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海底捞的商业模式
底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
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海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。
海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。
海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。
海底捞的商业模式
海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力
配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。
海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。
另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。
这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。
火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。
所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
最终的魔鬼是翻台率。
在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。
同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？
信任与平等
海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。
在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。
作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。
在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。
有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。
袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。
如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。
“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！
”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。
最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。
基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。
每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。
这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。
“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。
”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。
刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。
今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。
高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。
经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。
”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。
一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：
“能送吗？
”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！
”
鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。
公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。
因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。
比扩张更重要的
海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。
主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。
真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。
“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。
袁华强解释。
体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。
为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。
海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。
也因此，海底捞的扩张根本不可能快。
现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。
而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。
海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。
虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。
海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：
扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。
对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。
随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。
海底捞的平衡计分卡
王奋/文
海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风？
“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。
从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。
但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。
我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。
不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为：
“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。
毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，与惠普、IBM这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。
海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点，还难以理解吗？
（王奋北京理工大学管理与经济学院副教授）
“海底捞”赚钱密码
在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。
“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。
最近，甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。
“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？
其老板有多大的能耐，让“必胜客”、“肯德基”也争着去取经？
！
据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，2008年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008年度中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。
墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？
昨日，记者专访四川简阳海底捞餐饮有限责任公司相关负责人，以揭开其神秘面纱。
成功秘诀
等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；
洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏，就会有服务员送来一碗姜汤；
推出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元；
普通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁……
看似经营一个简单的火锅店，里面蕴藏着经营的大学问，一切为顾客着想，对待员工以人为本，从细节处打动客人，或许正是“海底捞”成功的关键！
A不一样的发展轨迹
川内众多餐饮企业的发展模式都是：
先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。
从路边摊到大型火锅店
海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。
1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。
”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。
麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。
“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。
为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。
2003年，海底捞进军郑州；2004年，扩张到北京；2006年，上海吴中店开业；2008年，天津有了第一家分店……10年时间，30多家直营店开到了全国六个城市，而在省内，依然只有当初创业时简阳的一家店。
绕开成都到全国开店
海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。
为什么海底捞不在成都开店？
海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。
但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。
”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。
B解析赚钱密码
海底捞的特色服务引起了餐饮界的震动。
2006年，拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经。
1、特色等待区让顾客甘愿等待
“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。
