精益生产之JIT实务2.docx

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精益生产之JIT实务2

第4讲JIT的要点一：

生产同步化

【本讲重点】

“一个流”生产的概念和要点

缩短作业切换时间的改善要点

生产节拍的制定

“一个流”生产

ＪＩＴ生产方式的核心思想之一，是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。

这就是说，前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化（顺畅化）是实现JIT生产的一个基本原则。

为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：

“一个流”生产。

“一个流”生产的内涵

1．“一个流”生产的概念

所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。

2．国内企业的JIT目标

在没有实施JIT生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。

在JIT生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的产品接近于零。

对于国内企业来说，目前做到“一个流”还比较困难，但是可以以“一个流”为目标，努力减少工序间在制品的数量。

“一个流”生产设备的垂直布置

“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。

因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。

以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。

1．传统生产方式下的设备布置

在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如图4－1（ａ）所示。

车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。

在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成效的。

2．JIT生产方式下的设备布置

实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。

由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。

这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。

如图4－1（ｂ）所示，在同一条生产线上摆放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的设备，Ａ设备加工完成的产品可以立刻转移到Ｂ设备，然后转移到Ｃ设备。

这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产。

图4－1传统生产方式和JIT的生产设备布置

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形：

每个车间都有各自的仓库，Ａ车间先从仓库领取原料，生产出中间品后存放到仓库Ａ中；Ｂ车间从仓库Ａ中领出中间品，再加工后存放到仓库Ｂ中；然后Ｃ车间又从仓库Ｂ领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。

在这样的生产方式下，企业除了有原料库和成品库外，还多了两个中间产品库，整个库存比一般工厂大得多。

你认为这样企业的生产方式是否合适？

按照JIT中“一个流”生产的观点，应该做哪些改进？

请简单叙述你的想法。

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“一个流”生产的八大要点

1．单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。

单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。

2．按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。

“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

3．按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。

如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。

因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

4．站立式走动作业

在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。

从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

5．培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。

当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。

因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。

此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6．使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。

