海尔高绩效OEC管理方法.docx

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海尔高绩效OEC管理方法

第一讲OEC管理产生的背景（上）

海尔的文化和管理激活休克鱼

1.“吃休克鱼”理论

海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。

海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。

海尔的兼并目标很有特点：

主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

什么叫“休克鱼”？

张瑞敏的解释是：

鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。

这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。

海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。

其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。

2.管理激活“休克鱼”典型案例

红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。

但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。

接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。

首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。

就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。

兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。

并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。

可见，海尔的成功首先是管理的成功。

海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模式和企业文化体系。

了解海尔

不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。

图1-1海尔数据

在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。

之所以取得这样的成就，有以下两个原因：

第一，始终坚持高标准

海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。

因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。

第二，拼搏的精神

海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。

“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”；目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。

在海尔，拼搏的精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。

OEC管理产生的背景（上）

（一）海尔管理发展的四个阶段

1.从无序到有序（1984～1988）

海尔公司从1984年开始创业。

当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。

刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。

1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人。

上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。

其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。

今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。

海尔公司开始从无序走向有序。

2.从有序到体系（1988～1990）

在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。

3.从体系到高度（1990～1992）

在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体系。

到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。

4.从高度到延伸（1992～）

从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演绎，创造出了SBU经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。

（二）应对全球三次管理革命的需要

海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需要。

企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。

1.第一次管理革命

1900年，泰勒提出了“科学管理”理论。

“科学管理”的核心概念是效率。

企业必须提升效率，才能提高产量，以应对市场需求。

2.第二次管理革命

第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。

当时日本、德国等国家的民族工业崛起，企业竞争加剧。

在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而成为企业的灾难。

因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代形成了全面质量管理（TQM）理论。

3.第三次管理革命

从1993年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次管理革命。

业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。

中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业化程度与西方发达国家相比有一定的差距。

因此，中国需要一种独具特色的管理模式：

这套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职业化素质。

而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新OEC管理模式的过程中，重点思考的一个问题。

张瑞敏曾说过，他推出OEC管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命的课。

今天海尔正在实施的SBU经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。

第二讲OEC管理产生的背景（下）

OEC管理产生的背景（下）

（三）戴明管理思想的影响

海尔公司的管理思想，深受20世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。

戴明的企业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾问。

他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。

第二次世界大战之后日本民族工业的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。

戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人张瑞敏产生了重要影响。

譬如戴明提出的PDCA循环以及“每一个员工，每天都要进步一点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司OEC管理的重要内容。

（四）德、日企业管理思想的影响

海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支持。

订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。

海尔公司在发展过程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。

这些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。

在海尔公司20年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：

德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。

其中德国和日本的企业管理对海尔公司影响尤大。

1.德国利勃海尔电冰箱公司

1984年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限公司。

不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来源于这家企业。

2.日本松下电器

上个世纪90年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。

海尔领导人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。

参观归来后张瑞敏订立了一个目标：

用10年的时间进入世界五百强。

海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。

3.美国通用电器

1998年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地学习美国通用电器。

海尔企业管理的核心内容SBU经营和业务流程再造以及如何把企业“由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。

4.韩国三星公司

2003年8月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其他高层干部给在场的300多位中国经销商下跪，引起轰动。

这件事情发生之后，海尔开始关注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。

海尔的业务流程再造从三星的新经营运动中吸取了经验。

5.美国戴尔公司

戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学习的标杆。

前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章：

第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。

可以看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。

海尔的业务流程再造以及实施的柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。

海尔公司的OEC管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德国和日本企业一个普遍性的特点。

可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进的管理因素。

【案例】

决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。

近代工业发展史已经有两个突出的例子：

德国和日本。

他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续几十年声誉不衰。

原因是什么呢？

接触过他们的人都能够得出这样的结论：

因为他们都诞生于一个严谨而勤奋的民族。

海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。

德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。

在德国的生产线上，她第一次看到——工作原来是可以那么认真负责的。

她写下了这样的文字：

“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己劳动成果的欣赏。

欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。

这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。

这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。

我想我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。

”

