在当前形式下安嘉物业改革发展思考.docx
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在当前形式下安嘉物业改革发展思考
《在当前形式下安嘉物业改革发展思考》
---------专题报告
安嘉物业是安居中心经济的重要组成部分。
随着安居中心改革的不断深化，基本实现了分开分立和独立核算，按照安居中心关于企业改革的指导意见，安嘉物业走什么样的发展路子，如何实现社会化、企业化、市场化、专业化，也是安居中心改革中需要解决的实际问题。
结合安嘉物业的实际情况，根据安居中心关于企业改革的指导意见，就今后安嘉物业的发展模式作一初步探讨。
一、安嘉物业管理模式和特点
安嘉物业管理模式的基本特点为经济适用房、保障房、人才房的物业服务企业，经过十几年的运营，已成为杭州专业保障房物业服务企业。
由于保障房的分散性，在安居中心开发建设过程中，按照“有利生产、方便生活”的原则，逐步形成了散布于市区及周边连片物业布局。
在政策支持下，保障性住房都是由安居中心建设、管理，并配套建设了包括基础教育、医疗卫生、文化体育、生活服务在内的社会体系。
2003年，安嘉物业在借鉴浙江先进物业管理企业经验的基础上，将物业所辖十几个小区划分为区域化管理，在物业所辖范围内按区域划分先后成立了14个物业管理中心，使安嘉物业管理实现了专业化。
从近几年的运转情况看，安嘉物业管理已进入市场化快速发展轨道，目前已形成一定的经济规模。
从整体来说，现行安嘉物业管理模式具有以下特点和优势：
1、以专业化为基本取向的管理体制改革，使物业管理作为一个系统占有了重要地位。
原来经济适用房物业管理地位得不到应有的重视，作用得不到充分发挥，发展基本处于一种被动性的自发状态。
在许多人眼里，保障房的物业管理是“养老院”，是“包袱”，是难以解脱的沉重负担。
特别是十八大以来，随着保障性住宅建设的迅猛发展，保障性住房的物业管理越来越成为安居中心不得不认真重视的一个迫切问题。
社会上的物业企业不会为保障性住房担负社会责任，非经营性支出越来越高，严重影响到生存和发展。
所以往往是“打一枪换一个地方”，最终还是把包袱甩给了安居中心。
根据现状，安嘉物业把原来分散于各个物业单位的部分楼盘进行了整合，实行条块结合的矩阵式专业化管理模式，并在全局平衡的基础上保证安嘉物业运转的基本投入，一方面使主营单位能够轻装上阵，集中精力办好主营业务，另一方面，从安嘉物业本身来说，也第一次有了自己明确的管理范围、管理对象和管理内容，有力地促进了物业公司发展。
在各方共同努力和安居中心的大力支持下，安嘉物业管理水平有了明显提高，物业管理从规模到内容都成为安居中心工作的重要组成部分，社区经济也成为安居中心经济中不可缺少的重要板块。
2、集中管理，统一规划。
在管辖范围内按区域进行集中管理，统一规划，促进了安嘉物业资源的优化配置。
原来，由于各单位相互独立，各自为政，分片建设，自成系统，所以造成了物业资源的浪费。
尤其是各责任单元之间的重复建设，不仅浪费了资金，而且造成人员隐性闲置。
譬如：
每个小区都建设独立的物业管理中心，今年拟将部分连片物业管理区域进行有效整合，从区域范围内统一考虑规划居民区内物业资源的配置，有利于减少重复建设和各种浪费。
3、安嘉物业依托安居中心资源，基本形成了“管、修一体化”的格局，加快了中心住宅建设步伐。
多年来，由于受体制和机制的影响，住宅虽然建起来了，但在管理上不到位，水不通、灯不明、外排堵塞、路不平的现象时常发生，群众的意见较大。
物业公司成立以后，住宅管、修的责任主体明确了，加上近几年房改政策的贯彻实施，安居中心住宅建设速度明显加快，而且建成一片、配套一片、使用一片，大大提高了住宅的使用效率。
在安居中心的大力支持下，各物业区域还加大了对老区配套系统维修更新的力度，目前对过得保质期住宅楼内的水、电、对讲系统已基本维修完毕，老区其他生活配套基础设施也得到了比较彻底的维修更新，旧区呈现出了新的容颜。