此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。

因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。

在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

7．“Ｕ”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。

因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

8．作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。

如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

缩短作业切换时间和制定生产节拍

作业切换时间的划分图

在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。

切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。

如图4－2所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。

在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。

因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。

但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。

图4－2作业切换时间的划分图

缩短作业切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。

如表4－1所示，为了缩短作业切换时间，就需要注意一系列的要点。

对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

表4－1缩短作业切换时间的改善要点

外部

切换

彻底进行作业准备事项

●不寻找●不移动

●不乱用

●工具类（种类／数量）●场所

●放置方法●整理／整顿

●作业顺序

附属设备的事前准备

●工装夹具点检●计测器具

●模具预热●成套安装

内部

切换

作业面

●排除重做（返工）

●基本作业彻底

●顺序方法统一●作业分担

●作业的有效性●并行作业

●简化作业●人员

●安装的容易化●成套安装

模具、工装夹具、计测器

●紧固方法

●减少紧固器具

●研讨模具、工装夹具的形状与机构

●采用特种工装

●模具、工装夹具共通化

●模具、工装夹具部分共通化

●互换性

调整

●排除调整

●工装夹具的精度●设备的精度

●基准面●计测方法

●简易化●标准化

●数值化●选择化

●计量器具

生产节拍的制定

同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍（ｔａｃｔｔｉｍｅ）。

所谓生产节拍，是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。

这里一天的所需生产数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。

因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。

在传统的生产管理中有一种观念：

由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力。

而在JIT生产方式中则认为：

如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更大。

因此，最重要的应该是“只生产必要的产品”。

【自检】

有人认为：

如果一个企业的生产无法做到“一个流”，那么这个企业就不能够实行JIT生产方式。

你认为这种说法是否正确，为什么？

请简单叙述你的理解。

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【本讲小结】

尽量减少工序间在制品的数量，保证工序间生产的平衡，是JIT生产方式的核心思想之一。

因此，前道工序的加工一结束，就应该能立刻转到下道工序去，从而实现生产的同步化，形成“一个流”。

为了实现“一个流”生产，必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置，形成相互衔接的生产线。

在制造企业的产品生产过程中，为了实现全部生产过程的JIT化，作业切换的情况变得越来越频繁。

因此，“一个流”生产的关键在于如何缩短作业切换的时间。

作业切换时间的缩短可以依靠改善作业方法和工夹具、提高作业人员的作业切换速度等来实现。

【心得体会】

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第5讲JIT的要点二：

生产柔性化

【本讲重点】

什么是柔性生产方式

实施柔性化生产所采取的措施

弹性作业人数

什么是柔性生产方式

为什么要实现生产的柔性化

从市场的历史发展来看，在工业化形成的初期，市场对产品有着充分的需求。

这一时期的特点是：

产品品种单一、生命周期很长、产品数量很多，各类产品的生产、开发、销售主要控制在少数企业手里。

这就促使企业采用自动生产线提高生产率以满足市场的需求。

19世纪60年代后，世界市场发生了很大的变化，对许多产品的需求呈现饱和趋势，出现产品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征，企业之间面临着激烈的竞争。

企业为了赢得竞争的胜利，就要按照客户的不同需求进行生产，因此必须使生产柔性化，从而适应市场的变化。

柔性生产方式的含义

柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。

它的含义主要包括两个方面：

生产量的柔性和时间的柔性。

一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

1．生产量的柔性

工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。

但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。

如图5－1所示，如果设计生产能力高于市场的实际需求，那么企业的固定生产成本就会大大提高，导致企业亏本；如果设计生产能力不能满足市场需求的增加，那么企业的竞争力受到影响，企业同样可能亏损。

图5－1设计生产能力与市场需求的差异

在传统的生产方式中，生产线一旦确定，企业的生产能力也就随之确定，很难做到柔性化生产。

JIT将工厂设计为柔性化的工厂，它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整，这样既能降低成本，又能满足市场供应，增强产品的竞争力。

一般说来，生产量的柔性越大越好，但是这一点很难实现。

2．时间的柔性

当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。

例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。

因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。

如图5－2，在传统的刚性生产方式下，生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时间，这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。

而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。

因此，时间的柔性就是要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。

图5－2刚性生产方式的弊病

实施柔性化生产所采取的措施

ＪＩＴ作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式，能够灵活多样地适应千变万化的市场需求。

为了实现生产的柔性化，企业应该采取一系列的科学措施，如对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间等。

设计开发部门的模块化设计

为了达到生产的柔性化，很多现代企业十分注重模块化设计。

模块化设计就是将若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后，便实现了产品全部机能（功能）。

各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。

只要某个单元（或若干单元）进行了升级，整个产品的部分机能就得到改进与升级。

当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业，汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程度地实现了模块化设计。

模块化设计越彻底的产品（或企业），产品更新换代也相应的越快，生产组织与对应也越快。

因此，模块化设计可以解决生产柔性化的问题。

生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性

除了设计部门的模块化之外，生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。

大型的生产设备一般是属于刚性的，适合大量连续的固定生产，这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。

因此，小型、人工、灵活的方法更具有柔性，更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。

通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。

此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：

人员训练具有柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。

需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在广东的一些工厂中，有很多固定工人，也有很多临时工人。

其中，固定工人主要从事一些技术性比较强的工作，而临时工人则做一些辅助性的工作。

当工厂的生产量减少时，就将临时工人辞退一部分，生产量增加时再进行招聘。

阅读完上面小段资料后，你认为这些工厂这么做的目的是什么？

体现了JIT生产的什么特点？

另外，这么做是否有一些前提条件？

请简单叙述你的观点。

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所有相关部门工作的提速

当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时，如果其它间接部门的工作没有相应的缩短所用的时间，这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。

