竞争与销售.docx
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竞争与销售
何经华：
刘总，各位女士、先生们，大家下午好，有机会跟大家做一个交流，两个小时的时间，我想从几个方面和大家交流一下。
刘总说了我们用友的战略，一开始我们从四个方面来看今天讲演的内容。
首先我想花一点时间介绍一下，目前在国际上信息化引进的现况。
可能各位有所接触，接触的角度可能不太一样，因为我在美国待了十几年，所以整个都做过交流。
另外，我们探讨一下ERP的中国道路应该怎么走，ERP有没有中国道路。
如果有，是怎样的一条路。
然后是用友的经营管理，还有我们的国际化的策略。
最后一些时间留给大家提问。
我再一次的表示我非常荣幸能够被邀请来总裁演讲堂，希望以下两个小时的交流，能对各位有一些帮助。
目录
一、竞争是企业的本职1
1、500强的消亡、WTO的实例1
2、差异竞争2
3、价值链竞争2
4、价值链低端的生存之道4
5、个人的竞争4
二、一个理想的企业到底什么样5
三、什么叫出色的销售7
四、ERP的中国道路7
用友经营管理（五大工程与矩阵式管理）13
用友国际化进程15
记者提问：
1、家事和个人发展16
记者提问：
2、中国软件公司的劣势17
记者提问：
3、中国的企业是不是需要一个伟大的产品？
18
记者提问：
4、客户现在是不是需要伟大产品的时候？
20
一、竞争是企业的本职
1、500强的消亡、WTO的实例
我们国内大企业最喜欢拿世界500强作目标。
看看500强。
这是我很喜欢用的一张PPT，这是历史的数据。
远的不看，就从1990年-1998年，将近10年的时间，有54％的世界500强消逝，最近消逝的一家是康柏，跟惠普合并，正式走入历史。
即使你的公司大到世界500强这么大，但是还是有一半以上会消逝，（还有GE的例子，今年他在最受尊敬的企业中已经排到第5名了，第一名是沃尔玛。
多少年都是第一，一下子下来，再想上去就不容易了。
）这个十年，数字可能会更大，因为信息化开始更深地介入企业的运营，竞争的更白热化与直接化。
等到2010年或者是2011年，会有另外一行出来，我估计数字会更大。
我要讲的就是"竞争是企业的本职"。
中国在去年加入了WTO，我常常喜欢给WTO做一个我自己的注解，什么叫WTO？
WTO是把竞争带进你的卧室和客厅。
奔驰在中国如果能够售价四万五千块美金，桑塔纳2000还有没有戏？
桑塔纳要卖到多少钱才会有人买？
如果国外的银行都能够走进中国，跟你做一模一样的业务，请问中国银行怎么竞争？
你的现金、产品有没有人家丰富，你的管理有没有人家那么到位？
WTO把所有保护的障碍全部敲破，四万五千块钱一部奔驰就是美国的售价，也是在德国的售价。
在中国一样的价钱，进口货，消费者会很高兴，因为你用更少的钱买到最高质量的产品。
2、差异竞争、流通速度竞争
比如SUN开个推广巡回展，要送每位与会者一个杯子，上面要有SUN的标志，可能还要不只一种款式，要有点特色，但是总共只要200个杯子，你能不能生产出来？
你能不能在3天之内生产出来？
能不能价格还比较便宜？
——能，这就是你不能被别人替代的位置，虽然在价值链低端，一样很有竞争力。
）
现在叫差异竞争，我今天拿这两瓶水，如果是不同的品牌，我往中间一摆，你很难告诉我，这两瓶水到底有什么不一样，这叫产品上已经没有差异了，就跟笔记本一样，康柏的也好，戴尔的也好，IBM的也好，往这儿一摆，你讲不出所以然来，因为已经成为了商品，这个笔记本和这瓶水有一个共同的名字，叫商品，要做决定买商品的最后一个问题是什么？
不是买一套衣服，很喜欢，最后的问题是什么？
就是要看多少钱，是四块还是五块，差别已经很细了。
微凸现戴尔和IBM的区别在哪里？
把量产做了一个变化，个性化量产。
接到单子再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天（从采购到完成销售），康柏在被并购之前存货有70天，多出来的60几天的存货谁出，谁买电脑谁出。
这个战争从一开始，戴尔的电脑做得非常好。