由于实行“管、修”一体化，近几年安居中心住宅小区建设和改造已逐步引入了小区规划的理念，更加讲求建筑形式的多样性，建筑布局的合理性，小区绿化工作也得到加强，使广大居民享受到了现代化的建筑气息。
4、安嘉物业管理的专业化，使社区管理和服务质量有了很大提高。
安嘉物业管理由于保障性住房管理的特殊性质，从一开始就是把提高对居民的服务水平和质量放在第一位的。
物业成立以后，公司以“安嘉服务，服务万家”为宗旨，狠抓了小区维修、绿化、环卫保洁、治安巡逻等各项工作，并深入推行了ISO9001质量管理体系和14000环境管理体系，物业管理的标准化和规范化水平有了很大提高。
尤其是狠抓了“首问责任制”服务承诺落实，从接听用户报修电话开始，对为用户提供服务的经过、记录、收费情况等进行了规范，充分体现了及时性的特点，得到了居民的广泛好评。
由于对安嘉物业的考核办法是将居民满意率作为一项重要指标，并将这一指标与工资奖金直接挂钩，所以各物业管理区域都在提高居民满意率方面采取了一些具体措施，服务态度改善了，服务范围拓宽了，社区居民得到了更加便捷和优质的服务。
5、服务与创收相结合，使物业管理成为安居中心经济中一个新的经济增长点。
安居中心的物业最终要走向社会独立生存，而且这种改革步伐正在显著加快，因此必须坚持优质服务开拓市场增加创收，增加创收补贴管理服务经费不足。
目前，安嘉物业管理的经济运行主要有两个方面。
一是节支。
积极推进小区物业管理的市场化进程，在社区与物业公司之间、物业公司与物业管理处之间、物业管理处与各专业队之间形成了明确的甲乙方关系，依靠市场机制促进内部挖潜，降本增效，辅之以其他方面的挖潜增效措施，物业管理费用大幅度降低。
二是创收。
随着安居中心改革进程，安嘉物业充分发挥贴近民众、贴近生活和自己拥有的基础设施和服务商点优势，普遍加大了创收力度，在拓宽创收渠道方面取得了很大成绩。
安嘉物业在转变思想观念上先人一步，积极开拓外部市场，取得了比较显著的社会和经济效益，为市场化发展积蓄了后劲。
二、安嘉物业管理存在的主要问题
安嘉物业管理虽然同以前相比有了很大进步，但受各种因素的影响，目前还存在不少矛盾和问题。
尤其是国营企业原因，物业管理长期带有行政计划的色彩，在由计划向市场转变的过程中，存在的问题主要有：
1、安居中心的小区建设点多面广，布局分散，很难形成规模优势。
小区建设是围绕资源开发而相应发展起来的，普遍存在“先有小区、后有社区”的状况，布局分散，部分居民小区偏离城市或乡镇，加上多数区域没有城市综合体作为依托，管理难度很大。
点多面广、布局分散，带来的问题主要有两方面：
一是投入大，效果差。
虽然总体投入比较高，但分散到各个点上又明显不足。
各居民区普遍存在着基础设施老化，功能不配套的问题，影响到物业管理的商品化。
二是保障性住房物业收费标准低、高水平服务，规模小，效益差，不能按正常标准配备人员。
同外部物业管理公司相比，人员压缩比例将近1倍。
在物业管理的发展过程中，很难实现物业管理公司的自立生存。
2、由于法规制度不健全，市场竞争不规范，也使物业管理难度大，与居民的需求形成较大的反差。
虽然国家和地方政府也出台了一些物业管理方面的政策法规，但由于安嘉物业作为一个独立的保障性住房物业管理企业情况比较特殊，所以如何执行国家关于物业管理的政策法规，还有许多问题需要探讨和实践。
3、住户的思想观念需要进一步转变。
在过去的计划经济条件下，住房、生活服务等基本上是由社区负担，住户很少交钱或不交钱。
受此影响，居民形成了很强的福利观念，对物业管理中的收费行为不理解，甚至采取抵制态度。
有些居民虽对实施物业管理的优越性已基本认同，但对“花钱买服务，花钱买享受”，还是不能像购买其他商品一样以平静的态度来对待。
客观地说，这既是一个观念问题，同时也是一个政策问题。
4、物业与安居中心的隶属关系造成了帐上误区。
目前安嘉物业服务于安居中心多个城管项目，基本无合同之说。
