完整版基于六西格玛理论管理的阿拉善农村商业银行流程优化研究毕业设计.docx

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摘要

六西格玛（Csigma）是希腊字母的中文译音，是关于标准偏差的一个统计量。

1个西格玛表示每100万次机会中有691,500个出错的机会，而6个西格玛表示每100万次机会中只有3.4个出错的机会。

六西格玛管理以数据为基础，通过统计工具进行分析，以达到缩小偏差、改善流程、追求完美的结果。

金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。

无论企业的信息化发展到何种程度，机械或电脑都不可能完全取代服务人员向顾客提供服务。

一方面服务流程中各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体验。

另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨大的困难。

在这里，六西格玛有了自己的用武之地。

六西格玛是用数字说话的管理方法，而金融业海量的交易数据以及高度信息化的实时数据采集系统为“用数字说话”创造了得天独厚的条件。

如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛管理，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。

而在国内，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。

因此，在这样的背景下，如何将六西格玛管理应用于我国商业银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。

关键词：

六西格玛；商业银行；收益；管理

Abstract

SixSigma（Csigma）istheChinesetransliterationoftheGreekalphabet,isastatisticaboutthestandarddeviation.Sigmarepresentsanopportunityforeveryonemilliontimesin691,500chanceoferror,andsixsigmachanceforevery1millionchance,only3.4errors.SixSigmabasedondata,analyzedbystatisticaltoolstoachievenarrowdeviation,processimprovement,thepursuitofperfectresults.

Concernedaboutthefinancialindustryserviceprocessesandcustomerexperience,attentiontoserviceefficiency.Whetheracompany'sinformationtechnologydevelopmentandtowhatextent,mechanicalorcomputercannotcompletelyreplacetheservicepersonneltoprovideservicestotheircustomers.Ontheonehandthestaffofeachserviceprocessesduetoindividualdifferencesinhabits,appearanceandotheraspects,itisdifficulttoensurethatconveyaconsistentcustomerexperience.Ontheotherhand,thefrequentmovementofstaffisalsovaluetotheservice,transferefficiencyandcustomerexperiencetremendousdifficulties.Here,SixSigmahasitsownarena.SixSigmaisamanagementapproachbynumbers,andthefinancialsectoraswellasvastamountsoftransactiondatahighlyinformation-orientedreal-timedataacquisitionsystemis"bynumbers"tocreateauniquecondition.

Today,manyfinancialinstitutionsworldwidehaveimportedSixSigmamanagement,includingBankofAmerica,Citibank,WellsFargoBank,HSBCBank,FirstBankandJPMorganChaseandmore.InChina,onlyChinaConstructionBankandChinaMerchantsBankhasinitiatives.Therefore,inthiscontext,howtomanageSixSigmaappliedtoChina'scommercialbanks,sofromthemanagementwiththeinternationaladvancedlevel,getthecorecompetitiveness,andenhancetheabilitytodialoguewiththeworldofbankinghasbecomeoneoftheimportanttopics.

Keywords:

SixSigma,commercialbanks,earnings

摘要I

第一章绪论1

一、选题背景1

二、研究目的和意义1

三、国内外研究概述3

（一）国外研究概述3

（二）国内研究概述3

四、本文研究概述5

第二章相关理论综述7

一、六西格玛管理方法研究7

（一）六西格玛的定义7

（二）六西格玛的基本含义7

（三）六西格玛的管理含义9

（四）、六西格玛管理的组织10

（五）六西格玛管理的常见指标11

（六）DMAIC质量突破策略13

二、六西格玛管理常用工具15

（一）实验设计16

（二）头脑风暴法16

（三）失效模式分析17

三、六西格玛管理与其他管理方法的比较18

（一）六西格玛管理与BRP的比较18

（二）六西格玛管理与TQM的比较20

第三章商业银行目前的现状以及存在的问题22

一、我国农村商业银行成立的背景和现状22

二、我国农村商业银行的业务特点22

（一）经营对象的标准化与产品服务的差异性23

（二）业务风险的延迟性23

（三）产品、服务辐射的区域性限制23

（四）客户的高流动性24

（五）银行产品的可模仿性25

三、我国农村商业银行存在的主要问题26

（一）股权结构不够合理，产权制度尚不健全26

（二）市场定位出现偏离，业务特色尚不突出26

（三）内控管理与经营机制不匹配27

（四）高素质管理人才和专业技术人才缺乏27

（五）创新和开发能力不足，缺乏核心的竞争力28

第四章六西格玛管理在中国企业中的发展29

一、中国企业推行六西格玛的现状29

（一）中国企业需要全面提升管理水平29

（二）中国企业需提高整体质量水平29

二、中国企业推行六西格玛的成功案例31

三、中国企业推行六西格玛存在的误区32

（一）实施六西格玛的关键在于统计技术的应用32

（二）实施六西格玛管理就是做项目管理33

（三）六西格玛只是黑带的工作33

（四）忽略了六西格玛需要变革管理34

四、中国企业推行六西格玛面临的难点35

（一）企业高层领导缺乏对管理的正确认识35

（二）中国缺少六西格玛专门培训和咨询的机构35

（三）中国企业平均基础管理水平相对薄弱36

第五章六西格玛管理在阿拉善农村商业银行流程优化中的运用37

一、阿拉善农村商业银行战略及正确的实施策略37

（一）企业战略的制定方法与模式37

（二）确定战略展开与实施方法38

二、适应的领导角色及相应的文化框架39

（一）核心竞争力39

（二）以数据为基础进行决策40

（三）合理的资源投入43

（四）合理的项目的选择与效果评价44

三、六西格玛管理在阿拉善商业银行管理中的作用47

（一）六西格玛管理是实现阿拉善农村商业银行战略计划目标的重要路径47

（二）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行转型为顾客导向型银行47

（三）六西格玛管理使阿拉善农村商业银行从职能管理转变为流程管理48

（四）六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效49

四、阿拉善农村商业银行运用六西格玛管理的思考49

（一）“部门银行”模式分析50

（二）“流程银行”模式分析51

（三）运用六西格玛管理科学构建“流程银行”52

第六章总结与展望54

第一章绪论

一、选题背景

六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。

银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。

六西格玛管理源自生产制造业，其发明者的初衷是将六西格玛的标准和强有力的质量改善工具完美地整合在一起，以一种独创的、基于数据和事实的、逻辑严密的问题解决思路，形成结构性的方法论，来解决纷繁复杂的质量问题。

六西格玛管理以顾客为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，强调预防性管理和无边界合作，构建持续改进和追求质量与效率的管理机制。

六西格玛是一种管理目标，也是一种管理方法和管理过程。

更为重要的是，六西格玛法是一种管理理念:

追求顾客忠诚的目标。

任何问题的解决，都要从顾客的需求出发，并最终达到让顾客满意，以顾客需求为始，以满足顾客为终。

这种管理理念，有利于挖掘银行业务的关键质量特性（CFQ,Critical-to-Quality），构建以客户为中心、关注客户满意度的银行业务管理模式。

六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。

银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。

分析和总结六西格玛的管理理念和思想，探索六西格玛法在阿拉善农村商业银行流程优化的应用前景。

二、研究目的和意义

六西格玛管理总结了20年来TQM（全面质量管理）的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，从战略的高度全面实施于企业管理的各个方面;这样，六西格玛管理就不仅仅是一种质量管理方法了，而且是一种管理哲学，是提高企业核心竞争力的战略选择，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的先进管理方法。

目前在金融业，在全球排名前几位的花旗银行、汇丰银行、美洲银行等都是六西格玛管理的受益者。

而在国内，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。

随着经济全化的发展，尤其是中国加入世贸组织后，中国银行业被推上了与世界同业共同竞争的平台，这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语言，从而展开有效的竞争。

而六西格玛管理本身就是一种竞争策略和方法，它通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷，缩短运营周期，降低成本，提高顾客满意度，其根本目的就是要提高企业在市场竞争中的核心竞争能力，从而提高企业的市场占有率，实现最大收益。

与此同时，我国的银行企业尤其是国有商业银行，经过多年的改革与发展壮大，逐步建立现代企业制度;完善了法人治理结构，总体管理水平不断提高，现在己具备了相当的实力和规模，如拥有了坚实的管理基础，信息化获得较快发展，信息化程度越来越高，企业越来越重视长远的规划，制定了自己的发展战略:

拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍，培育了良好的企业文化等等，这些都为银行业实施六西格玛管理法奠定了坚实基础。

银监会主席刘明康在一次会议上提到，中国的商业银行还是部门银行，不是流程银行。

如何实现流程银行呢?