去年有一次我坐飞机，一下机场，左手边一个很大的戴尔电脑的工厂，可以放在世界任何一个工厂生产一部分的零件，用供应链的方式进行组装。
连锁超市业怎么竞争？
他完全靠得是薄利多销，投100元进去进货，一个月能循环10次！
而传统的百货店一个月可能就只有一次！
——靠周转速度来提高利润率。
同样戴尔的例子，它结合差异化竞争，接到单子再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天，康柏在被并购之前存货有70天，多出来的60几天的存货谁出，谁买电脑谁出。
————靠提高周转速度来节约成本。
3、价值链竞争
（怎么去竞争？
现在的竞争和以前的竞争不一样了，是差异竞争，速度竞争，更是价值链的竞争，研发、采购、生产、物流配送、市场营销、销售、服务，这是一条能够创造价值的产业链。
像美特斯邦威、旭日升、可口可乐、江苏威特、NIKE，基本都是没有自己的厂房，出一小部分钱与人合资，投几个管理人员。
利用自己的研发和品牌整合市场上的资源。
这是竞争的趋势，社会分工和资源优化组合的新趋势。
企业不再是求大求全，除了自己的核心业务，很多职能都交给别人做。
——除了研发，越靠近客户的价值链越高端。
）
（我很喜欢一个海龟举的例子——广达电脑，台湾最大的笔记本厂商，资产100多亿。
1999年出货量拥有全球11.28%的市场占有率。
老总林百里身价20亿，香港人，年轻时到台湾念书，后来在台湾发展。
也是一个传奇式的人物。
）
我前年在台湾的广达电脑做一次演讲。
他们说我们一年帮IBM做电脑，转手把电脑卖出去，说IBM这几个字是我贴上去的，我帮它装箱，贴上邮票，IBM付给我一千，你告诉我这个图象有什么不对，IBM从头到尾没做什么事，都是我做的，"IBM"三个字都是我贴的，我还贴邮票，装箱，运出去，表示在生产的食物链里你是在最下面，最下面的这个产业，你赚的个位数字的利润。
越往上走，你的利润空间越高。
不管是今天还是以后，中国要变成世界工厂也好，有些人不太喜欢"世界工厂"四个字，制造业永远是存在的，但是你怎样成为一个高质量的制造业。
今天我去广达，他的老总叫林白连，如果我问林总，广达的优势到底在哪里，他一定可以给我讲三个小时告诉我他的优势在哪里，但是如果他讲三个小时的优势，有一个人没听懂，就是IBM。
为什么呢？
有一段时间，他自己开了一个网站，偷偷卖电脑，卖得小有规模了，被IBM发现，给他写了一封信，林总，请把网站撤了，你不撤网站，我就撤你的单，你不做，有人做。
所以林白连的三个小时的演讲有一个人没听懂，IBM没听懂，他如果听懂了就不会撤你的单，（没有一个不可被取代的位置，那就不叫优势，因为有人和你竞争。
）如果我当时是康柏上游制造商，有没有哪一个人因为去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存货变成30天，比如说你的利润马上就从个位数变成两位数，而且康柏不敢说如果你不怎么样怎么样，我就撤你的货，如果你撤我的单，你的存货就变成70天，你能撤吗？
这就是竞争优势。
（现在连软件也是这种方式了。
IT业流行CMM认证，就是看你是不是按照国际通行的标准，按照通行标准就可以加入到供应链里来，一个软件的开发，切出一小段来给你坐。
做好了上一个层次的再给你拼起来，最后一起交给客户。
印度软件也发达，就是做美国的外包业务，做到多大的规模？
全球第二！
）
（现在大连很多公司都是做日本外包业务，比如最大的华信，几百人的队伍，自己盖了2栋大楼，东软盖的信息学院，也和日本搞战略合作，基本上都是这种供应链的路子）
就是怎么能做一个高质量的制造业，跟国外的企业在信息跟产业链里面，跟所有的食物链挂得很紧，这样就不会被取代，不容易被取代。
中国经济有所发展，未来十年可能是印度，非洲还没有去过，到那个时候你的竞争对手可能就是印度，非洲这些国家。
希望在那个时候你在整个食物链的位置已经站好了。
（张瑞敏说，世界工厂，没有品牌是不行的，给人代工，人家发现更便宜成本更低的地方，就不会再要你生产了。