因此，所有相关部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，是实现柔性化生产的必然要求。

与此相对应的还有，政府部门工作的提速也是非常重要的。

实施JIT生产方式的企业经常需要到政府的相关部门办理一些手续，如果按照过去的办事程序，要经过很多关节的层层审批，这必然会影响到企业JIT的成功实施。

因此，JIT不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确，还要求整个社会实现效率化。

企业生产组织结构的柔性

JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。

如果有必要，不同部门之间可以相互调动各自部门的员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。

例如，当生产一部的生产任务紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。

通过这样的方式，企业就能够非常柔性地安排生产计划，提高生产的效率。

企业在进行柔性生产的时候，尤其要防止瓶颈。

这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的工序都将被卡住。

例如，为了防止花费大量时间检验来料，从而影响后面工序的提速，工厂可以帮助供应商解决质量问题，保证原料是良品。

这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式。

另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。

瓶颈管理追求物流平衡

瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。

企业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。

通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈，然后逐个识别和消除这些瓶颈，使企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更加有效的实施其目标。

改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。

生产线上的物流如同小河一样，宽度变化不大才能够均匀的流动，如果有的地方宽而有的地方窄，那么是很不平衡的。

此外，瓶颈也控制了库存和产销率：

当某一道工序或设备的加工能力无法改进时，其它的工序或设备只能与它相配合。

因此，瓶颈工序最终决定整个生产的数量。

弹性作业人数

在历来的生产系统中，通常采用“定员定岗制”，相对于某一设备群，即使生产量减少了，也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。

但在市场需求变化多、变化快的今天，生产量的变化很频繁，雇佣员工费用也越来越高。

为此，JIT生产根据生产量的变化来实现弹性的作业人数。

弹性作业人数的要点如下：

1．设备的Ｕ型布置

生产设备Ｕ型布置的模型如图5－3所示。

Ｕ型布置的本质在于生产线的入口和出口都在同一个位置，这样不仅可以大量减少由于不同工序之间传递而造成的不必要的走动，减少时间和搬运的浪费，还可以实现灵活增减作业现场的作业人员。

图5－3设备的Ｕ型布置

2．站立式作业

在很多企业的流水线中，工人大多是坐着工作的，这使得他们做自己这道工序的工作时不能站起来帮助其他人工作。

但是，站立式的流水线则完全不同，工人不仅可以移动位置，还可以帮助下一道工序工作，这样就可以减少流水线生产的停顿，提高流水线的生产效率。

对于家电、电子、电器等类的工厂，站立式作业是实行JIT生产的关键。

此外，对管理人员也要强调站立式工作，这样有利于管理人员不断发现和解决问题。

3．培养多能工

为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。

这种员工的多能化主要可以通过职务定期轮换来实现。

4．人与设备分离

在很多企业中，机械设备正在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品的现象经常可以看到。

实际上，加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的“浪费”。

因此，必须明确区分“人的工作”与“设备的工作”，下工夫做到作业人员将物品放入设备之后，一按开关就可以离开，以实现人与设备的彻底分离。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

柔性化生产是伴随着大规模生产的结束，以及小批量、多品种市场需求的发展而出现的。

但是，在现实中有一些企业似乎并没有实现生产的柔性化，照样发展的不错，对此，有人认为：

不是所有的企业都适合柔性化生产。

对于这种观点，你觉得是否正确？

请根据对本课程知识点的学习，并结合自身的理解，简单阐述你的想法。

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【本讲小结】

随着大规模生产阶段的结束，市场需求越来越明显地呈现出多品种、小批量、产品生命周期缩短的新特征，企业面临着前所未有的竞争压力。

为了适应市场、赢得市场，企业就要按照客户的不同需求组织生产，这就要求企业必须实现生产的柔性化，随着销售量的自由变动幅度调整生产量。

为了成功推行JIT，企业应该采取一系列的措施来实现生产的柔性化。

例如：

对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，对各相关部门的工作提速以缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，实现弹性的作业人数等。

【心得体会】

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第6讲JIT的要点三：

生产均衡化

【本讲重点】

什么是生产均衡化

生产均衡化的好处及适用范围

进行生产均衡化的原因

什么是生产均衡化

生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。

所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。

为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。

在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

其中，专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法，使之能够加工多种不同的产品；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

为什么要实现生产均衡化

随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：

消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品