领导素质模型案例.docx
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领导素质模型案例
华为战略领导力素质模型案例
发展客户能力：
关注客户
建立伙伴关系
发展组织能力
团队领导力
塑造组织能力
跨部门合作
发展个人能力
成就导向（DriveforResults）
组织承诺
战略性思维
理解他人
通用电气4E+1P领导力素质模型案例
•充满活力：
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才
•鼓舞人心：
激励和激发他人的能力。
能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
•决断敏锐：
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。
坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
•行动有力：
提交结果，能够将构想与结果联系起来。
不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
海尔领导力素质模型案例
一个核心：
对海尔美誉全球的追求
二个纬度：
战略纬度：
布局全球
执行纬度：
决胜长远
IBM领导力素质模型
⏹致力于成功
对客户的洞察力
突破性思维
不断追求目标的动力
⏹动员执行
团队领导力
直言不讳
团队协作
决断力和决策能力
⏹持续动力
发展组织的能力
教练／培养人才
个人奉献
⏹核心
对事业的激情
某公司领导力素质模型
1、高层素质模型：
追求卓越的企业家
以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。
•战略思维和把控能力：
它代表着高层经理人的职业价值。
它强调B公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。
•热情和信念的感召力：
它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。
•发展和成就他人：
它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。
2、中层素质结构：
打造职业的中层经理人
以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。
•执行力：
执行力中层经理人最具价值的素质。
它强调公司的中层经理具备良好的绩效实现能力，保证高层的战略部署得以实现。
•团队建设和部门协同：
团队建设和部门协同是中级经理人在实现纵向领导和横向合作必备的素质，既是完成绩效的工作要求，也是在塑造组织能力。
•学习能力：
学习能力是中层经理人为了满足工作和在自我提升的需要，需强化的一个素质。
尤其是在公司独特的商业模式和对创新的格外重视背景下，必须加强中层的学习能力。
3、基层员工：
服务诚信创新共赢的公司人
客户导向、诚实守信、创新能力、合作共赢
中集领导力素质模型
五大方面：
品德力、执行力、关系力、策略力和驱动力。
•品德力（Character&Morals）。
根据《中集集团人力资源开发与管理纲要》对管理干部的要求：
“德才兼备”，具体体现为：
忠诚组织和培养人才。
中集的管理干部要认同中集理念，与组织目标保持一致；管理干部树立为中集培养人才的理念，不能培养后备人才的干部，不是合格的干部；不能培养出接班人的干部，不能晋升。
•执行力（Execution）。
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。
具体体现为：
目标管理能力和监控能力。
管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
•关系力（Maintenance）。
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。
作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
•策略力（Strategy）。
作为一名中集的中层管理干部，理解组织长远使命和目标，并将之与日常的工作结合起来，推动工作。
在需要的时候，灵活运用资源或改变策略，放弃原定目标，最终达到公司的大目标。
•驱动力（Driving）。
管理干部在工作中遇到不利或非常大的压力情况是在所难免的，需要干部有做好工作的愿望和激情，具备良好心理素质，顶住压力，采取行动，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
要求员工：
•以不断的发展来超越自我，提升自我能力
•严于律己、宽以待人、有效沟通，以宽大的胸怀来成就团队合作
•认同中集的使命和远大抱负，敢于承担责任，聚焦并追求高绩效的结果
•敢于创新、富有远见，发现和创造新机会，引领未来，使中集的事业不断从成功走向更大成功
•
关键模块
管理人员
员工
远见·引领未来
决策能力
策略思考
策略思考
创造力及远见
全球眼光
持续改善
营运洞察力
创造力及远见
责任·追求结果
目标管理能力
目标管理能力
执行能力
主动性
进取心
责任感
胸怀·成就团队
影响力
影响力
培养人才
团队合作
管理团队
有效沟通
关系建立
有效沟通
发展·超越自我
建立信任
建立信任
适应能力
适应能力
学习能力
学习能力
华润集团领导力素质模型
第一类：
赢得市场领先
v为客户创造价值
v战略性思维
v主动应变
第二类：
创造组织优势
v塑造组织能力
v领导团队
v跨团队协作
第三类：
引领价值导向
v正直坦诚
v追求卓越
1、为客户创造价值
定义：
以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：
对客户需求的满足程度 注释：
客户在这里指的是外部的客户
层级四（高层）：
引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：
洞察潜在需求，超越客户期望
♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：
潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二（部长））：
不断反思及改进对客户的服务
♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一（员工）：
提供满意的服务，响应客户的要求
♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
2、战略性思维
定义：
面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：
围绕思考的广度、深度
层级四：
（高层）洞察趋势，突破思维
♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：
全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：
深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：
这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：
指出联系，分清主次
♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：
预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：
预见未来的难度、解决问题的难度
层级四：
预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：
