转型挑战给CFO的三个建议.docx

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转型挑战给CFO的三个建议

转型挑战：

给CFO的三个建议

　在确信当前企业的财务定位及以后三年内CFO们关于财务进展方向的同时，2003年9月，IBM业务咨询效劳部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。

这些CFO代表了全世界平均年收入达到84亿美元的企业。

超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余那么来自业务单位、地域或国家级机构。

依照这项调查，CFO们以为，财务部门需要极大的提高工作技术，实现更好的信息治理和治理结构，同时尽力降低本钱。

　　IBM大中华区业务咨询效劳事业部的金融治理效劳合股人SuhasBhide表示：

“依照‘更紧密经贸关系安排’（CEPA）协议，到2004年1月1日起，香港、澳门的会计师，财务，律师就要进入中国内地，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能更清楚地将成熟的市场规那么顺利地在内地推动，进而将CFO角色具体化。

”

　　调查发觉，正因为具有这种转变趋势，有2/3的被调查者以为业绩治理和不断提高的股东价值是最重要的东西，而只有不到40%的人将资产的平稳治理作为要紧的活动。

作为企业而言，他们希望在尔后三年业绩治理活动增加一倍，而交易活动从50%削减为34%.

　　抽样调查中包括77名亚太地域的财务总监，其中14名来自台湾、香港与中国，他们与全世界地域的同行们面临着一样的转型挑战。

　　财务人员的技术需要提高

　　为进展组织而且知足CFO的愿望，超过2/3受访的CFO感到必需鼓励员工而且在人力方面投资，以建造超越组织今天需要的能力，只有22%受访的CFO以为自己在“训练/开发”方面有很强的能力。

整体而言，目前的财务部门在采纳和实施关键开发流程方面显得呆板和迟缓。

　　考虑到他们面临的挑战和期望，CFO将改良财务人员的技术：

　　●为企业整体战略、咨询和分析作出奉献

　　●增强项目建设并改变治理技术

　　●成立进程分析和技术技术，挖掘在技术方面的庞大投资并传输治理信息

　　只有50%的财务总监感觉财务部门具有高素养的业务专业人材，而超过1/3的财务总监以为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前任务，而且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。

