绩效管理战略地图培训讲座持续优化稿.docx
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绩效管理战略地图培训讲座持续优化稿
管理地图培训
第一部分：
管理地图的框架和思维方法
管理地图是用来引导我们怎么正确地选择发展路径，如何去开展经营管理，如何去面对市场面对竞争。
我专门制作了这张管理地图（见附图），由上到下分三个部分（以虚线隔开），上面部分由人、过程和目的组成（主要解决的是“以人为中心”的问题）；下面部分由激励、洞察力和执行力组成（主要解决的是制度设计问题）；中间部分是今天重点要讲的内容，主要是从宏观环境开始一直到最后的绩效成果所包含的十个要素（绩效管理的完整路线图）。
我把上下两部分作为先决条件，先简单解释一下。
先讲上面部分。
任何一件事都由人、过程、目的三要素组成，即人通过一个什么样的过程去达到一个什么目的。
企业管理也是一样，一批人通过什么样的管理过程去实现自己的目的。
人是第一位的，一个指导思想是“人为先，策为后”。
比如说要搞营销，首先要解决人的问题，要建队伍，有什么样的人才能做什么样的事，这是非常重要的一个思维方式。
人这一要素涉及到怎么选人、育人、用人的问题。
再讲过程。
要保证过程的质量，保证过程的数量，保证过程的效率，过程的要求就是用质量、数量和效率来衡量的。
最后总要达到目的，这就涉及使命/价值观问题、愿景问题和目标问题。
大家可能更强调目标，但设定什么样的目标与价值观和愿景直接相关。
离开使命/价值观、离开愿景去设立目标，要么是盲目乱设目标，要么是不想追求有挑战性的目标。
概括而言，上面这部分强调了做任何一件事情首先要考虑到人怎么样，过程应该怎么走，想达到什么目的，形成一个思考问题的方法。
再讲下面部分。
要使这套系统发挥作用，让人的积极性充分发挥出来还要有一套制度，就是激励机制，具体就是绩效分配政策这套制度要有足够的激励作用，用人政策要优胜劣汰。
有了好的激励、好的制度设计就会提升人的洞察力和执行力。
所谓洞察力就是指抓住变化、抓住机会的能力。
人天生都有自我意识，首先考虑的是自我，我想怎么样？
我认为怎么样？
我需要怎么样？
其实在社会竞争中，有这种强烈自我倾向、自我主义的人，肯定会处处碰壁。
因为在这个社会当中，你的价值是通过外面的人外面的事物来衡量的，一个企业的成功与否也是通过外界通过市场来衡量的。
所以必须关注外部、关注机会、关注未来、关注变化，这四个关注体现了一种由外而内的思维方法。
有了洞察力就知道应该要干什么事，而怎么干则是执行力的问题。
要有好的执行力就要注重结果、注重细节、注重问题、注重学习。
下面详细讲解中间部分。
在一定的宏观环境及市场条件下，客户、我、竞争对手、边界条件、竞争战略以及关键绩效结果目标、价值模型、关键绩效行动目标、行动计划、绩效成果评价形成了十大要素，是所有企业经营活动要考虑的全部内容，其中体现了三个导向的思维方法，即客户导向、目标导向和结果导向。
绩效管理地图是导向性思维的工具化表现形式，它体现了由外而内的客户导向思维，由终而始的目标导向思维和由果而因的结果导向思维。
第一，由外而内的客户导向（正确的思考——选择做什么）。
由外而内地考虑问题非常难，因为跟我们人的本性有点相矛盾。
比如有些部门制定政策采取措施，首先从自己部门考虑问题，或者跟别人打交道也是从我要什么、我想什么，我认为是什么的角度出发，这就是我们常常犯的官僚主义毛病。
闭门造车、教条主义、形式主义，全都跟这种思维方式有关系。
回到现实当中来，比如说一个客户经理，或者一个部门总经理，要去跟客户谈业务，如果首先想到自己要得多少、只从自己需要出发，十有八九争取不到客户。
他应该首先考虑的是客户是怎么想的、他需要什么、他想要什么，由外而内地考虑对方的需求是什么，自己应该怎么去适应他、提供有效服务满足他。
这是两种截然相反的思维方式。
再比如，本部部门是政策制定者，如果首先简单考虑站在本部门的所谓职责出发，我认为这个事情应该这么办，那个事情应该那么办，不照着办我就“卡”，不让你动，从自我出发由内而外地去面对我们营业部，而不去考虑营业部有什么困难、有什么需求、怎么做才能更好，所制定的政策就肯定有问题。