往往是记帐付款，从帐面上看好象是中心拔款给物业，实际是物业劳动所得。
所以在以后将与安居中心采用合同约定的方式进行服务和结算，避免帐上误区的产生。
三、安嘉物业管理发展的基本思路
物业管理是市场经济的产物。
近几年安嘉物业管理的实践充分证明，实行专业化物业管理的路子是走对了。
目前的主要任务，是适应形势的发展变化，不断提高物业管理的规范化水平和自主经营、自我发展的能力。
根据安居中心实际情况和物业管理自身的发展规律，安嘉物业发展的基本思路应该是：
以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居住环境为根本出发点，努力促进物业管理方式向市场经营型转变；经费来源由以安居中心贴补为主向以住户缴纳为主转变；服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。
1、坚持企业化经营，服务与创收并重。
物业管理是社区经济的主体。
物业公司目前有两项基本任务：
一是加强内部管理，搞好服务创收；二是通过管理和创收实现快速发展。
两个方面的核心都是创收，通过创收不断扩大经济规模，提高自立生存能力。
多年来，物业管理一直是以服务为主体的，创收不是一个硬性的任务指标。
除了在安居中心政策范围内提高收费水平、扩大收费范围以外，今后社区经营的重心也要放在服务创收上。
从形势发展看，现在已到了对物业管理实行深化改革的时候了。
明确这一点，一方面可以促使物业管理公司以企业的眼光来审视自己的经营行为，把服务创收与追求利润作为自己的最高追求；二是可以引导广大居民对物业管理的认识，使其切实把物业管理作为一种商品来对待。
当然，服务是创收的前提，物业管理公司的创收必须建立在为居民提供高水平服务的基础之上，服务与创收并重。
在搞好服务的前提下增加创收，不仅可以增强物业公司作为企业的自立生存能力，而且有利于物业管理水平的进一步提高。
2、坚持市场化运作，引入竞争机制。
市场化运作就是在培育建立内部物业管理市场的基础上，物业公司要通过招投标来取得物业管理项目的管理权。
从物业管理发展的规律和趋势看，只有引入竞争机制，通过市场上激烈的角逐和较量，将企业追求自身经济利益的内在要求转化为外部压力，并将这种压力变成动力，才能激励物业公司提高管理服务的水平和素质。
这也是提高物业公司整体水平的重要途径。
因为在市场竞争之中，企业面临着优胜劣汰的抉择，企业内有追求经济效益的动力，外有搞不好就会被淘汰的压力，必将在努力提高管理水平和服务质量上下功夫。
从安居中心实际情况看，实行物业深化改革，也是物业管理发展到现阶段的一个必然结果，未来3—5年，物业管理将打破行政区域界限重新“洗牌”。
现在各物业公司虽然都在搞服务、搞创收，但都封闭在各个区域，服务水平的高低、质量的好坏与其生存并没有多大关系，所以有的物业公司无形当中形成了一种惰性。
只有引入竞争机制，才能给其以压力和动力，才能把那些经营不善、管理服务不到位的企业被淘汰出局。
同时，物业公司内部也要引入竞争机制，在物业管理公司与各专业队伍之间形成明确的甲乙方关系，明晰利益分配的程序和格局，形成优胜劣汰的局面。
3、坚持社会化服务，实现经济目标和社会目标的协调发展。
物业公司作为一个经营性的公司，当然要强调营利性的经营活动，以及为业主提供各类有效服务的管理活动。
但是，物业公司是一个以密集的人群（居民）及其相关建筑物业为管理对象的企业，其工作目标不能仅仅锁定在为业主提供服务、为自己营利上。
尤其是安居中心的物业管理，本身就是安居中心下属的一项主要业务，更应把自身发展与社区思想、文化、环境、治安建设结合起来，在社会化服务上多做文章。
这也是提高物业管理公司的知名度、树立过硬品牌的一条途径。
物业管理集经营与管理于一体，也应当成为社区建设的主导思想。
因为安居中心的职能是制定发展规划、优化资源配置、完善服务设施、强化管理职能等，主要是着力于宣传组织、协调管理层面上的，而物业管理公司则拥有更多的资源来从事计划的实施。