　　业绩治理流程跟不上业务的进展

　　财务总监们所面临的一项庞大挑战是业绩治理流程跟不上业务的进展。

有70%以上的人指出，信息是需要取得良好治理的要紧资产，而只有20%的业务领导们在做出决策时曾经访问过集成在一路的企业资料。

　　调查发觉：

CFO们把“支持股东价值”和“衡量／监控商业绩效”作为其首要的战略性优先中心领域。

另外，CFO们熟悉到信息治理是成功的关键，70%的CFO们指出信息是需要庞大投资的关键资产。

　　被调查的大部份财务总监们都将信息治理看做是改良治理和操纵能力的要紧机遇，同时也是他们所面临的关键业务问题。

只有25%的财务总监感到此刻治理框架的执行力度较弱。

　　75%的CFO们提及“财务衡量”是压倒一切的中心，不到一半的CFO们提到了综合兼顾的整套衡量方式。

　　通向世界级绩效治理结构的关键是信息的传播。

只有1/3或更少的CFO们以为信息容易利用、合乎需求、划算和完整。

　　技术上的投资还远远没有取得充分利用

　　由于过去几年中对企业资源打算（ERP）系统的投资，和企业加倍重视交易费用，92%同意调查的CFO表示他们已经在专门大程度上使他们的业务流程实现了自动化。

可是，很多组织仍然要求人工干与和查对，在寻求融合的进程中只有31%的组织把清楚的流程所有权和责任看成是要紧障碍。

　　CFO熟悉到对企业资源打算系统的投资尚未被完全利用。

作为价值制造的一种战术方式，CFO打算把对企业资源打算系统功能的利用率提升三倍，并在加倍普遍的范围内调控企业资源打算系统中的数据。

CFO打算在3年内加倍利用以增强打算进程。

1/4的CFO打算进行更大的端到端的整合，增强流程明白得（例如本钱、风险，等等），引入工作流技术和实行绩效定位。

　　CFO打算使交易进程实现自动化，整合和优化交易进程，以推动绩效。

在CFO当中有一种通过工作流技术和扫描如此的工具提高效率的愿望，他们整体上希望技术在整个企业内支持更大的整合。

　　调查还发觉，技术上的投资还远远没有取得充分利用。

只有19%的财务总监以为他们充分发挥了企业资源计划（ERP）系统的功能。

他们指出，在以后三年，随着在决策支持方面对实时信息的要求愈来愈高，ERP系统的利用率可能要提高200%.只有不到1/3的财务总监以为自己公司的流程超级清楚，作用也发挥得专门好。

　　利用现有的投资并在能力的下一个层次上运营，业务流程、技术和人力就会达到完美无缺的融合。

在一个需求环境中，这一融合跨越了企业的界限延伸到了整个价值网络中。

这一新的环境要求CFO和信息主管成立牢靠的伙伴关系，以最大限度地利用技术及注入的“新DNA”，例如技术包、能力和目标，成立有效的竞争力。

　　如安在显著降低目前本钱基数的同时增加整体效劳

　　财务组织在向前进展时面临的挑战是，如安在显著降低目前本钱基数的同时增加整体效劳。

这不仅要求提高效率，而且还要采取行动使本钱结构易于调控。

为了实现那个紧接着的功能转变，组织必需着眼于利用像6个西格玛如此的持续改良技术优化业务流程，踊跃在全世界范围内寻觅可发挥的功能，并将经营进程外包。

　　被调查的财务总监们都强调，信息化、外包和共享效劳是削减本钱和保证财务本钱调整能力更强的潜在方式。

　　调查结论：

共享效劳是公认的提升财务运转功效的标准。

有快要90%同意调查的CFO表示他们已经实施了某种形式的共享效劳。

在实施共享效劳时，各组织主若是在国家层面实施，只有9%的组织采纳了全世界模式。

此刻，CFO正指望通过改变共享效劳利用的地理范围，改良他们所提供的业务流程（既有财务，也包括了其他功能）和扩大他们所效劳的客户以实现规模经济。

愈来愈多的人想利用虚拟共享效劳的概念，这可能要归因于最近几年来配套技术的进步。

　　总的来讲，迄今为止，绝大多数的本钱削减是在交易处置领域中实现的，方式是通过利用企业资源打算（ERP）系统精简进程和调控共享效劳结构。

但是，在决策支持活动中仍然存在庞大的机遇，因为其中有超过50%的时刻被花费在诸如数据搜集如此没有附加价值的活动上。

CFO此刻正在考虑更新、更灵活的模型来提供这些效劳。

愈来愈多的数据治理模型和企业信息共享模型正用来解决日趋复杂的有效数据治理问题。

　　随着变革步伐的加速，渐进式的改良已显不足，CFO们正在寻求其他解决方案以在本钱削减方面实现另一次庞大的飞跃。

可是，由于要考虑一些优先事项及为了防范失控，CFO们尚未完全利用外包业务。

尽管此刻有60%的CFO已经或打算把一些特定的进程或活动外包，可是，他们不肯意把财务活动完全外包。

有1/3同意调查的CFO表示会把某些具体的进程或活动外包，但是，只有11%的CFO把绝大多数财务活动实行外包。

　　外包的业务集中于要紧的IT基础设施建设和要紧的财务应用软件的保护。

但是，接近半数受访的CFO将外包视为把精力集中于核心业务和信息治理而不是运营治理（例如，利用外包作为战略工具从他们的财务活动中增加价值）的一种方式。

众多时候，外包被看做是一种本钱治理游戏（70%的本钱削减，48%的本钱调控）。

有27%受访的CFO正打算在以后利用外包一个进程或一项活动作为战术工具。

用于外包的活动主若是IT基础设施建设、应付账款、差旅、招待（T&E），内部审计也成为优先考虑的领域。

尽管大多数CFO看起来不肯意把他们的整个财务活动外包给另一公司，可是，由于该领域的领袖们已经因大幅降低本钱而树立了形象，愈来愈多的CFO正在考虑将整个财务活动外包的可能性。

