ERP总结报告doc.docx
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ERP总结报告doc
ERP总结报告
ERP总结报告
ERP报告
ERP沙盘模拟结束了，我们全体组员在密切配合与共同努力的情况下从中
都收获不少。
我在这次的沙盘模拟中都换着角色来做，可以更加熟悉每一个部门的操作，以下是我们组在生产经营过程中的一些成功与失败的体会：
（1）产品研发、我们在第一年开始研发P2、P4这两个产品。
在前三年主打P1、P2产品，第四年P1产品开始停产。
现在回想起来，我们生产P4产品是决策上的一个成功，P4产品在前三年是不可以给企业带来利益的，但后面几年价格在不断上升而且价格很高，同时由于P4产品所需的时间较长，费用较大所以研发P4产品的小组很少，这样我们的竞争就会小很多，在广告费上投入很少就可以拿到较多的P4产品订单。
我们分析了市场趋势图后，发现P1产品在第三年后价格开始下降，而且P1产品市场竞争较激烈，拿订单所需的广告费要很多，利润很少所以我们在第三年末放弃P1产品的生产。
（2）市场开发、我们第一年开发了：
区域、国内、亚洲，没有开发国际市场。
我们认为这个模拟只做6年，而开发国际市场需要四年，我们研究市场趋势图时也发现在国际市场上只有P1和P4产品，且P4总体需求量很少而P1产品在第四年我们已经不再生产。
事实也证明我们的决策是正确的。
但在后面几年由于我们资金缺乏导致P4生产线研发延后，产品原料计算的错误又影响了产量。
（3）生产线的选择、刚开始我们是打算上一条柔性生产线的但后来考虑到我们只做6年时间，而且柔性生产线需要大量钱，是没有必要立即购买的，有钱就换。
最后我们在第二年上了一条全自动还有一条在研发中。
由于资金的问题，我们研发的生产线延后了两期，后来在第四年我们卖点了一条手工生产线又购入一条全自动。
六年末时我们拥有三条全自动，一条半自动和一条手工生产线。
（4）厂房的投入、我们没有买厂房，而且最后也只利用了大厂房利用。
我们最初在资金缺乏时也考虑了买厂房，不过后来我们的财务总监和助理力挺不买的方案并且说明了缘由，我们在模拟时又结合实际的资金不充足，权益也不是很多，关键是市场需求量有限的情况，所以我们组内成员一致认为没有必要买厂房，也没有必要扩大车间
（5）广告费的投入、产品的广告投放除了刚开始尤为重要外，以后几年在企业开发的不同市场内的投放量也要慎重考虑。
当企业已经转产新产品或停产原有产品后，原产品的广告投放量应降到最低或停止投放。
为了多获得新产品的订单，企业可在所开发的多个市场内有效地投放广告。
但在同一市场内，企业对新产品在该市场需求要有清醒的认识，不能为片面地追求二次或三次选单的机会而盲目扩大广告投放量。
在大多数情况下，这只会增大广告费用，增加企业的费用支出，影响企业利润。
第一年企业产品广告投放量是很重要的，这直接关系到该企业在第一年度的产品订单的多少、企业利润的大小与企业在竞争初始环境中的竞争地位。
第一年大家一起抢P1产品本地市场的标王，谁要拿到标王那就会在后面的生产经营中占有主动的权，在第一年的时候不至于亏那么多。
但是我们在模拟前看了前面班的模拟，他们第一年的广告费很多，所以我们考虑到本班也会有人投很多如果那样我们肯定拿不到市场老大所以我们决定投少量。
可以说我们组在广告费的投入上是全班最少的。
在第一年的时候，我们投了1W竞标，结果可想而知订单量相当少。
但有一点好处是，投少了，可以把钱用在产品的研发上，别的组都在研发P2产品，我们组研发了P2和P4。
但由于广告费少，订单就少，那会的钱也就少了，所以我们第二年产品库存很多，但是现金很少，导致我们的产品研发和生产线的研发都延后。
我们第一年的广告费投入应该是失败的。
我们在以后的广告中，我们的ceo和营销人员在分析我们公司在各市场的占据份额情况和产品的竞争程度上我们投放了合理的广告费用，拿到了准确的产品订单。
（6）贷款的问题、，每个企业的现金流在初起步时表象是比较充足的，但当企业在生产过程中新产品的研制、新生产线的开发等相关费用的支付后，企业的现金便无法满足生产的要求，所以起始年在企业的权益还很高的情况下，多借贷长期借款是相当必要的。
这不仅能满足企业扩展经营的需求，也为企业快速开发和占领新市场提供了条件。
最好在第一年的时候能贷多少就贷多少，借多不是坏事，资金周转不过来那才着急。
所以在各项综合费用要花的钱是很多的。
特别是购买生产线，支付租金差点压得我们喘不过气来，最后只能贴现。
（7）所需原材料问题。
如果原材料预算一旦产生错误，企业向供应商所下的原材料订单便会与实际生产所需产生偏差。
轻则多订，发生资源闲置；重则少订，使得生产线断产，从而影响企业本年度所能生产产品的数量。
我们前三年时由于计划周密，我们的原料采购很合理，所以我们在第三年年末时我们最后是零库存。
但是我们从第四年开始我们的原料订购就出现问题了，好几次原料不够生产线产不了产品，以致我们只能看着产品订单被其他组拿走而我们却无能为力，后面几年由于前年的剩余原料和现需订购原料没有融合好以致我们的原料订购一直没有弄清楚处于无秩序状态，为了不再出现生产中断我们只能多下原料订单，结果我们在最后一年年末原料剩余很多，而这些原料和生产线上的半成品又极大的限制了我们的现金。
六年时间很快过去了我们每个人都是感触颇多。
我把我的一些感受写下来：
。
我对沙盘的第一感觉就是“上战场”，古语言，尽信书不如无书。
以前对企业生产总是停留在书上、停留在老师的教学上，什么规划啊、决策啊、边际收益啊等等，现在都可以在沙盘上进行生产，一句话，要么成功，要么失败，无限接近现实。
通过这次的ERP沙盘模拟实训，使我们受益匪浅，让我们系统的了解一个企业从采购---生产---销售----结算成本的一系列过程，对企业的运作整体上有了一个系统了解，但ERP将书上的枯燥知识形象了，让我们直接参与到整个企业的经营决策中去，使我们了解各个报表中的数据来源，了解企业内部之间在报表中体现的那种勾稽关系。
ERP沙盘模拟对抗赛既是一场竞赛，也是一种体验式的互动学习。
它融角色扮演、决策分析、竞争合作于一体，提高了现场的实战气氛围，在实践中培养学生的操作能力，让人身临其境，真正感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任，在成功和失败的中体味市场环境的变化的影响，感受如何考虑企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。
同时懂得不能没有明确的经营目标而盲目生产，在制定决策前，要计算自身企业的投入和产出。
对今后的企业发展方向要做仔细打算，不盲目生产，也不过分保守。
感叹：
就像下象棋一样。
棋盘千变万化。
你得把你未来能想到的步子预算清楚。
胸有成竹。
雄兵百万，你才能挥洒自如。
还有就是企业的投资很想“赌”，我综观了我们组的生产全过程，感受是如此之深。
每次企业的进步，都是企业投资“赌”来的结果。
企业投资的“赌”，简单地说是开发，严格一点来说就是“赌”团队的命运，“赌”企业的命运。
要在这个“赌”局上获胜，必须具备三个条件，其一是要看准，其二是要团结，其三是要镇定果断。
说到准，就是我们的投资要投在哪里，如果是投生产线，是投全自动的还是投柔性生产线，如果是产品开发，是开发甲种还是乙种，如果是占领市场，是国内还是亚洲，如此等等。
我们要看准，就要有团队的精确的计算，把计算的结果和现在的市场结合起来，看准了要投哪里。
说到团结，就是我们要头一个团结的团队，我们的团队要紧密合作，合理分工，倾听意见，再找出合理的投资意见，一旦意见形成，就不要随意的更改，也不要因为和自己的意见不同就不去做，我们要以团队的利益为重，以团队的利益为中心，努力为团队、企业服务。
人与人的团结，最终形成企业和人的和谐的人际关系，有了和谐的人际关系，才能产生强有力的团队执行力。
还有我认为一个企业要成功，就要有一个敢大胆做出决策的领导层和一支业务精算能力强的团队。
我们组比其他组要保守，在第一年没有做出大胆贷款的决定，以致我们没有太多钱投入到需要资金的部门，即生产线的更新、增加，市场的研发，相关认证的投资。
所以后面几年我们的发展速度很慢。
其次，职责的明确分工和紧密团结的团队是我认为取胜的第二个法宝。
沙盘结束了，但是我们对企业生产的认识才刚刚起步，，千里之行，始于足下。
在几天的学习中，初步了解了一个企业的经营，犹如一个人，整个身体要和谐的配合，又要听从大脑的指挥，我想，我们毕业以后，才真正的开始企业的认识之旅。
扩展阅读：
ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
王志铭发表于202*年10月12日16:
08阅读（11）评论（0）分类：
工作举报
关于ERP项目总结报告
一、前期的调研
1：
时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。
在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况．在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。
而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。
这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。
否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。
前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。
项目周期反而会延长。
确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2：
需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。
一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。
其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。
有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。
因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。
而且，还需要进行一些全面的测试。
另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。
公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。
所以，二次开发的周期往往比较长。
第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。
大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。
也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。
有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。
所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。
不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3：
软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。
但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。
软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。
如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。
这些都是需要公司买单的。
而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。
但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。
所以，对方把一切责任都推到我们这边。
对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。
从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期．
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要．
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：
根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。
但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：
不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。
作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。
他们只需要到时间收钱就好了。
然而这样的承诺，公司是不能接受的．
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示．根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求．以公司的真实业务数据流进行数据演示．在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测．
所以在选型之前，企业应该明确：
1.企业实施ERP目标．
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么．3.ERP软件单元测试压力测试全面测试．
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做
出，要在合同的补充附件中给予规定。
让口头保证有书面规范，合同保证三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方．以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期．对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。
在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。
这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险．
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。
软件公司最常见的手段是：
在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成以后。
以还未做深入评估为由拖延开发的时间。
待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。
毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的。
对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大——企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。
曾有ERP销售人员这样对我说：
“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的文件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a）甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；b）甲、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c）根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工
作成果的评价；
d）甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责——作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些
5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档
或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供．6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8.项目顾问资历＼时间保证＼顾问更换＼人天数投入＼顾问实施工
作时间（是否驻厂等）9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。
ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。
这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：
明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型：
技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP．
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料——但顾问的简历往往有掺假的成分。
至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。
同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。
但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。
而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。
或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。
当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动．
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改．直接影响到项目的周期．
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要
的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A.确定详细的项目范围对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详
细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B.定义递交的工作成果公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中
和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
C.评估实施的主要风险由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统
进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。
在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。
项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
D.制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和
明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
E.制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间
安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F.制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件
公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。
其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理
C.ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：
传、帮、带。
将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
在正式应用过程，组长应该是部门的精英。
所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。
如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。
所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D.项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。
ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。
ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。
从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。
可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是：
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施
进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效
安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件
本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。
5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进
E.ERP各部门组员的职责
1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2.日常数据的审核工作。
3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。
4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。
对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。
物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。
不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90％来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：
A.确定工作范围
B.建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的
工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。
C.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。
这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。
如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。
D.BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品
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