所以，社区建设要把物业公司作为主体骨干力量，物业公司要把社区建设作为主要内容、主要目标，两者携手共建，共同开创物业管理和社区建设的新局面。
4、在政策扶持下，实现物业管理投入产出的良性循环。
物业管理是国家扶持发展的新兴行业，提高物业管理的能力和水平也是今后安居中心工作的一个重要方面。
但物业管理目前还处于发展，作为一个以保障性住房服务为主的物业企业，又不得不承担大量的社会职能，所以自立生存的能力很差。
目前城市的物业管理发展很不平衡，相当一部分物业管理处于亏损状态。
相比而言，安嘉物业管理基础更差、难度更大，离开安居中心的政策支持，很难得到进一步发展。
就物业管理承担的职能来说，大部分属于社会的范畴，原来是作为一个包袱和负担来看的。
所以，安居中心应尊重现实，加强对安嘉物业管理的政策扶持，使其尽快走上快速发展的健康轨道。
安居中心对安嘉物业管理的政策扶持，主要体现在两个方面：
①规划方面的政策扶持。
安居中心新上建设项目和进行住宅建设，要坚持统一规划的原则，尽量以现有社区为依托，把新上项目与社区基础设施改造结合起来统筹考虑。
这样既可以节省建设投资，又可以加快对社区现有基础设施的整治改造。
②资金方面的政策扶持。
一是保证安嘉物业管理的基础设施投入，如社区道路建设、主干管线更新改造等，必须由安居中心承担资金费用；二是承担社会部分的资金费用，如河道管理、道路管理等，本身应是城市政府的职能，其费用需由安居中心来承担；三是给予物业以必要的费用补贴，在保障性物业费用偏低的情况下，安居中心给予费用补贴是必要的必须的，这样也有利于增强物业自身的造血功能。
另外，安嘉物业管理还要积极争取地方政府的政策扶持，主要有三个方面：
①资金方面的扶持。
因安嘉物业主要以保障性住房为主的物业企业，房屋管理部门有新的政策可以申请地方财政补贴。
②税收方面的政策扶持。
安嘉物业应充分利用国家的有关法律法规，搞好税务策划，争取地方政策对物业管理企业在税费方面给予一定程度的优惠。
③地方政府主管部门的政策支持。
安嘉物业管理单位应协调好与地方政府街道、社区、城建、城管、环卫、司法等部门的关系，使其在政策范围内给予尽可能多的政策倾斜，同时规范社区经济秩序，给物业管理造就一个比较宽松的外部环境。
四、安嘉物业管理工作的重点取向
根据上述思路和模式构想，在今后相当长一个时期，安嘉物业管理工作的重点取向应该是：
1、在坚持区域化物业管理的基础上，对物业管理资源进行重新整合，进一步优化资源配置。
在管辖范围大，住宅区相对分散的情况下，这种管理体制是可行的。
实践表明，实行区域化物业管理，可以提高住宅小区的整体管理水平，可以使物业管理实现规模效益，可以加速创建文明示范小区活动的开展，可以在统筹规划的基础上实现安居中心的最大效益。
所以，区域化管理的基本框架不能改变，而应将其作为安嘉物业管理的基本原则加以坚持。
但是，由于区域小区内部是由互不相属的社区组合而成的，而每个社区又都有各自的运行规律，实践证明把几个社区硬性合在一起运行效果也并不好，所以应对各社区的物业管理资源进行重新组合。
基本设想是物业管理系统可以组建多个独立的模拟法人企业，并使其具备参与市场竞争的资格和能力，同时加大专业化重组的步伐，形成内部维修、绿化、环卫、治安等专业化队伍。
物业管理公司和专业化队伍形成甲乙方关系，使安嘉物业管理在市场机制下，逐步走上健康发展的良性轨道。
2、走“建管修一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。
所谓“建管修一体化”，就是安嘉物业根据保障性住房开发需求集中进行住宅开发，物业公司在建设阶段全程跟踪顾问，建成接管进行全面的物业收费管理，事后进行跟踪维修维护。
实行“建管修一体化”，一是有利于社区对住房建设和物业管理进行综合考虑，从效益最大化目标出发，对住宅建设进行统一规划、提高建筑质量的同时，为以后顺利开展物业管理、减少成本支出打下基础。