人与人之间、部门与部门之间、特别是跟外面的客户打交道，如果从自我出发由内而外地思考问题，要在客户竞争市场竞争中取胜是很难的。
只有始终坚持以客户为导向，由外而内，根据客户的需要去满足他，客户才会接受你。
第二，由终而始的目标导向，即根据所追求的目标，来考虑怎么起步（做正确的事——做什么）。
比如具体搞经营活动，如果没有三年的目标牵引，按照这套制度做下来效果会大打折扣，甚至没有效果。
要先设置一个目标，根据这个目标确定怎么起步、必须采取哪些措施、具体应该怎么去做。
但是更多的人习惯于先开始干，走到哪里算哪里，走一步看一步，摸着石头过河。
摸着石头过河有它特定的历史条件，是没有办法的办法。
比如我们国家刚刚开始搞改革开放，对要建立一个什么样的中国特色的社会主义市场经济制度还不清晰，需要通过实践慢慢摸索，所以只能摸着石头过河，但是如果现在还摸着石头过河那就不行了。
如果办企业也要摸着石头过河，那就太危险了。
比如在我们花卉行业里，一个花卉公司要设置一个什么样的发展目标应该很清晰，根据这个目标来统筹资源布局，考虑制定政策，建立人才队伍，同时采取哪些措施分阶段分步骤地去实现它。
第三，由果而因的结果导向（把事做正确——如何做）。
讲因果关系，逻辑学是找出问题、分析问题、解决问题，但对管理学来说这种思维方式就有问题。
大家经常会碰到，由于什么条件所以我才干成这个样子，由于什么困难所以我没有完成任务，由于什么原因所以才有这个结果，这就是一种推卸责任的由因而果的思维方法。
但是如果由果而因呢？
我要达到这个目的，我要取得这个成果，我就要考虑必须做哪些事，要抓好哪些关键的驱动因素，这与目标导向是直接相关的。
这种思维方法最终用结果说话，是以结果为导向。
“企业的本质是创造客户”（德鲁克）。
“企业的基本职能是营销和创新”，用一个词概括，就是“营销”，创新也是为了营销。
企业即营销。
要搞营销，要搞企业经营就必须解决竞争战略的问题，就必须解决目标设定的问题，就必须解决如何取得成果的问题，就必须解决付之行动、落实的问题。
这张管理地图讲的就是基于客户导向来优选竞争战略，基于目标导向来想办法转化为行动，转化为具体的计划，基于结果导向来想办法狠抓落实执行到位，一直抓出成果来为止。
正确的思考（选择什么）、做正确的事（做什么）涉及的是战略问题，把事做正确（如何做）涉及的更多是管理问题。
战略问题解决好了，体现出企业的战略竞争优势，管理问题解决好了，体现出企业的管理竞争优势。
战略重要还是管理（细节），要是实际情况而言，要视不同企业、同一企业的不同发展阶段来具体分析，不能一概而论。
普遍而言，战略问题对企业更为重要。
与公司内部管理制度相对应，上、中、下三部分分别对应的是人力资源制度、绩效管理制度、绩效评估与分配制度。
第二部分：
管理地图十要素
以上简单说明了这张管理地图的整体设计框架和思维方法，下面对十个要素分别进行讲解。
在这之前，要先考虑三个问题：
企业要制定什么样的竞争战略？
采取什么样的行动计划？
通过什么方式提升绩效结果？
核心内容：
1．客户有哪些？
客户在哪里？
如何获取客户的信息？
客户可分为外部客户、内部客户，现有客户和潜在客户，最终客户和直接客户。
外部客户包括市场客户和政府客户。
2．现有客户是谁？
来自哪里？
价值有多大？
如何留住现有客户？
3．潜在客户是谁？
在哪里？
价值有多大？
如何开发和获得潜在客户？
4．目标/关键客户是谁？
在哪里？
价值有多大？
如何增加客户价值？
5．客户须满足的最根本的需求是什么？
须解决的最基本的问题是什么？
须达到的期望是什么？
6．影响客户选择的关键因素是什么？
客户为什么会选择你？
为什么会不选择你？
为什么会重新作出选择而离开你？
（一）客户是谁？
把这个问题弄懂弄通不容易，这是建立竞争战略的一个最基本的问题，或者说是首要问题。