　　建议CFO第一要采取的三项行动：

　　●通过像6个西格玛如此的技术进行持续改良，使流程改良达到下一个层次

　　●利用全世界采购降低本钱，使本钱易于调控

　　●开发外包策略降低本钱，使本钱易于调控

　　CFO在以后的作用

　　IBM业务咨询效劳事业部将财务总监在以后的作用看做是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一路的保证。

以下几点方向性的内容需要强调：

　　●第一，财务总监将推动高响应能力业绩管明白得决方案的进展。

在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。

　　●第二，财务总监将实施富有弹性的治理结构。

动态操纵和风险治理的过渡将在市场上收到回报。

　　●第三，财务总监承认本钱的调整能力将是维持持续效率的大体保证。

外包和共享效劳是实现降低金融本钱所需要的分时期功能转变步骤的关键。

　　●最后，财务总监将不断地跨整个企业推动流程的细化，更好地利用技术投资和提高人员技术，因为他们熟悉到这些是实现转变所需要的大体条件。

　　进入随需应变的金融效劳世界的途径

　　1.以“ChiefFocusOfficer”的姿态显现。

因为只有当整体商业模式的设计能够踊跃地驱动决策，才会使企业达到卓越的成功。

　　2.设计迅速响应的商业运行和治理架构。

在随需应变的世界里，进展完整、整合的基础架构是必需的。

许多机构缺乏预测性和快速响应能力来知足其股东信息要求（何时、何地和如何进行）的信息架构，因此，以完整的方式向商业绩效治理迈进是必要的。

　　3.成立有弹性的治理架构。

向机动操纵和风险治理进程的转变，会取得市场的确信；CFO应该治理企业价值整合、确保高品质的价值创新和操纵内在风险。

　　4.清楚地了解本钱转变将是金融本钱中达到时期性功能改变的大体要求。

为了达到下一步的功能改变，企业必需采纳最正确运行流程，利用最新科技。

例如SixSigma，全世界性地搜寻相应功能并实施业务流程外包。

　　5.成为商业流程、科技和人的要紧整合者，尤其在他们开始了解到融合是转型的大体要求的时候。

在随需应变的状态下，如此的融合将超越企业的界限延伸到整体价值网络。

要制造如此的新环境，CFO必需与CIO一起合作，从科技和“新DNA”当中取得最大的效益。

例如，技术系列、能力及核心，以成立有效的能力。

　　对CFO的建议

　　1.给CFO的三个建议：

　　●进展一个容易明白得的流程机制，实现基础程序、资料及系统标准化。

　　●和首席信息官（CIO）一起强化ERP的功能。

　　●进展并执行清楚且有组织的策略方式，并与人力资源专家一起合作。

　　2.IBM对企业经营与CFO提出四点方向

　　●CFO将推动高响应力业绩管明白得决方案的进展，在随需应变的世界里，开发全面的整合架构以协助企业成功。

　　●CFO将实施弹性治理结构，以动态操纵和风险治理的方式在市场上取得回报。

　　●CFO将熟悉到本钱调整能力是维持效率的大体条件，外包与效劳共享那么是降低本钱的重要关键。

　　●CFO将持续推动跨企业部门流程的划分、整合科技资源和提升科技投资运用和人员技术训练的成效，这些都是企业转型的重要条件。

　　*JimBramante为IBM商业咨询效劳事业部负责全世界及美国事务的财务管明白得决方案主管，GregorPillen为IBM商业咨询效劳事业部负责中东及非洲事务的财务管明白得决方案主管，DougSimpsonIBM商业咨询效劳事业部负责亚太事务的财务管明白得决方案主管。