现在已经有人说越南比中国的制造成本更便宜了。
所以一定要有自己的品牌）
（品牌可以整合一切其他的资源。
）
（张瑞敏说，都说我走国际化道路有风险，有没有人能告诉我，如果我不走出国门风险有多大！
！
潜台词：
海尔如果走不到价值链的高端，那才是真正的风险！
）
4、价值链低端的生存之道
（价值链低端的企业怎么生存？
——做好份内的事，做深做透。
比如SUN开个会议，要送每位与会者一个杯子，上面要有SUN的标志，可能还要不只一种款式，要有点特色，但是总共只要200个杯子，你能不能生产出来？
你能不能在3天之内生产出来？
能不能价格还比较便宜？
——能，这就是你不能被别人替代的位置，虽然在价值链低端，一样很有竞争力。
）
（再看明基的例子，本来是一个给宏基做OEM外包加工的小工厂，但是他把显示器这个业务做得特别好，渐渐的推出了自己的品牌，渐渐的涉及别的业务，最后他和宏基并肩了，以前叫父子关系，现在叫兄弟关系了。
当然，这里面宏基老总施振荣鼓励这种成长，不加阻拦，也是很重要的因素。
）
迈克尔波特今年夏天会到中国来，他是全世界最有名研究经营策略的教授，他是哈佛大学的教授，还不到30岁，是最年轻的终身教授。
要把他研究一辈子的经营策略用一句话说出来，所谓的竞争策略就是创造一个无可被取代的位置。
（第一是最大的优势）我很喜欢问每一家公司的老板，可不可以告诉我这个问题的答案是什么？
很清晰的告诉自己，我有一个完全无可被取代的位置。
我要把这个话再延伸一点，我问每一个人，你在你的工作岗位上，你的无可被取代的位置是什么？
（竞争策略就是要取得竞争优势，什么叫优势？
）
（广达电脑例子）（沃尔玛和连锁业的例子）（江苏威特的例子）（宏基电脑）（明基电脑）（旭日升）（美特斯、邦威）（海尔）
5、个人的竞争
我曾经在外面做一些演讲，是跟软件无关的，就是对一些比较年轻的朋友讲话，看看你前后左右的人，问自己一个问题，你跟你旁边的人到底有什么不一样，再从你老板的眼睛里来看你跟你旁边的人到底有什么不一样，你的无可被取代的价值是什么？
我们说"信息拉动产业"，我最喜欢用一个比喻，就是马车，你会想到什么？
马车这个东西一定有两个原件，一个叫马，一个叫车，是什么概念？
马在拉车。
如果这个图象变成车在拉马，就错位了。
信息化是什么？
信息就是那匹马，企业就是那辆车。
怎样让企业是一个由信息来拉动的企业。
到底什么是信息？
三个档次，最底层叫Facts，事实，在计算机里面叫"零跟一"，拿到零的报表是看不懂的，怎样把这个Facts变成Knowledgn，最高档次叫智慧，你拿了这个东西可以采取行动，可以做决定，如果信息分类，第一个叫信息要快，第二信息要准确，快速准确的信息，然后是例外的信息，信息有例内和例外。
例内就是正常运作，例外就是突发状况。
再一个就是比较信息，还要做到随时随地无处不在的可以接触到信息，把信息化放到很高的档次，不要讲ERP，不要讲电算化，我们实际上在做信息化，就是做下面红字的两部分。
第一，提高信息的能见度，这个信息可能是在某一个机密的第三个抽屉的第三个档案夹的第三个格子，怎么样把信息的能见度提高到很高，高到所有需要这个信息的人随时随地能够找到它，而且是有效的信息，准确的信息，是可以比较的信息。
第二、信息的最高档次就是信息可以拿来做决定，拍板，我也很喜欢问一些企业的老板，尤其是总监，你每天给你的老总这些数字，敢不敢把你的脑袋押在上面，保证它的准确度，如果你不敢把你的脑袋押在给领导看的报表，那这个报表是有风险的，他得到一个错误的信息，根据这个错误的信息做了一个错误的决定，这个信息是没法做决定的。
二、一个理想的企业到底什么样
人类进入新的世纪，在这个新的世纪里，现在很少有人讲新经济，因为新经济被打破了，经济很简单，开店就是要赚钱，哪怕是在楼下开一个小小的副食品店，你的收入小于支出的时候，就是你关门的时候，这就叫经济，公司不赚钱，就关门，这就是经济的本质。
公司的存在都为了获利，有了获利能力才有发展的能力，才能成为长寿型的企业。
你有没有听过一家公司亏损亏了十年，还能再发展，天方夜谭。