六西格玛给商业银行指明了一个方向:

建立流程银行需要采用六西格玛管理方法，需要独具慧眼的卓越领导者，需要一大批的专家和技术人才。

因此，在这样的背景下，如何通过实施六西格玛管理，将我国商业银行建造成流程银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，使银行企业获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。

笔者希望通过结合六西格玛管理的理论与案例实践，探索出国内商业银行建立起顺应时代变迁的顾客服务基本思路，使其在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力，为银行业乃至其它领域的企业提供一些应用六西格玛管理的建议和借鉴.

三、国内外研究概述

（一）国外研究概述

其实，六西格玛有着悠久的历史，可以追溯到可以追溯到弗雷德里克卡尔.高斯（1777年至1855年），高斯介绍了正态曲线的概念。

现代六西格玛归咎于哈里.米凯尔博士，哈里.米凯尔博士是摩托罗拉政府电子集团的一个高级工程师，20世纪70年代末，哈里开始尝试用统计方法来解决质量问题，虽然只是最初的探索，像高斯和哈里这样的研究者们以及将他们的时间和资源集中在了在六西格玛战略和策略的持续改进上，而且取得了突破式的进展。

罗伊.安德森，亨利克.埃里克森和哈坎.托特森在2006年发布了一项有关六西格玛的研究结果。

文章的题目是全面质量管理、六西格玛与精益生产之间的异同，该文章发表在全面质量管理的杂志上。

这项研究目的就是为了解决这三个质量管理理念在应用时的相同于不同之处这一悬而未决的问题，他们利用文献探讨，案例分析，并与实施这三种管理方法的公司领导者和实施者进行面对面的交谈，收集数据。

在他们的研究中发现，虽然这三种管理方法有很多的相似之处，但是在一些方面还是有很大区别的。

然而，由于他们是相辅相成的概念，如果将他们结合起来，企业会从中得到很多有益的东西。

这项研究促进了六西格玛管理方法与其他方法整合的研究。

近年来，国外一些研究者把目光聚集在如何有效地实施六西格玛管理这一问题上。

从组织结构、文化变革、实施模型等方面进行了深入研究。

同时各个行业的学者也都对在本领域实施六西格玛进行研究，六西格玛己经渗透航空、汽车、电子、医药、化工、金融保险等各个领域。

六西格玛管理方法的成功引起了全世界的关注，也促进了人们对六西格玛管理方法和实施的研究。

（二）国内研究概述

我国对六西格玛理论的研究是从翻译国外书籍开始的，自2001年10月机械出版社出版了《六西格玛管理法一追求卓越的阶梯》后，越来越多的出版社推出了大量的书籍，例如，《六西格玛的力量》，《六西格玛核心教程一黑带读本》等等，对六西格玛的启蒙和推广起了很好的作用。

但是，这些书籍大部分都是翻译国外的原著或是六西格玛的培训教材，对六西格玛管理方法和应用进行认真研究的比较少。

从2000年开始，《中国质量》杂志上也陆续出现了关于六西格玛的论文，但是，这些论文大部分都是介绍性文章，虽然也有部分进行深入研究的论文，但是这些论文数量比较少，而且也很少涉及具体应用。

国内主要从以下几个方面进行六西格玛管理法的研究工作:

1、六西格玛管理方法理论的研究。

胡雅琴和何祯从管理层支持与参与、客户驱动、跨职能项目小组的运用等角度研究了六西格玛的本质特点和基本属性，认为六西格玛管理兼收并蓄了现代管理的理念和方法，体系了质量大师的质量理念。

魏中龙界定了六西格玛管理的内涵，指出了六西格玛管理的特点，分析了准备实施六西格玛管理的企业应具备的条件和企业在实施六西格玛管理中应重视的因素，论述了六西格玛管理的实施方法和实施六西格玛管理的效益。