第三讲OEC管理概念阐述（上）

OEC管理的定义和特点

1.OEC管理的定义

OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。

图2-1OEC管理的定义

2.OEC管理的特点

OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

简单是OEC管理的第一个显著特点。

相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。

这也正是科学管理的精髓。

因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。

但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。

做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。

因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。

许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。

导致这种结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。

【自检2-1】

如何全面准确地理解OEC管理的特点？

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见参考答案2-1

OEC管理要点和实质

1.OEC管理要点

OEC管理的要点可以总结为五句话：

总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。

企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。

海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。

张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。

①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙

把原来相互之间存在的职能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。

②拆除外部与竞争对手之间存在的墙

原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。

最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。

“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。

这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。

2.OEC管理实质

探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。

OEC管理是一种基础管理模式

企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。

中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。

海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。

不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。

OEC管理是一种细节管理模式

“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。

OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。

OEC管理是一种过程管理模式

几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终的考核而言。

对于管理来说，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。

OEC管理是一种绩效管理模式

OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。

OEC管理是一种问题管理模式

问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。

而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。

问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种问题管理模式。

OEC管理与问题意识

作为一种问题管理模式，问题意识对于OEC管理来说至关重要。

1.三大问题意识

海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识：

发现不了问题就是最大的问题

终端的问题是领导的问题

重复发生的问题是作风上的问题

其中第一个问题意识尤为重要。

对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。

因为创新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。

2.发现不了问题的原因

发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。

标准低

标准低，自然导致对问题视而不见。

有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。

领导的标准要高于普通员工。

责任心差

有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题，害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。

尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的，一定要敢于暴露问题。

3.问题管理三种境界

问题管理有以下三种境界：

只会提出问题，不会解决问题

能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。

能够了解问题，能够解决问题

能够主动发现问题和主动解决问题

三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。

其中企业最需要的是第三类员工，即能够主动发现问题并主动解决问题的员工。

第四讲OEC管理概念阐述（下）

OEC管理的思想基础

OEC管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。

“斜坡球体论”形容中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜坡上走，必须有一个拉动力。

止动力是企业的基础管理，即OEC管理模式；而拉动力是企业的创新能力。

因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。

图2-2斜坡球体论

OEC管理内涵——“1339”

1.一个核心

根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。

OEC管理的核心就是提高工作目标从而不断提升、发展和壮大。

在“日事日毕，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高”。

市场的变化无处不在：

从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的为产品找客户，甚至到为客户找产品。

面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？

对策1：

舍得

有所失，才能有所得。

对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至人，企业都要毫不留情地放弃。

对策2：

变易

变易指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。

【案例】

下雨打伞

曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。

松下幸之助说，很简单，四个字——下雨打伞。

这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。

企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。

松下幸之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。

《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。

海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。

即能够根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。

对策3：

学习

美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。

海尔公司是中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是不断发现问题并解决问题。

早在1997年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标是建设一支互动的学习型团队。

而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设学习型组织。

2.三个基本原则

三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。

闭环原则

闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。

比较分析原则

在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。

通过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展。

没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找出差距。

要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。

不断优化原则

在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日清日高”。

3.三个体系

三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。

目标体系相当于传统企业管理中的目标管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中的绩效管理。

目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的向心力。

OEC管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入OEC管理模式后就能够实现简单而有效的系统管理。

图2-3OEC管理的三个体系

4.九个要素

OEC管理有9个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表2-1）。

表2-1OEC管理控制9要素

5W

why

目的

what

标准

where

地点

who

责任人

when

进度

3H

how

方法

Howmuch

数量

Howmuchcost

成本

1S

safety

安全

第五讲OEC管理推行的原则及流程

OEC管理推行原则

1.小步快跑原则

OEC管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。

如果企业的技术管理还不是很到位、很规范，那么在导入OEC管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的原则。

譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和企业文化支撑体系，以最终形成OEC管理模式。

2.继承加创新原则

每个企业的管理中都有精华。

在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。

因此，在导入OEC管理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。

3.“从简到繁再到简”原则

OEC管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。

在导入OEC管理模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。

因此，企业有必要遵循“从简到繁再到简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把OEC管理模式的体系框架陆续建立起来，形成系统的OEC管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。

OEC管理推行流程

1.机构设立

先设立一个OEC管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC管理推行小组”。

该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。

2.文化先行

任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行过程同样如此。

“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。

3.程序制定

根据企业的现状和需要，制定出OEC管理推行的各个体系、框架和流程。

需要注意的是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。

4.确定试点单位

程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。

在试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。

5.目视系统导入

目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛围。

因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等等。

6.模式推广

试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。

OEC推行中的企业文化

1.什么是企业文化

企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”，即企业的思想和