人类进入了新的世纪，在新的世纪里，一个理想的企业到底应该长成什么样子，什么叫做一个理想的企业？
从信息化的角度来看，从左边看起，后端，日本人在70年代、80年代创造了一个经济的奇迹，我常常说不管你喜不喜欢日本人，但是很少人不喜欢日本货，摄像机、汽车、家电用品，几乎是样样精品。
我的第一台电视机就是SONY，一看看了15年，它还真不会坏，每天看到这个电视机都要吐了，它又不坏，又卖不了钱，天线被我的小孩子拔掉了，照看不误，我老是希望它坏掉，它老不坏。
我太太的第一辆车是丰田，它叫"虐待这辆车"，一年机油忘了换，车子里面都像垃圾车一样，我的小孩子在上面吃东西，怎么搞它都不会坏，不是什么高档的车，普通车，普通的电视机，这叫精。
日本人的奇迹来自于制造这个领域，创造了很多独特的东西，最有名的一个理论叫JIT，要解决两个东西，一个叫时间，生产的东西要快。
一个叫成本，我要做高质量的东西，压缩成本，压缩时间，发表了一个理论叫JIT。
松下电器的JIT做到30分钟，什么意思？
就像古时候练武功练到最高境界，或者说卡车进来，下车到末端产品出来30分钟，已经无可挑剔它的生产知道过程，内销、采购，创造了日本20年经济的奇迹。
日本景气不好已经超过10年，原因很多，有很多非经济性的原因。
（首先要搞清楚那些地方具体要做到那种程度，其次要前后紧密配合，不知道前后工序的需求数据、原料数据、在产品数据，怎么可能justintime？
怎么可能不多不少刚刚好？
）
JIT也同样带来一个副产品，副作用，什么叫副产品？
当你大量生产了很多产品的时候，卖不完便存货了，等于是假设，这个产品生产的很多，估计客户会喜欢，结果你判断错误，卖不出来，有存货。
到80年代中期，我是看着戴尔电脑长大的，他喜欢日本人的量产的概念，东西要多，降低成本，我不喜欢量产带来的副产品，创造出来另外一个概念叫BTO（BuileToOrder定制生产），我记得戴尔在刚刚诞生的时候，全世界可以叫得出响亮名字的PC至少有七、八家，凭什么一个老八老九还能活，更不要说活成今天的龙头，康柏电脑就是硬生生生被戴尔打败了。
戴尔的产品没有一台笔记本是在美国做的，不是在这里做的，是在台湾做的，但是美国的品牌，你已经讲不出产品和产品之间的差异性了。
（dell是订单促动的快速、柔性、规模生产）
（信息量大增，每种不同规格的产品要生产不同的数量、不同的批次，准备原材料的工作也大大复杂，没有数据的汇总、分析、处理根本无法进行）
现在叫差异竞争，我今天拿这两瓶水，如果是不同的品牌，我往中间一摆，你很难告诉我，这两瓶水到底有什么不一样，这叫产品上已经没有差异了，就跟笔记本一样，康柏的也好，戴尔的也好，IBM的也好，往这儿一摆，你讲不出所以然来，因为已经成为了商品，这个笔记本和这瓶水有一个共同的名字，叫商品，品要做决定买商品的最后一个问题是什么？
不是买一套衣服，很喜欢，最后的问题是什么？
就是要看多少钱，是四块还是五块，差别已经很细了。
微凸现戴尔和IBM的区别在哪里？
把量产做了一个变化，个性化量产。
接到单子再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天，康柏在被并购之前存货有70天，多出来的60几天的存货谁出，谁买电脑谁出。
这个战争从一开始，戴尔的电脑做得非常好。
去年有一次我坐飞机，一下机场，左手边一个很大的戴尔电脑的工厂，可以放在世界任何一个工厂生产一部分的零件，用供应链的方式进行组装。
（现在连软件也是这种方式了。
IT业流行CMM认证，就是看你是不是按照国际通行的标准，按照通行标准就可以加入到供应链里来，一个软件的开发，切出一小段来给你坐。
做好了上一个层次的再给你拼起来，最后一起交给客户。
印度软件也发达，就是做美国的外包业务，做到多大的规模？
）
（现在大连很多公司都是做日本外包业务，比如最大的华信，几百人的队伍，自己盖了2栋大楼，东软盖的信息学院，也和日本搞战略合作，基本上都是这种供应链的路子）
我前年在台湾的广达电脑做一次演讲，广达电脑是台湾最大的一家笔记本生产商。