2、六西格玛管理法同其它管理理论的比较、集成研究。

谢源从观念、领导层的态度、目的理解和定义、环境适应性、打破内部障碍、员工培训效率等6个方面将六西格玛同全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）作了比较，指出两者管理方法的差异。

钟庆龙对六西格玛管理法和IS09000管理体系进行了对比分析，比较了两者的相同点和差异，提出了如何把IS09000管理体系和六西格玛结合实施的方法。

杜栋分析了在IS09000质量管理体系的基础上引入六西格玛管理法的必要性，着重从IS09000提出的八项质量管理原则角度探讨了在IS09000质量管理体系上实施六西格玛管理法的可行性。

虽然，对六西格玛管理的研究不到十年时间，但是国内对六西格玛管理研究的热衷程度一点不亚于国外,国内的六西格玛热仍继续升温，研究六西格玛管理的学者，培训机构越来越多，一些高校也加入到了六西格玛研究这个行列当中，很多学者纷纷投入六西格玛管理领域研究的队伍当中来，研究成果也颇为丰富。

薛跃和盛党红阐述整合六西格玛管理和精益生产的理论基础及整合途径，提出精益管理体系将极大地改进企业生产过程和产品的质量。

改善生产过程的效率和效果，最终达到增进顾客价值、提高制造企业业绩的目标。

曾凤章、采峰从企业信息化过程中的IT“黑洞”现象出发，提出了六西格玛管理法与ERP集成的解决思路。

因为六西格玛管理与ERP在起源背景、最终目标、关注流程、持续改进、系统观念等方面存在着对应关系，故六西格玛管理法与ERP集成具有较强的必要性。

又因为六西格玛管理法在流程管理、供应链管理、领导关注和全员参与等方面能够对ERP实施提供支持，故六西格玛管理法可以促进企业信息化的成功实施。

梁文军通过了六西格玛在认证企业应用的一个实例，探讨了六西格玛在改善认证服务业流程方面的运用方向，在案例中他重新分析认证企业操作流程，为待认证的产品进行重新分类并建立新的子模块，最终使得90%以上产品的报价认证能在48小时内完成，为认证业导入六西格玛提供了一个新的思路。

不仅如此国内也有很多企业和学者正在研究和实践把六西格玛的管理模式应用于非质量控制的其他方面。

营凌燕、齐军等运用六西格玛管理方法，对门诊患者取药流程进行调查、分析，找出导致等候时间长且患者抱怨最多的流程作为改进的关键并重点分析原因。

经过对划价、调剂、取药等关键流程采取相应的改进措施后，患者的无效等候时间明显缩短，对等候时间的不满意率明显下降。

罗韵轩研究了基于六西格玛管理法的银行流程再造（PRSS）的实现过程，他以银行业务流程为切入点，引入六西格玛管理法的思想、步骤、目标、技术方法来规范、量化银行流程再造，并以其作为理论指导路径和实施框架，从而不断提高顾客满意度与绩效，使银行获得持续的动态竞争优势。

四、本文研究概述

图1.1本文研究框架

本文在背景研究的基础上，通过找寻各种资料文件，找出目前的阿拉善农村商业银行的现状以及存在的各种问题。

通过找出国外一些商业银行在利用阿拉善农村商业银行的借鉴与启示，在针对的利用六西格玛对阿拉善农村商业银行流程优化的研究，提出合理的意见，最后得出结论。

第二章相关理论综述

一、六西格玛管理方法研究

（一）六西格玛的定义

对什么是六西格玛有着很多不同的看法，商业媒体经常这么描述六西格玛的:

“六西格玛方法是一种工程师和统计人员用来调控产品和过程的一种高技术方法。

”从某一方面来说，这是正确的，统计和测量是六西格玛方法的一个关键组成部分，但是却代表不了六西格玛的真正含义。

对六西格玛的另一种定义是:

“六西格玛是一种为满足顾客需求的接近完美的目标。

”实际上这也是准确的，这个术语指的是六西格玛本身所包含的性能指标是每100万次机会或活动只允许有3.4次缺陷。

这是相当少的公司敢宣传他们己经达成的目标。

还有一种对六西格玛的定义就是:

“六西格玛是一种为公司获取顾客满意度、效益和竞争力的文化变革。

”从GE公司和Motorola公司实施六西格玛的情况来看，文化变革确实是一个描述六西格玛的有效途径。

如果所有的定义一测量、目标和文化变革都不能完全准确地定义六西格玛方法，那么怎么才能最准确地定义六西格玛方法呢?

