XX项目工程部责任成本管理实施细则.docx

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XX项目工程部责任成本管理实施细则

中铁集团公司项目标项目部

责任成本管理实施细则

第一章总则

第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。

第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。

它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章组织体系与职责

第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。

第八条项目部责任成管理小组的主要职责

.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。

主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任。

制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。

.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门。

作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。

.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。

.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。

.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。

.负责对各责任中心定期进行考核兑现。

第九条相关职能部门管理职责

一施工技术部

.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批。

负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。

做好方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。

对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

.是计价工程量的主控业务部门。

按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐。

计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”，确保项目验工计价数量受控。

每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。

.负责编制物资需求总计划，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量。

根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划。

根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

.根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给计划合同部进行物资节超分析。

.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制。

参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。

参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

.科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

二计划合同部

.是项目责任成本管理的牵头部门。

根据施工全过程管理机构及施工单元设置责任中心，做好责任成本的二次分解工作，并与各责任中心签订责任承包合同。

.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标，并上报公司审批。

.依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价。

具体参与实施劳务招标、议标工作。

.参照公司下发的合同范本拟定合同内容，坚持“先签合同后上场”原则，执行合同公司评审、审批制度，合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底。

做好合同履行、变更的控制工作，做好合同结算工作。

.是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作。

负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核。

对物资设备部提供的材料实耗量进行复核。

负责对项目现场签定的零星用工进行汇总。

负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误。

负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控。

做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量，编制物资节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

.准确及时进行收入核算。

做好责任成本核算、二次经营收益核算。

.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。

通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控。

.是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益

.做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批。

参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。

负责项目对各责任中心的考核工作。

.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

三物资设备部

.根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作。

负责非集采物资、设备的招标业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施。

负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。

负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

.配合计划合同部做好验工计价工作，及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料（该项是针对清包工形式的施工队）、应由施工队承担的水电费等。

.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划，编制物资采购计划。

做好物资的采购工作，确保物资供应及时。

合理选择物资计量方式，控制进料数量。

做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

.准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率。

优先考虑公司内部调配。

进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作。

严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况，明确审批权限，履行周转材料处置的审批程序。

.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

.控制机械设备成本，大型机械设备配置强化购赁比选分析。

严格控制合同外机械台班费的支付。

.负责对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续，控制机械设备成本。

.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。

.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

四财务部

.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作，编制年度、季度、月度的本级经费开支计划，审查各项本级经费开支的合理性，严格控制费生产性费用开支。

.负责项目责任成本的会计核算工作。

负责项目部固定资产折旧管理，准确计提折旧费用。

参与监督项目部的一切经济活动。

.是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。

因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作。

负责审计清算后项目的销户并账工作。

强化项目后期本级经费用开支的管控力度。

.按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标。

.做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。

.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

六安全质量部

.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实，并抓好项目的信用评价工作。

.加强安全预控，合理制作安全警示标识牌，加强安全宣传教育，剖析事故案例，引导全员自觉养成标准习惯，降低隐形成本，增加无形效益。

.加强过程控制，认真查找危险源，消除隐患，把问题消灭在萌芽中，杜绝安全质量事故发生。

.切合实际地确保安全生产费投入，采取必要的防范措施，做到少量投入，换取最大效益。

.建立健全安全质量台帐，做好安全生产费投入和事故案例分析。

.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法，并加强过程管理与控制，确保施工安全质量信用达到目标。

.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

第三章成本预控

第十条成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。

第十一条实施性施工组织设计编制与优化

项目部组建后根据招标文件（答疑补遗）、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案，由公司审定批复后执行，并在实施过程中加强优化。

第十二条工程量预控

.复核工程量：

以单位工程为单元，将施工图数量与合同清单量进行对照分析，核对差异。

如确实存在不可忽视的量差，应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案，并抓紧落实。

.制定施工队计量控制数量上限：

根据任务划分情况，分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限，作为过程计量控制的基础和参照。

第十三条临时工程预控。

.对现场进行深入调查、勘测，合理选择大临工程（梁场、拌合站等）位置及走向（便道、电力干线等），尽量利用红线内永久征地布置临时工程，减少临时工程征地数量，有效控制实物工程量。

.分析、确定合同内临时工程投资（或报价）数额，本着“经济适用，满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准，实行限额设计。

