薪酬管理薪酬设计的方法与步骤.docx

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薪酬管理薪酬设计的方法与步骤

（薪酬管理）薪酬设计的方法与步骤

薪酬设计的方法和步骤

方法

运用市场调查资料

１．对“同行业比较”的理解

理论上来说，若是有足够的公司参和调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或均是保健食品，或均是易耗消费品，等等。

但目前仍未形成这种气候，甚至有相当多的中国公司没有参和调查。

实际做法是，目前于几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司壹般把企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司俩大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。

于壹家公司里，有很多职位是通用的，即是能够和其它公司类似职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。

广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可和消费品公司比较。

事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示于调查方案上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资料和公司内部情况作对比而定。

非技术型企业和消费品企业可视为同行业。

技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。

于某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如壹家组装成套通信设备的通信公司和壹家生产通信设备配件的通信公司，其实，能够这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明和自己的比较接近，可考虑为“同行业比较”。

２．资料采用方法

基于之上情形，Ｂ公司能够采用广州其它消费品公司的作法。

采用非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。

系统建立方法

１．本公司和顾问公司的职位对比ＪｏｂＭａｔｃｈｉｎｇ

比较二者的工作说明ＪｏｂＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位于组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那壹个标准职位。

２．调查资料分析

近来，我们给壹家消费品公司做了薪酬及福利系统。

资料如下：

广州拓培人力资源顾问XX公司的广州地区《薪酬福利调查方案》，薪酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。

资料分析：

把调查方案中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同壹组且视为同壹级别，标出相应于该公司的哪些职位。

３．公司工资构成

３．１原则：

越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

３．２政府将实施的房屋基金政策：

公司和员工每月均按工资的壹定比例（如８％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房且而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

３．３工资构成工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资８％——月工资；

基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资

壹线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资

基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资

或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资

注：

符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（壹线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：

以１３个月计算

房屋津贴基金：

以１２个月计算

月度、季度、年度奖金：

具体视公司业绩及各人贡献而定，且考虑全年的工资于公司内部及于市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

４．职位、级别及工资范围

原理：

正如大多数消费品公司壹样，以市场调查方案的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。

级别越高（低），范围越大（小），因为级别到壹定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：

管理人员、非管理人员各壹张该政策表，领取月奖金的壹线业务人员单独考虑。

１００ＣＲ－调查方案中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若于壹家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值

８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

换算－８０ＣＲ＝１００ＣＲＸ８０％

１２０ＣＲ＝１００ＣＲＸ１２０％····

关于加班工资待遇：

市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。

具体是，主管（主任）级或之上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

５．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政情况及具体情况作平衡处理。

之上述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

低于８０ＣＲ的员工：

马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，能够分壹次或俩次完成（比如相隔半年）。

高于或等于９０ＣＲ的员工：

可暂时不调整。

新制度实施的存于问题：

可能于壹段时间内仍存于壹些”不公平“的现象，部份问题于相当壹短时期内仍然存于，只要所占百分比不高，可视为”正常“。

人力资源部人员和其它管理人员统壹认识，向有关员工作解释。

６．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

政府政策基本上有俩种即强制执行和参照执行俩部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用之上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数且根据公司情况制作自己的中间数。

之上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定且根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，于于“对内具有公平性，对外具有竞争力。

”

建立壹套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。

有的人将“薪酬”理解为员工所获得的壹切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。

我这里想重点谈壹谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将于后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，壹般要经历以下几个步骤：

第壹步：

职位分析

正如于本刊上壹期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。

结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：

职位评价

职位评价（职位评估）重于解决薪酬的对内公平性问题。

它有俩个目的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。

比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的权重和分数。

于国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决“当官”和“当专家”的等级差异问题。

比如，高级研发工程师且不壹定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达１７级之上，中小企业多采用１１～１５级。

国际上有壹种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：

薪酬调查

薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。

企业于确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

外企于选择薪酬调查咨询公司时，往往集中于美国商会、ＷｉｌｌｉａｍＭｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。

壹些民营的薪酬调查机构正于兴起，但调查数据的取样和职位定义均仍不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择和自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，且各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

于报纸和网站上，经常能见到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：

薪酬定位

于分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业情况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部见，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况甚至外币汇率的变化，均对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

于公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，于薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处于创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到壹流人才来快速拉近和巨头公司的差距。

于薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参和薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。

壹个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，壹旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：

薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。

有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。

新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。

ＩＴ企业应特别注重其分配方式要和自身的行业特点、企业文化相壹致。

许多跨国公司于确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：

壹是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

于工资结构上和其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前俩者合且考虑，作为确定壹个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是壹个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是壹个区间，而不是壹个点。

企业能够从薪酬调查中选择壹些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每壹职位等级的上限和下限。

例如，于某壹职位等级中，上限能够高于中点２０％，下限能够低于中点２０％。

相同职位上不同的任职者由于于技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存于差异，导致他们对公司的贡献且不相同（由于绩效考核存于局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。

所以，同壹等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，于同壹职位等级内，根据职位工资的中点设置壹个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。

这就增加了工资变动的灵活性，使员工于不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而于同壹职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须和员工为企业所创造的经济价值相联系。

绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长期性的，如股份期权等。

此部分薪酬的确定和公司的绩效评估制度密切关联。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

每壹种评估均需要壹套程序和办法。

所以说，薪酬体系设计是壹个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，壹般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。

对此能够于年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：

薪酬体系的实施和修正

于确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门于做此测算。

我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

因为按照外企的惯例，财务部门且不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，且设计壹套比较好的测算方法。

于制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之壹。

从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本和员工需求之间进行权衡的结果。

世界上不存于绝对公平的薪酬方式，只存于员工是否满意的薪酬制度。

人力资源部能够利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司均对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却能够收到良好的效果。

员工对薪酬向来是既患寡又患不均。

尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。