依据越来越多的公司探索实施六西格玛的例子，我们定义六西格玛方法如下，“六西格玛是一个获取、‘维持和最大化企业成功的综合并且灵活的系统。

”

（二）六西格玛的基本含义

六西格玛有两层基本含义，一个是统计学层面上的，另一个是管理学层面上的。

下面本文从这两个层面对六西格玛的含义进行剖析:

1、六西格玛统计学含义

作为一个希腊字母，在数理统计上代表着标准偏差，这是一个用来代表一组数据和过程结果输出的数量指标，用来量化稳定或者不稳定的程度，它可以评估产品和流程的波动。

在表示产品质量时，二越大，表示产品质量越不稳定，在表示生产流程时，口越大就代表着生产流程不稳定。

它的计算公式如公式2.1所示:

（2.1）

使过程输出的平均值和标准方差变成顾客的需求和规范，并在不同的供应商之间做比较，从而做出选择。

它是一个为满足客户要求的过程能力的测量，二越大，过程能力指数越高，产品质量越好，越能满足顾客的需求。

反之，过程能力指数越低，产品质量满足不了顾客需求。

六西格玛管理中的6代表了很高质量水平，代表I00万次机会只有3.4次缺陷。

表2.1列出了不同的水平下对应的产品优率和缺陷率，是在质量特征分布的平均值与规格中心重合一致的前提下。

但是这一假设的可能性不大，只能保持很短的过程，在这种情况下这一加工能力计算的是短期过程能力。

表2.1无偏移情况下与优率、缺陷率的关系表

在生产过程中，即使是再稳定，再好的过程能力的情况下，波动和偏移也总是存在的。

长期质量水平必须考虑各种各样短期的条件和情况，在这种情况下的过程能力计算称为长期过程能力。

在计算长期过程能力时我们常常将正态分布的中心向左或者向右偏移1.5，表2.2给出的是过程输出的质量特征平均值和规格中心同时向左或者向右偏移1.5的条件下不同二水平对应的产品优率和缺陷率的关系表。

表2.2在偏移1.5情况下下的优率、缺陷率的关系表

99%的符合率看起来已经很高了，为什么企业还在六西格玛质量标准呢?

假如一个产品从输入到输出经过100个流程，假如每个流程的的符合率都99.73%，那么整个生产过程的符合率就是99.73%*99.73%*99.73%...*99.73%=76.31%，同样的道理，有500个流程就是25.88%。

从一些统计数据来看，99%的符合率是远远不够的。

根据管理咨询的先驱詹姆斯·麦金锡的调查和研究，如果一个过程能力在3的公司组织其所有资源每一年将其过程能力提高1，他将获得以下利益:

利润每年提高20%;产品销售额每年提高12%到18%;员工减少12%;资金注入将减少10%到30%;而且，当过程能力提高到4.8之前，企业根本就不需要为过程能力的提高花费大量金钱。

（三）六西格玛的管理含义

六西格玛以客户为关注中心，这个对六西格玛管理是相当重要的一点。

通过对对公司满意的顾客，不满意的顾客和潜在顾客的调查，我们可以通过客户抱怨和市场反馈去理解客户的需求，如何根据客户的需求制定公司目标和评估公司绩效。

同时过程改进的结果同样可以通过顾客满意度来评价。

六西格玛是基于数据和事实的管理方法，这跟ISO不谋而合，八项管理原则就有一条是基于事实的决策方法。

六西格玛强调数据和事实的管理理念，这就是说所有的决策都要有足够的数据和事实来证明，这就避免了武断和反复无常的决策。

核心思想就是要建立输入参数和输出参数的数