.独立编制临时工程成本预算，进行技术经济比选，并履行方案及费用的审批程序。

第十四条劳务招（议）标

按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量。

分析合同内劳务（人工费常规机械使用费）投资总额。

依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价。

由工程公司组织招（议）标，在两级法人的《合格劳务分包商名录》中选择劳务队伍。

本着“双赢”原则进行合同谈判，履行合同评审及审批程序。

第十五条物资设备集中采购招标

.物资集中采购：

依据施工图设计，计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划，确定材料数量控制目标。

对于符合集采条件的外来料，在充分市场调查的基础上，按上级规定统一组织集中招标采购，合理控制采购价格。

对于地材规模较大，对项目成本控制具有显著影响的直托管项目，由物贸公司统一与供应商谈判，稳定、平抑地材价格。

对于主要周转材料，应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选，优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式，最大限度地减少投入，降低成本。

.机械设备预控：

根据实施性施工组织设计，确定机械设备配置方案。

自有机械设备由公司内部统筹调配，自有资源无法满足合同要求时，通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案。

确需新购设备时，履行报批、集采程序。

对自有设备制定单机单车核算办法，制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。

第十六条本级经费预控

公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况，结合施工全过程管理费支出标准，编制、下达总体本级经费预算。

项目部根据下发的总体本经经费预算，分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。

第四章责任目标管理

第十七条责任目制定。

公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算，责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行：

锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。

责任预算编制完成经公司审批通过后下发，公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。

第十八条责任目标调整

.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用，无重大变化责任目标不予调整。

当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时，可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解年度目标。

.责任目标调整流程：

①项目部如实撰写请示报告。

②公司相关业务部门核实。

③公司领导审核。

④主管领导批准，必要时由总经理办公会审定。

⑤审定下发。

⑥项目部根据调整的总体责任目标，相应调整年度责任目标及各责任中责任目标。

第十九条责任目标分解

一首先，项目部应根据总体责任预算分解、制定各年度责任目标计划并报公司审批。

其次，项目部应根据责任中心设置情况对总体、年度责任预算进行分解，并与责任中心签订责任合同。

二责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分，分为施工全过程管理层和生产管理层两个层面的责任中心。

施工全过程管理层的责任中心主要为：

材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心。

生产管理层的责任中心主要为：

临时设施责任中心、梁制运架责任中心、桥面系责任中心。

第五章过程管理

第二十条项目部是成本过程管理的主体，主要工作内容包括工程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制，及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。

第二十一条工程量控制。

熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》，准备计算工程量。

建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账，台帐内容要齐全，既包括总台帐，也包括各工点台帐。

定期进行计价工程量节超分析，对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。

第二十二条劳务成本控制。

把握好合同造价管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。

.合同控制：

采用集团公司制定的标准劳务合同范本，坚持“先签合同后上场”原则，执行劳务合同公司评审、审批制度。

如合同的基础条件发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

.劳务合同交底：

项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底，明确合同双方的责权利。

交底内容包括但不限于以下内容：

①施工技术部：

单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等。

②物资设备部：

双方各自负责的材料种类、消耗系数，双方各自负责的机械设备种类、数量，甲供主材节超考核。

③财务部：

履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续。

④安全质量部：

安全责任划分、双方安全生产措施。

.计价拨款控制：

严格控制对下计价，杜绝多计、超计、重复计价，不同工点的工程量要分开计列。

严格执行合同约定，按计量、计价、拨款的流程，落实项目部各职能部门“联审联签”制度，按月清算项目部代付的民工工资及水电费等，区分材料超耗责任并按合同约定扣款。

按月进行劳务计价拨款，减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。

建立零星用工及机械台班管理制度，严格控制零星用工及机械台班费用。

涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。

.结算审批：

工程完工验收合同后，个月以内办理竣工结算，准备末次结算协议，报公司审批后签订。

.劳务服务与评价：

树立“双赢”理念，在严管的同时，增强服务意识，努力改善劳务施工条件，确保进度、安全、质量。

建立劳务定期评价机制，提高劳务施工水平。

第二十三条材料成本控制。

在确保材料质量的基础上，把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。

.建立健全材料管理十关制度，即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。

.准确计算、编制项目物资需求总计划，锁定合同内物资消耗总量，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量。

下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。

.根据进度计划，科学编制物资采购及供应计划。

通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本，材料总价超过万元以上的必须通过招标采购。

未招标的零星材料应由人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价。

减少应急、零星采购，保证合理库存，降低资金成本。

.合理选择物资计量方式，可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。

.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

.根据月、季、年实际完成产值，计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量，通过核算、盘点进行材料节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