二是有利于加强物业建设与物业管理的衔接，促进房地产业和物业管理业的健康发展，改善居民的居住条件和生活质量。
优秀的物业建设是管理的基础，良好的物业管理是建设的延续。
今后随着居民对住房将有越来越高的需求，原来住房建设管理中存在的重建轻管的思想以及谁建谁管权责不清、物业建设不利于管理、配套不完善、设施不齐全、接管验收把关不严等现象，将会越来越引起居民的不满。
所以，实行“建管修一体化”，从根本上解决物业建管的衔接问题十分必要。
三是可以通过保障性住宅开发，为物业管理提供必要的资金保证。
3、走“一业为主、多元经营”之路，拓宽收入渠道，弥补经费不足。
在今后相当一个时期，服务市场发育不成熟，物业管理收入不足，将是物业管理公司生存发展的最大障碍。
所以，物业管理公司在搞好服务创收的同时，必须坚持“一业为主，多元经营”，全方位地开辟创收渠道，提高综合经济效益。
从安嘉物业管理的实际情况看，物业管理公司开展多元化经营具有广阔的市场，明显的优势，特别是安居中心物业大多数是保障性住宅小区，开展以多种形式社区服务为主的多元经营大有可为。
今后物业管理公司的多元经营应立足于培育发展主导产业，重点向以下行业拓展：
①家庭装饰服务业。
这是一个新兴的行业，具有广阔的市场和发展前景，可成立一批小型装饰服务队伍，为居民提供服务。
②家政服务业。
随着居民生活水平的提高，家政服务业具有很好的发展前景。
服务到家庭，也是物业管理水平提高一个表现。
现在有的社区家政服务业已经起步，今后的重点在于引导居民的消费需求，真正组织起来。
③养老服务业。
目前人口老龄化的趋势在加快，而各方面都缺乏应有的准备。
开展养老服务业即可以成为物业管理公司的创收手段，又能满足人口老龄化的需求。
④商业餐饮服务业。
围绕衣食住行开展商业和餐饮服务，既有可靠持久的市场，又能避免大的经营风险。
⑤园林绿化施工。
这方面除安居中心以外，社会上也有很大市场，且利润水平比较高。
物业管理公司应在搞好内部施工和管理的同时，积极走出去开展创收。
⑥建筑建材业。
安居中心建设每年都需要大量的建筑建材，物业管理公司应深挖内部挖潜力，新上一些有规模、有效益、有发展前景的建筑建材项目，改变目前所有建材都依赖于外部的局面。
总的看，安嘉物业管理开展多元化经营，不能求高求大，而应立足于拾遗补缺，这样既可以方便居民生活，又能增加收入来源，并能形成一些人员安置的渠道。
4、走管理创新、技术创新、服务创新之路，努力实现安嘉物业管理的高水平服务、高效益发展。
目前安嘉物业管理是以自我服务为主，技术含量不高，基本上属于劳动密集型企业。
随着经济的发展和技术的进步，如何提高行业的市场竞争力是今后面临的重要课题。
进行管理创新、技术创新、服务创新，是安嘉物业管理发展的唯一出路。
首先要进行管理创新，在物业管理中引进现代化管理理念和手段。
从近年来的实践看，在物业管理中全面推行ISO9000质量管理和质量保证标准，对于促进物业管理的科学化、规范化起到了巨大作用。
这一标准以质量为核心，以标准化为手段，对物业管理的各个方面都提出了明确的指南和要求，今后应将其作为管理创新的主体全面推行，真正实现岗位有专责，事事有人管，办事有标准，考核有奖惩，在物业管理公司形成一个职责明确、覆盖全面、纵横交错、层次分明的管理体系。
第二是进行技术创新。
一方面要用信息技术提升物业管理手段，实现精干高效；另一方面要适应物业建设中家庭网络化系统、通讯自动化系统、可视对讲系统、楼宇自动化系统、水电暖气自动控制系统等现代智能化系统的推广应用，及时为用户提供高科技含量的服务。
另外，还要加大对物业基础设施、设备技术改造的力度，尤其是对水电暖供给系统进行优化和提升，努力减少系统损耗和流失，最大限度地控制和降低物业管理成本。
第三是进行服务创新。
服务是占领市场的法宝。
物业管理公司在市场上的竞争从根本说是一种服务竞争。
物业管理单位的服务创新主要包含两个方面。