他们说我们一年帮IBM做电脑，转手把电脑卖出去，说IBM这几个字是我贴上去的，我帮它装箱，贴上邮票，IBM付给我一千，你告诉我这个图象有什么不对，IBM从头到尾没做什么事，都是我做的，"IBM"三个字都是我贴的，我还贴邮票，装箱，运出去，表示在生产的食物链里你是在最下面，最下面的这个产业，你赚的个位数字的利润。
越往上走，你的利润空间越高。
不管是今天还是以后，中国要变成世界工厂也好，有些人不太喜欢"世界工厂"四个字，制造业永远是存在的，但是你怎样成为一个高质量的制造业。
今天我去广达，他的老总叫林白连，如果我问林总，广达的优势到底在哪里，他一定可以给我讲三个小时告诉我他的优势在哪里，但是如果他讲三个小时的优势，有一个人没听懂，就是IBM。
为什么呢？
有一段时间，他自己开了一个网站，偷偷卖电脑，卖得小有规模了，被IBM发现，给他写了一封信，林总，请把网站撤了，你不撤网站，我就撤你的单，你不做，有人做。
所以林白连的三个小时的演讲有一个人没听懂，IBM没听懂，他如果听懂了就不会撤你的单，（没有一个不可被取代的位置，那就不叫优势，因为有人和你竞争。
）如果我当时是康柏上游制造商，有没有哪一个人因为去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存货变成30天，比如说你的利润马上就从个位数变成两位数，而且康柏不敢说如果你不怎么样怎么样，我就撤你的货，如果你撤我的单，你的存货就变成70天，你能撤吗？
这就是竞争优势。
中国将来如果走制造路，这肯定是诸多重要的路之一。
就是怎么能做一个高质量的制造业，跟国外的企业在信息跟产业链里面，跟所有的食物链挂得很紧，这样就不会被取代，不容易被取代。
中国经济有所发展，未来十年可能是印度，非洲还没有去过，到那个时候你的竞争对手可能就是印度，非洲这些国家。
希望在那个时候你在整个食物链的位置已经站好了。
（张瑞敏说，世界工厂，没有品牌是不行的，给人代工，人家发现更便宜成本更低的地方，就不会再要你生产了。
现在已经有人说越南比中国的制造成本更便宜了。
所以一定要有自己的品牌）
（品牌可以整合一切其他的资源。
）
三、什么叫出色的销售
最后一个就是客户端。
我们常常听到领导说客户是公司最重要的资产，甚至有些公司把一个大的标题写在公司大门上，请你接待客户的时候态度好一点，因为他是你的老板。
掌握客户的信息，可是这个方面很难做。
我曾经问过一个老板，他是一个美国人，我说你可不可以告诉我什么叫做一个出色的销售，他想了一下，用了一句非常非常白话的话告诉我，"所谓出色的销售，就是同一个客户一直跟你买东西，你可以把不同的产品，不断地卖给同一个客户，这叫出色的销售"。
（不仅仅是信任，是利益）同样从公司的角度来讲，今天可能你有500个客户，如何确保这500个客户明天还是你的客户，下个月还是你的客户，明年还是你的客户，当你的客户达到50年，怎么样和客户维持一个长期的关系，这是每个企业天天在探讨的问题，所以才会有CRM这个系统出现，客户管理系统。
（CRM留住老客户，吸引新客户）
在全世界百行百业里面，有一个行业是做得最到位的，就是航空业，每一家航空公司，现在包括中国也有了，每一家航空公司都有一个很神奇的，假如你一年坐五次飞机，五次坐五家飞机可能什么都没有，五次都坐同一架飞机，可能能升等，我飞20年，飞到他最顶层的待遇，我一飞到旧金山，一定带我直达目的地。
我的太太、孩子这么多年来在美国、亚洲这么飞，全部免费，我飞的旅程已经达到我们全家人的机票都是免费的。
他的服务质量是这样差的，手巾都是丢给你，掉到地上，你活该。
服务很差，但我不得不坐，旅程很好，我小孩子马上要上大学了，来回飞，全部免费。
他们用这种东西一抓就抓了我20年，这叫"魔术模式"。
你们公司的魔术的模式是什么？
他如此的神奇，可以让客户忍受糟糕的服务，可以让客户忍受你的延误，骂骂骂，骂完了还是坐你的航班。
有一年飞行员罢工，到机场发现飞机要延误航班，简直要起乱子了，过两个星期客户又都自动回来了，很神奇。
我坐这家航空公司的飞机飞了20年，除非这家公司没有这班飞机，才会选择其它的飞机。
不管你在哪个行业，也许不是制造业，但是你所面临的问题，在某些程度上还是一样的。
