社会认可、发展前途等因素出发，划分考核与奖惩制度的层级，提高员工的工作积极性和工作效率。
四是在企业文化建设方面，为人力资源管理提供良好环境使企业形成一种合力，形成企业自身的核心价值观,并将这一价值观时时刻刻体现在行动上,推动企业战略目标的实现。
1.2研究现状
我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，目前我国人力资源管理研究已进入有组织的自觉发展阶段。
从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。
因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的人力资源管理体系仍是任重道远。
1.3研究方法与技术路线
本研究采用文献分析法、实证调查与分析法、定量分析与定性分析相结合来进行研究。
同时，结合SW公司人力资源管理状况，通过个别访谈、问卷调查、阅读法规文件、查询数据来搜集所需数据和数据,运用人力资源管理、变革管理和战略管理的基本理论，分析SW公司人力资源管理外部环境和内部条件的，研究SW公司进行人力资源管理的对策。
文献分析法
搜集、筛选、分类主流科学文献，并通过对文献的研究，建立对研究事物科学认识的方法。
本文收集了近10年内国内外人力资源相关专业著作与文章，并以互联网为辅助工具进行了大规模的资料搜集，以此来获得相关数据与案例的支撑和参考。
实证调查与分析方法
通过将SW公司近几年来员工离职率、员工薪资增长率、工作效益、员工满意度等指标同社会平均数值相比较，并运用一系列分析工具，客观的分析出SW公司人力资源管理制度的科学性与合理性。
同时，通过问卷调查，分析出员工对现有制度的满意度及有效度，并对未来准备修改实施的制度方案作出评估与有效性建议。
定量分析与定性分析相结合
基于收集到的有效统计数据，建立对应的数学模型，并用次数学模型计算分析出研究对象的各项相关指标及数值。
同时运用分析者的以往的经验、自身的学识对研究对象的沟渠和未来，对其性质、特点、发展规律作出一系列的判断。
技术路线
第2章人力资源管理的相关理论
2.1人力资源管理的概念
（1）人力资源（HumanResource）
管理大师甘特指出“我们做任何事情都必须符合人性，我们不能强迫人们干活。
我们必须指导他们发展。
”依照经济学中关于“资源”的基本理论，幷结合“人”的特性，人力资源就是组织内所有与员工有关的资源，包括员工的知识、能力、技术和态度。
（2）人力资源管理（HumanResourceManagement）
人力资源管理是站在组织整体的高度上，为将组织的目标与员工的目标有效地整合与协调一致而进行的科学的管理工作。
其最终目的是通过对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理活动，以提高劳动生产率、工作质量和经济效益。
人力资源管理作为组织的一个基本职能系统，需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统整体的功能。
将员工看作一项资源，从而将人力资源管理活动看作是公司对其特殊资源进行特殊管理的活动，这些活动可以概括为人力资源的获取、保持、发展、评价和调整。
人力资源管理还可以这样理解：
就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2.2人力资源管理的转变
以发展阶段来划分，国外的人力资源研究距今大致经历了4个阶段。
第一个阶段约为20世纪50-60年代，属于人力资源管理的发展萌芽阶段。
著名管理学家彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》中提出“和其他资源比较，唯一的区别就是管理的对象是人”，从而提出了“人力资源”的概念。
怀特•巴特在1958年出版的《人力资源功能》一书中首次将人力资源管理作为管理的一般职能进行了详细的论述。
1964年，皮格尔斯在《人力资源管理：
人事行政管理读本》当中阐述了“人力资源管理是比人事管理更广泛和更全面的一个概念，人的管理是管理的中心”的观点。
1965年，雷蒙德•迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表论文并提出了“人力资源模型”，从而将人力资源从概念转变为确切的理论，并开始被企业管理者与学者所接收与注意。
第二阶段可以归纳为70-80年代之间，属于人力资源管理的发展阶段。
这一阶段已经开始研究公司内部人力资源管理的具体执行方式和有效性。
比如如何通过制度的实施来提高生产效率，提高员工的工作积极性与创造性。
彼得森在其1979年出版的《人力资源系统管理》中用系统的理论观点对人力资源所涉及的“招聘，甄选，评估，薪酬”等方面均做出了阐述。
第三阶段集中在80年代中后期至90年代中期,同时也是现代人力资源管理方式的诞生发展阶段。
国外的众多大型公司均开始建立符合本公司运营需求，顺应行业特点的人力资源管理制度。
逐步从强调以事物或者任务为主要核心，静态单一的管理方式，转变为通过管理员工的心理意愿和意识行为来实现企业的最佳运转效率和经济效益。
第四阶段即20世纪90年代中期至今。
人力资源管理已经成为现代企业管理的核心组成部分并且渗透到企业的所有组成部门和企业行为当中。
从经营战略到组织结构，从企业文化到绩效考核，从人员选拔到关系管理，都离不开人力资源管理的数据与工具。
此外，现代化电子信息技术、移动统计管理平台等技术的应用与辅助，进一步帮助企业保持旺盛的发展力，高度的灵敏性和适应性。
人力资源管理已经演变成为一门涉及管理学、经济学、心理学、劳动法学等诸多学科的跨界综合性学科。
2．3现代企业人力资源管理
现代企业人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。