灵活应变，坚定不移地完成既定的目标
♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：
设定中长期行动目标，制定行动方案
♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：
积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
4、塑造组织能力
定义：
根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：
塑造手段的复杂性、与战略匹配程度
层级四：
传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：
聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
层级二：
整体规划，系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。
层级一：
以组织能力的视角看问题，局部改善调整
♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
5、领导团队
定义：
明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
维度：
团队有效性的程度、团队领导的影响程度
层级四：
凝聚团队灵魂，打造高绩效团队
♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。
♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。
层级三：
优化团队运作机制，确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：
促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：
明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。
♦坚持绩效标准，赏罚分明。
6、跨团队协作
定义：
尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
维度：
协作的难度，协作所产生的效果注释：
跨团队指的是跨部门、跨业务单元。
层级四：
建立持久合作机制，产生多元化协同效应
♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
层级三：
不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：
相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。
同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
层级一：
彼此尊重，相互学习
♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。
♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。
♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。
7、正直坦诚
定义：
做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：
行为的难易程度、所承受外界压力的大小
层级四：
不畏权威，犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：
直面冲突，坚持原则
♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：
处事公正，诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：
遵守规则，坦率真诚
♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
8、追求卓越
定义：
勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：
所设定目标的难度、自我挑战的程度
层级四：
挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：
迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：
挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。
层级二：
不满足于现状，持续改进以提高效率
♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：
乐业敬业，坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
东方电子领导力素质模型
归结七条：
战略思考、全局观念、决策能力、沟通协调、团队管理、指导与监控、培养他人
1、战略思考
【定义】：
深刻理解公司战略思想及精进模式要求，根据本企业实际将战略落到实处，通过实施精进管理，保证战略的实现。
2、全局观念
【定义】：
指一切从公司整体及其全过程出发，考虑决策，开展工作，积极服从公司总体战略目标的要求，在认识本部门在工作流程中所扮演的角色的同时，充分考虑其他部门的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。
3、决策能力
【定义】：
在工作中凭借所掌握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时地采取行动。
4、沟通协调
【定义】：
妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力；能及时、准确、清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。
5、团队管理
【定义】：
能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转；在工作中对团队成员进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。
6、指导与监控
【定义】：
对下属的工作提供指导与支持，促使其能力持续提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。
7、培养他人
【定义】：
有培养他人的意愿与倾向，充分了解下属等被辅导者的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，积极寻找可能途径帮助其获取知识，锻炼能力以及开发技能，从而帮助他人不断进步。
总结：
⏹客户导向：
成功企业都站在客户角度考虑问题，一切聚焦于满足客户需求，为客户创造价值。
⏹创新精神：
成功标杆企业都把创新作为其实现客户价值、保持竞争力的主要途径。
⏹团队能力：
优秀企业善于带领团队，形成组织能力，依靠组织激发员工的活力。
⏹诚实守信：
一流的企业，都秉持诚实守信的信条，作为企业的根本。
⏹战略思维：
成功的企业在领导力建设中，几乎都强调战略思维对企业发展的重要性。
⏹组织影响力：
关注领导人是否有足够和智慧的组织领导力
⏹发展和培养他人：
关注领导人是否有耐心和能力去发现和培养组织新力量。
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