就像当年毛主席讲的“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，是革命的首要问题”一样。
谁是我们的客户，谁不是我们的客户，是我们营销的首要问题。
客户到底是谁这个问题如果没有搞明白，要想有效地去满足客户的需求、有效地完成你的使命、愿景、目标、职责，肯定是不可能的。
客户是谁的问题，是你的使命所在，使命就是存在的理由，是企业的起点和终点。
这些问题都分析清楚了，就明白了谁是你的“衣食父母”，也就明白了你要想办法把哪些客户留住，想办法把他服务好，想办法让他感觉满意，使他长期待在你这里，不断为你提供交易佣金。
对这个问题，业务经营部门还好理解，难度在职能部门，他们的客户是谁，关键客户是谁，就不一定能说明白了。
公司所有的职能部门都要认真考虑这个问题，谁是你的“衣食父母”？
谁给你带来收入？
也可以从另外一个角度思考问题，为什么要设置这个部门、设置这个岗位？
设置的使命是什么？
存在的理由是什么？
对这个问题职能部门若不用正确的思维思考，很可能讨论老半天也很难形成统一的意见。
比如说总裁办是为总裁服务的，所以他的客户是总裁或者公司领导对不对？
绝对错。
虽然总裁办主任的工资是总裁定的，但问题是这钱不是从总裁口袋里掏出来的。
追根溯源我们的工资是谁给的？
只有这个问题解决了，才会取得主动权，才会真正的履行好职责。
需要明确，所有职能部门的客户就是一线业务部门，而一线业务部门的客户也是职能部门的最终客户。
只有弄明白了这个问题才会明白应该怎么工作，应该怎么来履行职责。
如果从上下级关系来看，下属也是上级的客户。
作为一个部门总经理，自己一人完成全部的部门职责是不可能的，所以需要一批人来共同完成这个部门的职责。
总经理要把下属当成自己的客户，要为他提供有效的服务、有效的资源，协助他完成好工作，应该这么理解才对头。
对于业务经营部门来说这里面还涉及几个问题。
客户有哪些？
在哪里？
如何获得客户的信息？
客户分为外部客户、内部客户、现有客户、潜在客户、最终客户、直接客户，外部客户包括市场客户和政府客户。
为什么要带上政府客户呢？
我们是特许经营行业，政府部门主要指监管机关，他让你干你就能干，不让你干你就不能干，他就有这个权力。
所以监管部门召开的会议你不去的后果就很严重，因为你没有把他当做客户，没有理解他也是你的“衣食父母”。
在部门和个人层面，解决好了“客户是谁”的问题，就解决好了工作对象和部门与岗位职责的问题。
下面谈谈潜在客户。
潜在客户是谁？
在哪里？
如何开发和获得潜在客户？
这个问题更重要，又更难回答。
就像刚刚开始搞营销，有好多人说挨家挨户去跑，说要派多少人员进入社区，甚至要派多少人到哪一个商店，但是到底有多少客户，客户在哪里你没有搞明白，这会造成方向性错误。
各个地方的情况不一样，需要进行具体的市场分析。
分析后得出结论，客户集中在哪里？
其中哪一些价值最大？
根据经验数据，再根据具体的分析结果，想办法去拿到这些信息材料，再想办法集中力量、集中资源去开发。
根据二八原理，价值量最大的很可能就是那些20%、30%的客户，所以你要把各种资源集中到这里来，为他提供更有效的服务。
目标客户决定着企业的战略定位。
接下来要弄明白客户需要满足的最基本的需求是什么？
需要解决的最根本的问题是什么？
期望是什么？
不可能满足客户所有的需求，而是要找到最根本的、最基本的。
只要满足了他最基本的需求，解决了他最根本的问题，客户也就满意了。
但是如果这个问题不搞清楚，花了很大的力气，用了很多的资源，最后客户还是留不住、来不了，营销的难度就在这里。
更何况还有竞争对手在。
影响客户选择的关键因素是什么？
客户为什么会选择你？
这个问题和前面的问题直接相关。
为什么会不选择你？
为什么会重新作出选择而离开你？
你要搞得明白。
只要把这些问题全弄明白了，你在开仗之前就成功了一半。
（二）竞争对手是谁？
核心内容：
1.市场竞争状态和趋势如何？
2.主要竞争对手是谁？
其有哪些优势和特点？
3.学习标杆是谁？
可借鉴学习的是什么？
4.与主要竞争对手和学习标杆的差距在哪里？
差距有多大？