它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。
不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。
要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
第3章国内外人力资源管理形式及现状
3.1现状对比
由于国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。
在发达国家，从人力资源管理的模式上来说，企业重视战略性人力资源管理，人力资源管理部门也需要积极参与企业的经营发展，营造员工与企业一致的企业价值观，帮助企业成功地实现战略目标。
目前，国外发达的国家的企业大多数已经步入战略性人力资源规划时期，通过人力资源的规划与组织战略规划的整合来促进组织战略的充分实现；从人力资源的开发上来说，重视人力资源的开发与培训，注重劳动者素质的提高，把职业教育和就业培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，将其视为促进企业生产发展和经济增长的重要途径。
从人力资源的分配制度上来说，重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，收入显性化、福利社会化，形成了比较灵活、有效的分配制度。
从人力资源的管理上来说，很多国外的企业和政府独立开发了自己的人力资源规划模型和数据管理系统，有效的提高了人力资源管理绩效和组织绩效。
相比之下，我国大多数企业的人力资源管理还不适应市场竞争的需求，管理制度并不规范。
从人力资源管理的模式上来来说，不少国有企业传统管理的痕迹依然很深，部分民营企业家长式管理，缺乏科学性；从人力资源的开发上来说，学校教育与社会需求有所脱节，缺乏能够适应市场发展和产业升级调整的业务培训，大学毕业的新员工不能很快适应企业的工作需要；从人力资源的分配制度上来说，员工激励和选拔有很大的随意性，员工流动机制不健全，人力资源缺乏活力；而我国中小企业现有的人力资源管理现状仍然停留在人力资源充足、人才资源不足，大多数还处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重于规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
3.2国外人力资源管理模式
所谓人力资源管理模式就是人力资源管理的标准形式或者使其他企业和个人可以模仿的标准样式。
一种人力资源模式的形成是一个长期积累的过程，与本国、本地区的历史文化和经济发展状况有着紧密的联系。
在人力资源管理方面，世界各国都有自己的人力资源开发与管理模式，美、日、德等国家和地区经过多年的理论研究和实践，都形成了各自的特色，而其中又以美国模式、日本模式为典型，分别代表了东西方的人力资源管理模式，研究和比较他们的挂历模式，对我国人力资源管理的研究和实践具有一定的借鉴意义。
3.2.1 美国的人力资源管理模式
从人力资源市场化配置上来说，美国的劳动力市场非常发达和完备，这与市场经济高度发达相适应，高度的市场化和开放性特征，市场机制在人力资源配置、运作等方面都发挥着基础性作用，企业对人力资源的需求完全可以通过人才市场得到满足，对于员工也认可凭个人能力就能实现职业流动或工作转换。
从人力资源管理上来说，美国的人力资源管理表现出高度的专业化和制度化。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
对个人素质和技术要求、工作职责、个人分工、权利以及发生问题的处理等都有具体的规章制度。
在美国，人才服务必须严格按照联邦和各州的法律运作。
有一系列健全法律法规涉及到人才流动和职业转换如《宪法》、《劳工法》、《雇员工作法》、《安全法》、《反种族歧视法》、《失业保护法》、《税法》等。
从人力资源使用上来说，美国企业奉行能力主义的人员使用方式。
重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”，实行的是“专业化人才”培训制度。
从人力资源管理的激励方式上，美国企业以物质激励为主，员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
缺点为：
当经济不景气时，公司无法说服员工通过减少报酬降低运成本来缓解难关，只能解雇员工、消除剩余的生产力，导致员工对企业缺乏信任，甚至形成对抗性的劳资关系。
为适应信息社会的要求，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
提出工作设计整体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部门活动平行化、组织形式扁平化、注意力分布外向化这六大原则。
这实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。
3.2.2日本的人力资源管理模式
从日本传统人力资源管理模式的特点上来说，具有浓厚的日本文化色彩，神道、佛学、儒学有着非常重要的影响，企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。
日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。
日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，重视经营理念对人力资源的强化作用。
从日本的人力资源管理上来说，在特定的历史条件下形成了终身雇佣制，采取年功序列制，即员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多，干部晋升和提拔使用都规定有必需的资历条件，工作能力和绩效的差别会影响员工的提薪速度。