.周转材料控制：

在优化施工方案的基础上，准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率。

优先考虑集团公司内部调剂。

进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作。

严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况，明确审批权限，周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批，处置款财务部、物资设备部分别入账，严禁帐外帐或不入账处理。

.半成品控制：

建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度，管理制度至少包括以下内容：

组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等，管理制度流程要清晰可行。

严禁拌和站对外分包、转包。

合理确定拌和站罐车租赁方式，若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法。

对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第二十四条机械设备成本控制。

.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备，强化购赁比选分析，准确市场询价，执行集采和审批程序。

.严格控制合同外机械台班费的支付。

.对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，做好台班使用数量的签认计量，严控动力燃料与配件消耗，加强维修保养，提高利用率。

对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续。

机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认，禁止仅凭发票办理租金结算、支付。

根据完成的工程量及现场签认的台班数量，计算、确定设备动力燃料的应耗量，核算实际消耗量，进行对比节超分析，找出问题，及时采取措施纠偏。

.劳务自带设备由项目供应动力燃料时，应在计价时足额扣款。

.合理安排好机械设备转场。

已完成施工任务的机械设备，应维修玩好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。

既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

.建立小型机具管理台账、出入库记录簿，出库使用有签字，使用中加强维护保养，使用及时收回、保管。

区分供应责任，严控外部队伍领用小型机具。

第二十五条临时工程成本控制。

严格执行临时设施建设方案经济比选制度，通过合理选址、优化设计等措施，有效控制临时工程规模、标准，减少征地和实物工程数量，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。

临时设施建设方案必须单独报公司审批，单独编制临时工程责任预算，并根据公司批复方案进行方案和成本控制。

第二十六条本级经费控制。

.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求，将总费用宏观分解至施工年度、季度、月度。

.严控各类非生产性开支，本级经费里指标包干控制，严格执行联审联签制度，定期进行节超分析，实施考核奖罚。

.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。

.根据进度情况动态调整项目部管理人员数量。

第二十七条其他成本控制。

其他影响成本的要素控制。

要树立“大成本”意识，实现综合成本管理的有机统一。

.进度控制：

科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

.安全、质量、环保控制：

确保安全、质量、环保的资源投入，落实“终端责任制”，严密监控，坚决预防事故发生，确保安全、质量、环保目标，尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。

.创誉管理：

高度重视信誉评价，夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作，实现“以现场保市场”的创誉目标，提高企业的核心竞争力。

第二十八条成本核算。

涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。

.收入核算：

在准确复核对上、对下应计工程量的基础上，核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价，高度重视对二次经营收入的确认。

.支出核算：

包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。

.责任成本核算：

根据责任成本预算标准，结合核算的工程量，核算责任成本。

.二次经营收益核算：

主要分析、核定施工图优化、设计变更（类、类）、索赔与补差的收益情况。

.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门，需加强协调，通力合作。

第二十九条经济活动分析。

.分析时限要求：

项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。

.分析原则要求：

真实性、谨慎性、完整性。

在深度上，项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。

.分析内容：

包括但不限于以下内容：

①工程概况：

项目位置、规模、主要工程，项目特点、重难点，概算投资额和降造比例，安全、质量、季度及环保目标。

②项目经济预控情况：

责任预算编制，责任预算二次分解及责任合同签订情况。

③报告期形象进度：

主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况（债权、债务情况）、二次经营进展情况。

④阶段行经营成果分析：

总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况（综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率）、阶段性盈亏分析（实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析）。

⑤过程控制情况：

工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析。

⑥本期经济管理中存在的问题。

⑦拟采取的有针对性的措施。

⑧上期问题消耗情况。

.分析活动形式：

召开经济活动分析会。

第六章创效管理

第三十条项目部创效管理主要包括合同造价管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。

项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。

第三十一条合同造价管理创效。

统一劳务、材料、机械等采购合同范本，加强各类合同（工程承包、采购、投资等）评审、审批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜绝经济纠纷，控制合同风险。

第三十二条二次经营创效。

.加强二次经营创效策划：

在精研合同、吃透设计的基础上，明确二次经营的组织、目标、项点、措施，制定有针对性的二次经营创效策划方案。

.按“超常规、不违规”的原则，理顺与设计、监理、业主等投资控制单位的关系，疏通各个审批关卡。

.确保二次经营的有效性：

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