5.主要竞争对手（行业前五名）和学习标杆有什么新的动向、竞争策略和行动？
（情报收集）
6.你应对的措施是什么？
追赶和超越竞争对手的竞争策略是什么？
企业、客户、竞争对手构成了市场竞争的铁三角。
你想办法通过营销把客户拉来了，但这个客户还可能被别人拉走，你是在跟别人竞争，因此离开竞争对手去考虑营销肯定一败涂地。
参与市场竞争就要形成你的竞争战略，要在竞争当中、在约束条件当中选择你的竞争战略。
离开客户做选择不行，离开竞争对手分析做选择也照样不行，必须要明白市场竞争状态和趋势如何。
浙江是一种竞争态势，北京是一种竞争态势，新疆是一种竞争态势，西安又是一种竞争态势，竞争环境绝对不一样。
你是针对竞争态势出招的，这是必须要考虑的，当然还要加上对未来趋势的研判。
所以，主要竞争对手是谁？
他有哪些优点和特点？
你要琢磨，要想尽办法出高招，才能把客户争得来。
所以我提倡要快人半步强人半拍。
这个“人”就是指竞争对手。
他的优势特点你要明白，跟他打仗要摸清他的底细，搞明白他会出什么招，有什么优势，然后你避其所长，击其所短；或者知道他要想出什么招，你比他出的更快更早；或者他有点乱来犯了错误，你怎么利用对方的错误为你所用等等，你都要想明白。
同时还要确定学习标杆是谁？
可学习借鉴的是谁？
搞营销做的最好的同行是谁？
也许对方很强，你一下子没有能力跟他竞争，但是你要把他的那些本事、那套招数、那点优势借鉴学习来。
就像看书要看一流的经典书一样，学东西也一定要学一流的经验和做法，要盯着最顶尖、最先进、最厉害的、公认最好的那些人的招数，把他作为学习的标杆，追赶的对象。
一个是竞争的对手，要跟他展开竞争；一个是追赶学习的榜样，把他作为标杆，把他的本事学到手，为了更好地战胜对手，直到有一天把学习标杆也战胜。
快人半步强人半拍是所有先进企业核心优势的特征。
他们不会一有好东西就马上拿出来，一定是要把前面的东西用尽了，差不多了，眼看别人跟上了，他新的东西又出来了。
世界五百强企业都是这样，证券业也是这样。
如果说在原来世界格局下搞的是政治间谍、军事间谍，在今天全球经济一体化的格局下更多的是经济间谍。
市场情报学已经成为一门单独的学科。
随时要通过各种手段掌握竞争对手的动态，这样你才会知道应对的措施是什么，追赶或超越竞争对手的竞争策略是什么。
分析了客户是谁，分析了我是谁，再分析了竞争对手是谁，这个铁三角就分析完了。
（三）我是谁？
核心内容：
1.我是谁？
我的使命和价值观是什么？
2.我在哪里？
我的角色定位和主要职责是什么？
3.我的优势是什么？
应如何发挥优势？
是什么阻碍优势的发挥？
4.我应如何增强优势？
要增强优势需要做哪些努力？
5.我应为客户提供什么服务？
通过什么方式和途径为客户提供服务？
6.我提供的服务对客户的价值是什么？
如何利用优势为客户贡献更大价值？
这个问题不是简单回答叫什么名字，干什么的，任什么职，而是包含一个价值观问题。
人生的使命和价值观定义了一个人的本质。
他想干什么？
想成为什么样？
他的价值观和使命就决定了“他是谁。
”
这既适用于个人又适用于一个组织。
假如我是一个公司的总经理，我就要考虑公司是干什么的，使命是什么，价值观是什么。
比如说只要能够不下滑，行业中游不被淘汰就行，这是一种价值观；再一个，怎么样在市场上拿第一名，争做领先者，这是另一种价值观。
在行业中我处在中游、上游还是下游？
回答这个问题才能明白我在哪里，处在什么位置，是干什么的。
再一个，我的优势是什么？
如何发挥出来？
什么阻碍优势的发挥？
人是基于优势才能够发挥作用的，明明这个人擅长干这个活，却非要把他安排在那个岗位上，他的优势就发挥不出来。
“我是谁”的问题和“客户是谁”的问题要结合在一起来考虑，离开了客户讲“我是谁”没有意义，但只讲“我是谁”而不明确“客户是谁”也没有意义。
比如公司要搞人力资源管理，每个岗位有岗位说明书，部门有部门职责说明书，总之有一套标准化表格，大家填了老半天，但离开了客户是谁，谁能够讲得清楚你的使命是什么？
你应该怎么做？