全员的内部培训，是满足公司对人力资源需求的主要方式，培训时注重精神培养与技能培训相结合，采取“职务轮换方法”，注重培养通晓企业全局的“通才”和培养“经济型”“未来型”“国际型”人才。
从日本的人力资源激励上来说，以精神激励为主，在重视使用外部激励的同时，更多的重视内部激励和内酬的作用。
吸收员工参与公司管理，参与重大问题的决策，倡导合作性的劳资关系。
工人收入的25%左右是根据公司经营状况得到的红利。
相比美国人力资源管理的优点是，，在遇到经济不景气难关时，工资成本的灵活性使企业无需大批解雇工人也能比较容易的度过难关，缺点是这种终身雇佣制的稳定性容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
3.2.3德国的人力资源管理模式
从德国人力资源管理的配置上来说，德国企业内部组织结构严密，技术人员与管理人员界线分明。
注重员工的严格选拔和使用，注重由专家来管理企业。
德国企业一向力求人员少、素质高。
不论管理人员还是工人都有必须完全符合岗位要求求的条件、经过严格的考试并且合格后才会被企业聘用，并且只有接受过高等教育获得过相应学位的人才能胜任或者担任中高级职务。
员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。
从德国人力资源的培养上来说，政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。
把教育体制和就业体制衔接起来。
企业对在职员工的“再教育”涉及的内容很广，并且形式多样。
从人力资源管理的激励机制上来说，德国企业提倡能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系。
在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成。
而且，德国企业中，职工的保险和福利的社会化程度很高。
从人力资源的管理上来说，以严密的法律体系规范企业劳资关系，德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。
劳资双方的代表，有权在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。
劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制，职工参与决定是德劳资关系中的一大特色。
3.3我国现行的人力资源管理模式
从企业核心人物的权利、员工对公司重要事务的参与度、人力资源管理是否规范健全、企业对员工的激励措施、员工的忠诚度等几方面，对二十几家传统中小企业和电子商务企业进行调查分析，我们可以简单的归结出以下两种类型的人力资源管理模式：
（1）自我中心式、非理性化家族管理。
在这种企业中，领导以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。
认为：
员工是一种附属物，是为公司盈利的工具。
这种类型的企业权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化，员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行，企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的，企业对员工没有激励措施，只要求奉献，没有尊重，只有控制，员工毫无主观能动性可言。
（2）以人为中心、理性化团队管理。
在这种企业中，所有员工可以参与决策，充分体现民主，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。
员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。
“着眼于人”是企业一切工作的出发点，企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。
工作绩效是衡量员工的主要标准。
根据笔者的亲身体验，越来越多的公司正在逐步重视改善自己的人力资源管理，纯粹的自我的中心是的非理性化家族现象还是少数。
西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。
中小型企业人力资源管理在结合我国国情和自身特点的情况下，在如下几种管理方法中有所借鉴和创新：
（1）“抽屉式”管理
抽屉式管理也叫做“职务分析”，是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的工作规范或工作说明书，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：
泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。
在1985年为75%，而在1999年为95%以上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
（2）“危机式”管理
危机式管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：
危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
（3）“一分钟”管理
西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚。
一分钟赞美，就是人力资源激励，这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧
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