”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。
“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。
可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。
”
“大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，
服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏……”甚至还流传着这样一个故事：
一位顾客结完账，临走随口问了一句：
“有冰激凌送吗？
”服务员回答：
“请你们等一下。
”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：
“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。
”
2、“金点子排行榜”尊重员工才智
在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200—2000元不等的奖励。
手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。
创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。
“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。
”一顾客在QQ空间上写道。
3、不一样的福利让员工安心工作
海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：
必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。
另外，员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。
如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他们干不好，父母就会骂他们。
”张勇草根智慧让人叫绝。
海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。
4、多次翻台创造了最大利润
在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。
张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。
“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。
而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不用承受固定开销，毛利就接近于纯利了。
”
在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。
张勇表示：
“我们店长，哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。
”记者李欣忆
业界评说
四川省饭店与餐饮娱乐行业协会会长何涛：
海底捞，我专程去北京吃过，他们的服务很有预见性。
比方说在很多火锅店，顾客喊“拿筷子”，服务员才会拿来，而在海底捞，一看见筷子掉了，顾客还没来得及喊，服务
员已经把筷子拿来了。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智：
海底捞是新一代火锅的代表，重庆火锅在档次、形式上缺乏创新，受到新一代火锅的巨大冲击。
我们从去年开始号召重庆火锅“走出去学习”，学习海底捞等国内火锅企业的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
（本文来源：
）
海底捞理念
海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
海底捞现状
经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。
四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。
海底捞荣誉
海底捞餐饮是中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，在川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。
曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。
，曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。
2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。
近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。
2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。
海底捞消费
1、服务态度好。
因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，免费豆浆和小吃水果，并且所有服务员都是四川mm，态度很热情的。
2、味道地道，特色突出。
海底捞的火锅有4种锅底，48－98元，不贵哦，因为锅底是送东西底，我吃过58的，送一条3斤左右的淡水鱼和一份自制豆花，其他价位也有配套赠送的哦。
还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色。
这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣等等。
特别值得一提的是，2人一份柠檬水或者豆浆都是无限量续杯的。
3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，吃不了还可以退，素菜一般6元一份，3元半分，如果4人左右半分已经很够了。
这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。
求租信息
四川海底捞餐饮股份有限公司因发展需要，计划2009在北京、上海、天津、南京、苏州、杭州、沈阳、大连、青岛求租商铺,面1800~2500平方米（在大型购物中心或商场面积可在1500~2000平方米），要求租赁期限不少于10年，能够作餐饮，产权独立清晰，停车位充足.如在以上城市有符合我公司拓店需求的信息者请联系：
附：
商铺选址要求
1、首先确定该房屋的用途是否能做餐饮，在居民楼下我们一般不考虑。
2、该房屋产权是否明确.清晰持久，该房屋是否已取得消防验收合格证。
3、该房屋在未来合同期内的规划，未来几年是否有拆迁的可能。
4、该房屋水、电、气的正常供给以1500-2000平方米店面为标准电容量为400千瓦，天然气容量为80---100立方每小时，排水管径为200—300mm.天然气接口距离该房屋距离不能太远，不要穿过马路。
5、房屋所处位置的交通是否便利，是否是单行道，能否调头，在就餐高峰期是否有堵车特别严重的现象。
6、房屋附近100米处是否有多路公交车，行人穿过马路是否方便，马路中间是否有隔离带。
7、车位是否方便，是否有代客泊车的地方（固定停车位在30个以上，周边300米内有大型停车场）房源周边的商业、包括2公里范围内学校，企业单位，居民住宅的密集程度。
8、广告牌和霓虹灯的安放位置。
9、空调外机的安放位置（空调制冷量是400瓦/平米左右），餐厅排烟排风的位置。
海底捞成功因素总结
近四十家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，他的客户回头率高达50%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来了源源不断的客户。
通过对海底捞的采访式报道，我们可以通过下面的一些细节来了解，特别是在人才流动率很高的餐饮行业，海底捞为什么能保持这么低的人才流动率？
1.选人
被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，可能会出现的情况包括建立小帮派、互相包庇甚至利用资源谋私等等。
但“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”——大多数人都关注他们在亲朋好友中间的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己，以期谋得更好的“形象分”。
2.用人
秘诀：
授权。
从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。
200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。
只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。
在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工。
3.育人
按照海底捞的晋升制度，如果做一名技术线的员工的话，他会有一条清晰的上升途径：
合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。
当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。
这种公平公开的晋升途径，让每一个人，不管他来自四川的大山深处，还是高等学府的象牙塔，都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。
把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和培训员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。
入职前，所有的员工都要经过这些严格的培训，并且死记硬背很多内容。
但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。
海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。
给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的顾客拿上一排过滤烟嘴……郝眉在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给她们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。
4.留人
4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。
每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。
“这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求换班。
”
这样细心的安排还包括他们的宿舍，海底捞的员工宿舍，离工作地点不会超过20分钟，且都会配备空调，是正式住宅而非地下室，如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。
有专门的阿姨负责保洁，还配备了上网电脑——原因是员工外出上网可能会有潜在的风险。
一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。
在张勇的家乡，他投入千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。
海底捞还有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，前几年是200~300元，现在已经上升到了400~500元。
总结下来海底捞的成功更大的程度是员工管理的成功，员工都把工作当成是自己的一份事业，把公司当成家一样去维护，如果有这样的员工，做什么事能不成功呢？
但是回头看看目前的很多企业状况，做到这些的有能有多少呢？
就简单的放权来说，没有那个老板能有魄力把几百万的授权放给下面的经理吧？
海底捞的成功模式其实是可以复制的，特别是在相同的餐饮行业，但是有多少人能够放弃利润去培养员工呢？
如果一切都盯着盈利赚钱，那么这上面的一些也都做不到了。
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