所以才会出现岗位说明书和部门职责说明书写完了就扔在那里，谁也不会再去翻一下的问题。
但是真的要搞清楚了“我是谁”，你就必须随着情况的变化而变化，随着客户需求的变化而变化，就会从客户开始，制定整个业务流程和管理流程，在此基础上确定的岗位职责说明书才会有效。
（比较优势理论：
强化优势，控制弱点使其不至于影响优势的发挥，不至于形成破坏力就行；马太效应）。
核心内容：
1.不准备做的事（业务活动）有哪些、不准备服务的客户是谁（取舍，有所为有所不为）？
2.须遵守的政府法规有哪些条款？
3.须遵守的行业准则、操守有哪些？
4.须组织实施和执行的公司规章、政策和要求有哪些？
5.须制定和实施的部门的规程、政策和细则有哪些？
6.不能有的行为有哪些？
（四）边界条件有哪些？
如果要形成有效的竞争战略还需要知道边界条件。
政府颁布了哪些法规和政策？
行业准则操守有哪些？
公司的规章制度和要求有哪些？
这些就是我们的边界条件。
这些规定、要求、制度如果大家自己不去熟悉、不去琢磨，仅讲解一下发个文件达不到效果，关键是要真正理解。
你必须琢磨它熟悉它研究它了解它，才能制定具体的实施规程和细则，才能确保不出边界，营销才能不会出问题。
公司政策制度不可能涵盖所有情况，不可能指望公司拿出一套放之四海而皆准的实施细则来。
要使国家的法规、公司的制度有效，就必须要有部门内部的配套规章制度，使之转化为员工的行为，并对其进行衡量、评价和考核。
我知道大家最不愿意干的活就是制定制度，因为这个活要真的干起来比去拉一个客户、去做某一项业务操心得多，难得多，而且还看不见摸不着。
但是作为管理者这是首要职责之一。
需要明确的是，做这个事不能只授权下面的人干，只能管理者领头人自己亲自考虑、亲自动手。
分配规则、用人制度及操作流程都是管理上最核心的东西，别人无法代替。
当然可以发挥大家的积极性，一起参与进来，但参与的目的是为了提高大家，同时又能够吸收大家的意见，集思广益使这个制度制定得更有效，这个思路才对头。
但谁也代替不了你总经理作为主导方向的人，作为主要出思路的人。
所以大家要高度重视制度建设，某种程度上决定着你这个部门的竞争力。
至于不能做的事有哪些？
不能有的行为有哪些？
这两个问题也必须回答。
（五）竞争战略是什么？
核心内容：
1.竞争战略包括目标市场/客户选择、营销组合构建、价值链改造、资源开发和管理等方面方针和要求。
2.按照发挥优势、运用差异化的做法比竞争对手做得更好赢得客户的原则要求开发备选竞争战略。
3.要在预估战略结果和风险，充分评估各种备选战略的有效性、可行性基础上选择竞争战略。
制定竞争战略需要考虑四个要素：
定位（清晰、细化，瞄准并锁定细分市场和目标客户，专注于某件事做强做大，形成高附加值、“光环”效应）、取舍（有所为有所不为）、整合/配置（企业资源与企业战略优势的来源相匹配，能集中力量打歼灭战、阵地战）、商业模式（包括：
市场开发即营销模式、采购即供应链模式、销售即产品/服务提供模式、收支模式、内部价值链模式<流程与运行系统>等）。
公司的商业模式必须具备可持续性、稳定性和可操作性，这样，公司的竞争战略才能够同样具备以上特点。
（与《如何发现企业竞争优势》讲稿相结合）
以上四个要素搞清楚了就要考虑形成怎样的竞争战略了。
要跟别人竞争就要记住两句话，一个是跟竞争对手比，怎么样能更多、更好、更省力、更有效、更节省成本地去开辟营销路径，就要在这个“更”字上下功夫。
第二个是怎么跟竞争对手不一样，也就是你的独特性、差异化在哪里。
要在方法上、内容上、渠道上、手段上、成本上采取差异化战略。
琢磨这个过程肯定要想办法兼容并包别人的好做法，肯定要想办法取长补短为你所用。
只有把这个两句话琢磨透了才能形成有竞争力的竞争战略。
所以具体的竞争战略只有你自己去形成，任何人也代替不了。
经过你认真琢磨形成的竞争战略是不是有效要用结果来衡量。
要竞争、要取胜，只能出自己的高招，选择一条正确的竞争战略，包括路径、手段、举措、资源利用等等。
找到打败竞争对手的有效途径、有效手段、有效方法、有效工具、有效资源，这就是你的竞争战略。