（CRM到底怎么留住老客户和新客户？
归根结底是传统的促销手段，但是他可以针对很小的群体、甚至个人，采取有针对性的促销办法，比如有个老太太提了大笔的钱，银行分析调查出来她是要给女儿买房子，后来银行提供了一笔贷款给她女儿购房。
这样保住了存款，还进行了一笔有保障的贷款业务。
）
（CRM就是要根据客户行为，分析客户的特点，好采取针对性的促销措施——价格、服务、虚荣、客户内部利益集团的利益要求等，目前比较适合的只有电信、保险、金融银行几个行业，现在还包括虚拟经营型企业供应链管理。
因为这些行业与客户有大量的接触，每一次接触都产生大量的数据信息，通过对这些数据信息的分析，可以找到针对性的办法。
没有这些数据和信息、CRM就是无源之水，只能简单的控制一下销售过程。
）
四、ERP的中国道路
这是在".COM"热的时候有些公司喜欢用的一张表。
企业信息化，我们说上ERP，上电子商务，电子政务，到底是什么东西？
假定中间大写的B，就是"商业"，每个企业不外乎有四个非常的关系，从右下角，有一个客户进你的店买了一双鞋，成了你的客户，B2B，B2C，从你到客户是B2C。
中间小写的b，就是公司跟个人买，每个企业都有员工，顶头的e就是员工，每个企业都有一个上游的伙伴，买一支铅笔写字，买一个轮胎，就是你的上游供应商，b2B2b，你把这个企业的生态环境，用信息链圈起来。
今天讲ERP，讲的就是中间这块，外边没有，到了供应链才会有这块，如果用互联网连在一块，就成了b2B2b。
ERP在中国的道路怎么走？
各位都是媒体的先进，也很关注整个产业的进程，第一点毫无疑问，可以认同，ERP是当前中国企业应用软件的核心，或者是最热点，或者是最亮点，企业叫ERP，政府叫GRP，反正就是RP，这是中国目前，从去年到现在，也许可以看到明年，这是很热的一点。
（明年以后就不好说了，金蝶公开提出“ERP明日黄花，新一代EAS”）国际公司，西方公司，软件的发展也好，软件的应用也好，信息化的过程也好，走几个步骤。
第一叫MIS系统，信息系统。
信息部经理带几个人，把这个部门简单的运用做起来，常常是会计部门要求信息部门写一个报表系统，生产部门简单的检查一下存货的问题，你就可以在内部写一些应用，把这些应用慢慢写出来，如果这个MIS部门很厉害，他会在这个企业内部创造数十个，或者是数百个信息主导，他是为每一个部门量身定制的，有当时的环境和当时的背景。
他不考虑其它的，你就告诉我，要一二三四五六，写一个独立的，明天别的部门找我，我又给你写一个，又是独立的，这两个系统是毫不相干的，在设计系统的时候完全不考虑那个问题。
为什么ERP会出现？
因为企业内部太多系统，系统之间没有联系，问题还不大。
问题会大到什么程度？
头一个客户，五个不同的应用系统，印出五个客户号码，出五张不同的发票，拒收五次钱，问题严重了，明明就是一张发票，一个客户，每个系统逐渐长大了，中间没有连线，其实不连线，问题不大。
问题大的是冲突了。
我曾经认识一个企业，它的销售部门应对系统印一个资料出来，结果头一个客户五个销售部门跑去了，财务部送一张发票，行政部送一张发票，同一批出货，单独雇了一百名员工兑发票，因为系统已经没法兑了，把发票都弄来，从先进回到原始，一张张用眼睛来兑，没解。
每个部门的系统都改不了，ERP出来了，统筹整个企业的系统，印出来的发票是一张，印出来的定单流程是一种保法，采购流程一种保法。
为什么很多ERP会失败？
原因很多，就这个问题可以谈三个小时。
很多用户在上ERP的时候，第一个感觉是不管是SIP，世界级的ERP，我卖ERP卖了七年。
第一个反应是这个ERP系统怎么这么办？
何总，我告诉你，我以前的报表，统统装在一个画面里，这是什么先进的ERP？
我为什么要过五个画面，跨八个栏位，做以前只要在同一个画面就能解决的事情，我们在走回头路。
为什么是这样的？
因为以前的系统叫量身定制，你告诉我你每天要做哪五件事，放在同一个画面上
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