实用管理基础作业一参考答案.docx
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实用管理基础作业一参考答案
实用管理基础作业一参考答案
管理学基础作业1
案例一：
深深浅浅话海尔
问题：
１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？
答：
海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．
２、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?
答:
企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。
3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？
答：
在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引下开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．
案例二
拟定可考核的目标
问题：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？
怎样制订？
这些目标会得到下属的认可吗？
答：
１、
（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。
因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。
独立经营，对分公司的经营管理是自主经营，自负盈亏。
是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。
分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。
（2）制订目标：
首先应该确定制订目标方法。
现代管理学提倡参与制目标设订法。
企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。
还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。
分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广益。
（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据、制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。
2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
答：
对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司目标。
集团公司提供的信息有：
利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？
你会怎么做？
答：
这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。
因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。
我会这样做：
首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。
实用管理基础作业三参考答案
管理学基础作业三
案例一
保罗的领导方式
问题一保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：
是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：
1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。
法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。
包括：
决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
2、自身影响力，这部分权利不能由组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导才能、务实的工作作风、宽大胸怀、广博知识等自身素养和努力取得。
问题二是行为理论还是领导的权变理论，为什么？
答：
保罗应用的是领导行为理论，保罗作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。
如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。
问题三没有在达拉斯取得成功？
影响因素？
答：
保罗在纽约郊区事务所取得成功是领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，使领导者、被领导者能同心协力才取得事业成功。
到达拉斯后事业失败的因素有：
１、保罗原因：
保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。
这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工由20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。
影响了工作效率，致使工作失败。
２、环境变了，不是原纽约郊区。
３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。
４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。
案例二：
某饮料公司的控制工作
问题：
一：
衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。
找差距。
答：
１。
绩效与计划比较，找出差距。
该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：
Ａ品牌 实际销售与标准定额 913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元
B品牌 实际销售与标准定额 634－630＝4百万元， 超标准定额4百万元
C品牌 实际销售与标准定额 912－800＝112百万元 超标准定额112百万元
D品牌 实际销售与标准定额 822－620＝2百万元 超额完成2百万元
E品牌 实际销售与标准定额 672－540＝132百万元 超额完成132百万元
F品牌 实际销售与标准定额 140－160＝－20百万元 没完成标准定额20百万元
G品牌 实际销售与标准定额 220－225＝－5百万元 没完成标准定额5百万元
H品牌 实际销售与标准定额 65－80＝－15百万元 没完成标准定额15百万元
I品牌 实际销售与标准定额 286－170＝116百万元 超出标准定额116百万元
没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元
作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：
实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元
二、分析原因
程序：
首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。
１、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。
２、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。
３、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。
４、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。
５、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。
三 修订标准，制定下月销售定额。
下月销售标准定额表 单位：
百万元
品牌名称标准定额制定标准定额说明
A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务．
B634比上月实际持平
C912比上月实际持平
D622比上月实际持平
E640市场有潜力加强推销可以完成。
F160与上月标准持平
G225与上月标准持平，经过市场开发可以完成。
H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。
I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作
合计4518
比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万
比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万
实用管理基础作业四参考答案
管理学基础作业４
一、单项选择题
1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14,C15,B16,B17,B18,B19,A20,A
二、判断正误并校正
１、错 组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系。
２、错 人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求个人服从，这构成了非正式组织。
３、对
４、错 认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同
５、错 书名为《管理实践》
６、错 这是决策的超前性特征不是目标性特征
７、对
８、错 这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换
９、错 此方法是换位法