大家一定要明白，竞争战略的形成过程是基于对前面四大要素详尽分析研究的基础之上，而且是一个群策群力的过程，是一个动态的过程，是一个逐步修正、逐步推进、逐步改进、逐步完善的过程。
大家可能都会说，这个问题太难了，别人该做的都做了，我们只能学别人。
产生局部影响的不叫战略，更多的是一种战术，但产生全局的、深远影响的就是一种战略。
企业是否有竞争优势的重要指标：
第一、市场地位指标。
市场地位指标包括市场份额，但不仅仅是市场份额。
企业不能单纯追求规模，而是要形成规模经济，即随着生产规模的扩大，单位产品的成本能降低，销售利润率能提升。
规模经济的好处有两点，一是可以对新的进入者打价格战，二是可形成品牌附加值。
除了市场份额之外，更重要的市场地位指标是，核心产品与服务在市场中的竞争力、控制力、引导力和话语权，这是市场地位指标的核心。
第二，创新指标。
包括：
研发投入情况（如市研率）、新技术新产品在创收中的占比。
技术是不可靠的，技术的领先只能几年，所以，持续的创新能力才是根本。
第三，现金流指标。
现金流是否充沛健康，决定着企业面临危机时，是处置优质资产来“救命”，还是可以处置劣质、非核心资产来“治病”。
现金流指标反映的是企业的抗风险能力。
（见我的资金流量表）
第四，收入与盈利指标。
包括销售利润率、净资产收益率等，反映的是企业的经营效果。
收入与盈利指标，是前三个指标的验证指标，并非衡量指标，也就是说，它是一个自然的结果，如果前三项指标好，收入与盈利指标自然会好。
第五，附加指标，包括管理团队指标、风险控制指标。
第一、第二指标，是判断企业是否有核心竞争力的最主要指标，是驱动企业发展的“两个轮子”。
（六）关键绩效结果目标是什么？
核心内容：
1.从更好完成使命、履行职责和服务客户出发，研究确定清晰的、有时限、结果化、可衡量的目标，包括目标内容、指标和目标值，熟练掌握后可用一句话表述：
起止时间，通过什么，将什么达到（提高、降低、扩大、减少、增加、解决、帮助、使之）什么程度。
2.关键绩效结果目标分为三大类：
客户目标、管控目标、员工目标（部门）/发展目标（个人）。
重点在于分别提炼出体现结果目标的关键指标。
某一方面的目标可用一个指标，也可有多个指标。
确定目标和体现目标的关键指标要充分发挥个人和集体的智慧，形成共识，并经上级领导审定后执行。
3.绩效现状是什么？
理清现状，进行行业比、同比、环比。
4.绩效目标是什么？
绩效目标应致力于提升绩效、改变现状，个人根据部门目标，部门根据公司目标，公司根据愿景目标，同时参照标杆标准确定。
下级的关键绩效结果目标可能是上级的关键绩效行动目标。
5.选择目标要求的难度。
目标设A、B、C三个等级，A表示极具挑战性，其实现能彻底改变现状，B表示有一定挑战性，其实现能明显改善现状，C表示一般性，其实现能使现状有所改善。
6.绩效现状和绩效目标原则上要求用图表（趋势对比图、柱形对比图、圆饼对比图等）清晰列示。
无论何种工作，有很多种目标，但要找出最关键的绩效目标。
比如，绩效综合评分卡有四项指标，包括财务指标、客户指标、过程指标、学习成长指标。
为了便于理解，我把过程指标在现阶段概括为风险指标，把学习成长指标概括为员工指标。
在财务指标、客户指标、风险指标和员工指标中，财务指标是最终结果指标、结果目标。
财务指标与其它三个指标有什么关系？
比如，设立一个分公司，肯定要追求利润、追求收益，客户怎么服务得好、风险怎么控制得好、员工怎么管理得好，都是为了拓展业务获得收益。
从这个意义上来说，如果把考核利润做结果指标、结果目标，那么客户指标、风险指标和员工指标就是行动目标、管理目标。
结果目标是通过行动目标来实现的。
过程就是管理，细节决定成败，成败是结果，细节是过程，结果源于过程。
设置结果目标并不是叫你把所有精力去抓目标、抓结果。
就像打网球比赛，只想比别人分数高盯着计分牌，那肯定打不赢，而是要盯着对手、盯着球，要靠一个球
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