一是从拓展服务方式入手，满足居民群众不同的需求。
人们在物质生活水平提高的同时，也要求精神生活水平和居住文化水平的提高，而住户的要求多种多样，大到住行，小到衣食，都有潜在的巨大市场空间。
物业公司应围绕市场需求确定好自己的服务定位，根据居民的基本需求和承受力，选择好服务内容和收费标准，如积极开展家政服务等。
物业公司开展的服务，应坚持有偿服务和无偿服务相结合，不能给人以一味收钱的印象。
二是从提高服务水平入手，增强市场竞争力。
只要在服务上下功夫，在提高上求成效，物业管理就能做实做优、做大做强，就能在市场竞争中站稳脚跟。
五、积极推进安嘉物业管理的配套改革
安嘉物业管理是一个复杂的系统，牵扯到安居中心和社会的方方面面，牵一发而动全身，任何孤军突进的改革措施都不可能取得理想的效果。
所以，在改革物业管理模式的过程中，一定要把上级要求和安居中心实际结合起来，把改革进程与公司和职工的心理承受能力、经济承受能力结合起来，坚持循序渐进，配套联动。
尤其要在配套改革上加大力度，以此促进物业管理模式的顺利转变。
一般来说，居民物业消费主要包括购买、租赁房屋的支出；房屋及其他物业基础设施的维修、管理和养护方面的支出；水、电、暖、气及其他能源费用的支出，环卫保洁、绿化养护、治安保卫及家政服务方面的费用支出。
1、配套推进物业公司的三项制度改革，大幅度降低物业管理成本消耗，调动员工的积极性。
目前，安嘉物业管理的成本与外部相比是比较低的，如果采取高于市场很多的收费标准，必将受到居民的抵制。
所以，降低物业管理成本，努力控制收费标准，是今后物业公司的一项重要任务。
为此，除强化管理措施以外，在内部必须引入竞争机制，大力度进行三项制度改革。
①精减管理机构，减少管理层次，大幅度压缩管理人员。
物业管理单位的机构设置要少而精，要真正管用。
管理人员要精干，能上能下。
②提高队伍素质，大力实施减员增效。
减员是实现自立生存的一个重要措施。
要精干管理层，放开作业层，对岗位以外的剩余人员必须采取坚决的减员措施。
③要对在岗人员进行强化培训，使其具有专业水平和技能。
另外，还要加快人才培养的步伐，积极引进外部专业人才，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。
2、引导居民的物业消费观念和消费需求，增强物业管理从业人员的服务、竞争意识，开展安嘉物业企业文化建设，形成有利于搞好物业管理的良好氛围。
搞好物业管理离不开从业人员、广大居民、业主等各方面的关心、理解和支持。
在思想上认识到优美的环境、优质的服务、健康文明的生活方式，是城市生活的基本标志；在行为上要从依赖转变为对物业商品的自觉消费，从而对物业管理的收费服务有一个平静的心态。
物业公司要加强对物业管理知识和现代生活方式的宣传，使业主关心物业、支持物业，真正形成“花钱买服务，花钱买享受”的自觉性；同时要引导业主的消费需求，找准服务的切入点，提高服务水平和居民生活水平。
对物业管理从业人员来说，要充分认识到目前形势所发生的深刻变化，尽快克服“依靠大树好乘凉”的心理定势，努力增强服务意识和竞争意识，树立强烈的危机感和紧迫感，从而在服务和创收上想办法、尽全力。
物业公司还要积极参与社区文化建设，利用自身贴近居民、贴近生活的优势，努力使自己的经营行为、服务行为、管理行为，成为社区精神文明建设的一道风景。
特别是直接与业主打交道的场所和岗位，应成为传播精神文明的阵地和窗口。
物业公司还要广泛深入地开展企业文化建设，树形象，树品牌。
要树立“服务求卓越，效益争一流”的企业精神，并将其贯穿于物业管理服务的各个方面和环节。
安居中心各单位也要从物业发展的根本利益出发，积极参与、大力支持物业管理工作。
有各个方面的共同努力，安嘉物业管理一定会越办越好。
杭州安嘉物业管理有限公司
二0一四年三月十三日
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