１０、错 他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程
三：
简答题
1：
计划的特征是什么？
P51
２：
简述人员配备原则
答 经济效益原则； 组织人员配备以保证组织的正常运行为前提
任人唯贤原则； 在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人
因事择人原则； 选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员。
量才使用原则：
根据每个人的能力大小安排合适岗位。
程序化、规范化原则：
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
3、领导者应具备哪些个人素质？
领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。
（1）政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求。
（2）知识素质：
具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识。
（3）能力素质：
统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力。
（4）身体素质：
即人的身体健康状况。
4、影响集权与分权的因素有哪些？
P151
5、组织具有哪些作用？
P125
五、论述题
试对目标管理制度进行合理的评价？
答：
目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审。
从以下几点进行。
１、首先进行自我评定。
评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。
２、上级全面、公正的评定。
对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。
３、目标评定与人事管理相结合。
人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣。
４、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据。
实用管理基础作业三参考答案
案例一
保罗的领导方式
1、答：
保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：
保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赋予领导者的岗位权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
它以服从为前提，具有明显的强制性，法定权力是随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。
公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新的办事处，也就赋予了保罗的法定权力。
二是自身影响力。
是领导者以自身的古今影响或改变领导者的心理和行为的力量。
它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。
它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。
保罗以其独有的能力，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
2、答：
这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？
为什么？
答：
权变理论。
权变理论亦称随杨制宜理论。
强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
3、答：
权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。
某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。
保罗在纽约取得成功的策略，而在达拉斯没能成功的原因就在于此。
影响领导成效起重大作用的环境因素有三个：
一是上下级之间的关系。
二是任务结构。
三是职位权力。
案例二
某饮料公司的控制工作（略）
1、答：
衡量该企业的工作绩效与计划相比较，找出差距。
答：
制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩所控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。
案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大的超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被控制者按照计划要求不折不扣地完成了任务。
而品牌A、F、G、H的销售额的实际绩效却大大的偏差了计划要求，为负偏差。
2、答：
只所以会出现上述情况，可能是多种因素的影响。
品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而品牌A、F、G、H有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。
但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的情况下，工作绩效达不到原定的控制标准，一是工作方法不当是主要原因。
特别是在企业中，生产和计划的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。
因此计划与控制都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多情况下偏差是来自于技术上的原因，为此就要采取技术措施，及时处理生产过程中出现的技术问题。
二是组织方面的问题，如计划制订之后，组织实施方面的工作没做好，控制工作本身的组织体系不完善，未能及时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。
这就需要改进组织工作。
三是有可能是由于原有计划安排不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的计划与现实状况之间产生了较大的偏差。
3、答：
调整计划不是任意地变动计划，调整不能偏离组织总的发展目标，调整的目的归根到底还是为了实现组织目标。
，在事实表明计划标准过低或过高，或因环境发生了重大变化使原有的计划实施的前提不复存在时，才能对计划或标准进行修改。
因此，本案例中的品牌I、E、C销售额标准要相应提高，而品牌A、G、F、H的标准要相应调低。
举例如：
论“企业目标惟一有效的定义就是创造顾客”
著名管理学家彼得.德鲁克，曾提出企业目标惟一有效的定义就是创造顾客，他认为：
只是强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。
企业可能为了今天的利润而危害了企业的明天。
企业可能大量生产容易推销的产品而看轻了胆天有销路的产品。
企业在产品研究工作、职工培训等长期投资方面舍不得花钱。
特别是他们不情愿进行任何基建投资来扩大企业的固定资产基础。
这样一来，他们的设备就可能陈旧，以至于达到危险的程度。
中国有句古话叫：
放长线钓大鱼。
这与彼得.德鲁克提出的“必要的最低利润，是维持企业继续生存和发展的保证”的理论不谋而合。
面对日趋变化的社会环境，企业目标不应是单纯地追求企业的发展，还要将社会责任、尊重人等都作为企业目标的组成部分。
在现代社会中，传统的企业利己主义受到社会的批判。
企业不仅是由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供货商、竞争者、政府等要素在内的开放系统。
任何企业都是从小做大的，不可能一步登天。
那么一个企业怎样做才能从小做大呢？
靠的就是顾客。
不然怎么会有人说：
顾客就是上帝呢？
我有一位同学，是从事包装制品行业的，现在他拥有一间发展前境不错的公司。
他创业初期凭着自己的智能和毅力找到了人生的第一桶金并开办了公司后，他就把公司的目标定为“顾客为先、薄利多销，童叟无欺、诚信为本”。
他的公司出产的产品利润少得吓人，开始的时候大家都以为他这样做生意非要亏本不可，但是经过两年的时间后，事实证明他的目标制定是非常正确的。
因为他的产品价格比同类产品实惠，质量比同类产品更过硬。
还有他在生意场上的诚信作风，令他获得很好的信誉。
虽然他每件产品都比别人少挣了三分之一，表面看来只是挣了一毛几分的利润，在做着近乎亏本的生意，但随着顾客的不断增多，他的公司两年所挣的钱并不比只追求强调利润的公司少，反而还多了一倍。
当其它公司醒悟后，大打价格战时，由于他的诚信和惯性消费令顾客更多的选择了他的产品。
而他又在产品的更新换代上大下功夫，把一些更适合顾客的产品推向了市场后，依然秉成着公司的一贯宗旨，并没有趁机谋取暴利。
正是他的这种以顾客满意为满意，以顾客需要为需要的方针，这为他赢来了更多的顾客。
而顾客的增多也为他带来了更多的利润，令他的公司获得了更大的发展。
必要时割舍一定的利润，如承担其在环保、就业、社会稳定等方面相应的责任，和对顾客做出让利等。
由此而保持自己在公众中良好的形象。
否则，以强调和追求利益为目标的企业，只会赢了今天输了明天。
笑到最后的笑容才是最灿烂的，企业永恒追求的就是企业的长寿。
而企业生存与发展最终就是将产品卖给顾客，只要顾客信任你的企业、你的产品，并且你的产品能满足顾客的要求，那么顾客就会购买你的产品。
总之，不论企业制定的目标和方针是怎么样的，万变不离其宗，都是以赢取更多的顾客为最终目的的。
所以说，企业目标的惟一有效的定义就是创造顾客。
企业目标-创造顾客！
小论文：
企业要发展，必须从长计议投资者建立企业的重要目的，就在于创造尽可能多的财富。
它反映了企业潜在或预期获利能力。
而作为企业目标，惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富。
正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.
