《领导力核心技能》2天.docx

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《领导力核心技能》2天

团队领导力核心技能提升

（情境领导力）

课程背景：

领导力是一门精深的艺术，在企业经营实践中的您碰到的情境也许时时翻新：

情境1：

我很难知道下属在想什么，让我怎么来领导他们？

情境2：

我新接管了一个高效率运转的团队，而该团队的前任主管管理极为严格。

我想坚持该团队的高效状态，但也希望开始创造人性化的工作环境。

作为领导，此时我该怎么办？

情境3：

下属最近几个月的表现不断下降，对目标达成漠不关心，总需要我不断提醒他们按时完成任务，怎么办？

…………….

根据情境的不同及对下属准备度的判断，领导者应适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。

这就是“情境领导”的真谛！

课程收益：

●极大地增进和强化您的领导技能

●学会准确判断他人的能力和职责

●帮助您选择正确的领导风格

●有效运用影响他人的各种方式

●提高您和团队的总体绩效

●增加下属对您的满意度

●让您和您的团队一起成长

课程对象：

储备干部、部门经理、总监、副总、总经理等中高层管理者

课程时间：

2天，6小时/天

课程方法：

课程特色：

课程结构：

课程大纲

第一讲：

团队领导者的五项修炼

一、领导者角色认知

1.管理者角色转变

案例研讨：

李明的烦恼

小练习：

写字的新感觉

2.管理者角色定位

测试：

盖洛普Q12

3.管理者的角色错位：

土皇帝、传声筒、民意代表、自然人

案例分析:

任务没完成的原因是什么

4.管理者的团队角色

测试：

Belbin团队角色分析

研讨：

管理者如何加快角色转变

二、选择人：

定义素质追踪行为

1.认识四种性格的人

测试：

DISC风格测试

案例分析:

为什么他偏偏和我不一样

互动：

西游记的角色风格分析

2.如何与不同风格的人沟通

案例分析:

葡萄规则

研讨：

不同风格之间如何看待对方

小组演练：

如何与他共事

三、要求人：

界定结果掌控进程

1.诊断下属的发展阶段

小组演练：

CEO的特别指令

测试：

LBA领导型态

2.分析自我的领导弹性

案例分析:

夏季工服

角色演练：

举办一次训练课程（经理）+（下属）

3.有效委派五步法

1）WHY：

说明目的与背景

2）WHAT：

提出目标与要求

3）HOW：

明确步骤与方法

4）ACTION：

确定行动计划

5）SUPPORT：

表达信任与支持

角色演练：

交待培训任务（经理）+（下属）

四、激励人：

及时赞赏激发动能

1.了解员工真正的激励需求

测试：

激励因素还是保健因素

2.赞赏的益处与挑战

3.如何进行有效地赞赏

互动游戏：

寻宝

练习：

怎么赞扬小李

工具：

赞赏百宝箱

五、辅导人在岗课程建设反馈

1.态度型辅导——建设性反馈

2.技能型辅导——在岗训练

案例：

在岗培训的故事

互动研讨：

OJT工具箱

六、评估人：

肯定进步面向发展

1.绩效考核的常见问题及解决方法

2.如何进行绩效评估面谈

3.绩效考核结果的应用

研讨:

绩效考核与绩效管理的区别

小组练习:

与A类优秀员工进行评估面谈

小组练习:

与B类达标员工进行评估面谈

小组练习:

与C类待改进员工进行面谈

案例研讨:

这笔奖金如何分?

第二讲：

团队领导力情境三国®3D沙盘

一、团队领导力认知

1.认识领导本质，建立正确的领导力概念

2.认知高效团队建设的五项障碍

3.认知建立领导力的五项有效行为

二、沙盘情景设置

1.设置模拟公司的现状

2.设置模拟经营团队成员

3.设置模拟经营团队成员个人情况

4.接手经营团队

三、沙盘推演

1.团队形成期：

共启愿景

1）初到团队，接触团队成员，观察下属的表现

2）慎重选择开展的首项工作

3）发现下属在团队管理中的问题

4）宣布施政纲领

情境案例1：

初到团队应该怎么行动？

情境案例2：

初到团队应该如何正式亮相？

情境案例3：

核心团队缺乏合作，怎么办？

情境案例4：

为了凝聚人心，应该提出怎样的共同愿景？

情境案例5：

面对竞争对手的压力，应该如何行动？

2.团队意识期：

以身作则

1）处置抵制

2）采取沟通交流行为

3）建立信任的行为

4）促进团队成员建立信任

情境案例1：

如何处理重要安排上的时间冲突？