企业要发展，必须从长计意。
若企业为了追求短期利益不尊重消费者或社会的利益，势必得不到消费者或社会的认可。
所以企业在追求利润的同时，必须不能损害消费者或社会的利益，这样才会得到源源不断的顾客，企业才会有潜力而长远发展。
只有消费者信任的企业才有后劲，才有营销市场。
所以说企业目标唯一的定义是创造顾客。
:
投资者建立企业的重要目的，就在于创造尽可能多的财富。
这种财富首先表现为企业的价值。
企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部财产的市场价值，它反映了企业潜在或预期获利能力。
而作为企业目标，惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富。
为了赚取高额利润，不惜损害消费者利益，或出售伪劣产品，或污染环境，随着消费者的觉醒，自我保护意识的提高，这些不顾消费者权益及社会利益的企业，最终只会被社会所淘汰，无法取得长远的经济利益--远离顾客无异于自取灭亡。
即使有了短期的高额利润，也只是空中的楼阁，稍有风吹草动，就会化为乌有。
只有真正把顾客利益放在首位，真正尊重消费者权益的企业才会被社会所认可，从而求得企业的长期稳定地发展。
从市场营销理论和发展以及国内外营销实践的种种经历，无不反映出这样一个事实，凡是把顾客利益看得比自己利益还重的企业，就能得到顾客的承认，企业自己的利益也得到了维护；而把顾客的利益当做儿戏，肆意践踏，尽管从短期看，企业不一定会遭受损失，甚至有时反而获得暂时的暴利，但轻视顾客者终将为顾客所抛弃，"皮之不存，毛之焉附"，又如何谈维护企业的利益呢？
所以说企业唯一有效的定义是创造顾客。
组织拥有顾客，就拥有组织发展的未来。
在当今这个商业时代，企业间的竞争越发激烈，越来越多的厂家见哪个赚钱就盲目生产，以次充好，盗版昌绝，当然，为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？
顾客是企业发展的源泉，企业在追求眼前的蝇头小利，很可能会丧失长期利益，得不到顾客的信任与支持，必将带来不良影响，何来扩大市场，提高市场占有率。
当然现在越来越多的企业在追求向优质的服务，高质量的产品，良好的信誉等方面努力，像肯德基集团之所以受到广大顾客的欢迎，关键在于他们坚持顾客第一，牢固树立了产品整体概念，即不仅提供高质量的产品，还提供优质服务。
现代企业管理中,企业不仅仅是一个经济组织而且是一个社会组织.企业目标不应是单纯地追求企业自身的发展,还要将社会责任.尊重人类作为企业目标的组成部分,也就是说现代企业目标是企业经营思想的集中体现.因此,正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.所以说企业不能目光短浅只考虑眼前利益，而且是以损害顾客利益为代价，最终只会断送自己的前程。
企业家要有社会责任感
在与东莞企业家的座谈中，徐冠巨多次提到“社会责任感”这个词。
徐冠巨认为，企业家也是社会的一份子，因此有责任为社会发展做贡献，这个贡献的外延相当宽泛，既包括促进国家经济发展，也包括参与社会公益事业回报社会，也应该包括为社会公共事务尽一份力，采用什么样的方式回报社会要因人而异，能够回报多少也会因能力大小有所不同，但企业家都应该有这份社会责任感，竭力回报社会。
徐冠巨认为，传化集团发展到今天，赚钱已经不是根本目的了，现在传化的目标有两个，一是让企业良性发展、持续发展，一是回报社会。
在谈到传化创业史时，徐冠巨相当动情，他说：
“从两千元创业资金到现在这样的规模确实不容易，传化能有今天离不开社会各界的帮助，因此传化一定要将回报社会作为一个重要目标。
”
做一名有社会责任感的企业家
——记浙江巨桑家私有限公司董事长杨以勇
文/周杨开
一个企业家，首先是一个公民，而后才是一名企业家，履行社会责任感应该是毕生的事业。
一个成功的企业家应该成功地带领企业创造更多的社会效益、经济效益。
——杨以勇
异乡创业：
手工作坊如今成行业龙头
杨以勇出生在江西省玉山县一户普通农民家庭，父母都是老实纯朴的农民，种地为生。
三兄弟里，他排行老二。
初中毕业后，杨以勇学了第一门手艺——刷油漆。
1991年，杨以勇来到农村青年向往的淘金之地——广州。
在那里，结识了一群被称为“中国犹太人”的温州工友，渐渐地，他的心中滋生出些办大事的激情与野心。
那一年，杨以勇24岁，他给自己立下目标：
三年之内要脱下油漆装。
凭着在老家练就的一身精湛的油漆技术，凭着“别人干八小时，我干十小时”的肯吃苦的精神，杨以勇渐渐在庞大的打工者队伍中冒了尖。
工厂老板注意到了这个满身“闯”劲的江西小伙，将手下的一间小厂交给他管理。
杨以勇如“拼命三郎”般卖命工作，将厂子打理得有条有理，赢得了“二老板”的称号。
“二老板”的称呼，让杨以勇萌生了创业的自信与激情，他满脑子琢磨着一个问题：
我自己是否也能
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