关于推行绩效管理工作的思考.docx
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关于推行绩效管理工作的思考
关于推行绩效管理工作的思考
绩效管理作为现代化企业一种以开发人力资源潜能为中心的科学管理模式，已经或正在被广大电力企业所运用。
如何通过实施绩效管理，有效地调动员工积极性、主动性和创造性，整合企业资源，实施企业持续发展与员工不断进步的目标，则是当前摆在我们每个企业管理者面前的一项十分紧迫的任务。
一、什么是绩效管理
1、绩效及绩效管理的概念
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
狭义的绩效是指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成情况，它既包括可用经济指标衡量的业务实绩，也包括有些无法用经济指标来衡量的业务实绩。
广义的绩效包括员工绩效，企业（组织）绩效和社会绩效等内容。
所谓绩效管理，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。
它是企业文化和人力资源战略的重要组成部分，是评价员工个人绩效的主要工具，是培养员工技能素质的一个过程，是一个将企业的发展战略和员工个人绩效相结合的系统。
2、绩效管理要解决的主要问题
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
如何确定有效的目标？
如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
如何引导员工朝着正确的目标发展？
如何对实现目标的过程进行监控？
如何对实现的业绩进行评估和对目标业绩进行改进？
绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的方式做的；最后是绩效本身的素质。
3、一个优秀企业的绩效管理应具备的特点
一是明确奋进的战略。
正确和清晰的战略就象航灯一样，能让员工正确的朝着一致的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受到企业的发展方向和宏大目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，能让员工有努力的方向和对企业的归属感。
二是科学具体的目标。
大多数企业在制定目标时都会有两套方案，一套是必须达到的基本目标（保留目标）；另一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（奋斗目标或期望目标）。
目标制定得过高或过低都没有意义。
目标太高，会让人缺乏信心，产生畏惧感；目标太低，会让人松懈斗志，无所追求。
目标的制定要遵循SMART原则进行，S（Specific），目标是否具体；M（measurable）目标是否可以衡量；A（attainable），目标是否可以达到；R（relevant），目标与工作是否紧密相关；T（time-based），目标有无明确的时间要求。
三是高效的组织结构。
要有效达到组织的目标，必须建立一个与目标相协调的组织结构。
不同的战略需要不同的组织结构，例如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。
当企业的战略和目标确定后，必须建立与之相适应的精干高效的组织结构。
四是有效沟通与评估。
绩效沟通是绩效管理的重要环节。
在绩效沟通中，可能会发生评估者与被评估者之间的歧义，为达成共识，在实事求是的前提下，需要双方进行有效地沟通，求同存异、互相鉴谅，以实现共同目标。
基于绩效沟通基础之上的绩效评估是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据评估标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析、判断的基础上形成评估成绩，并将成绩反馈给员工的一种制度。
五是绩效成果的应用。
当前，相当多的企业进行绩效管理的目的是绩效薪酬的分配，因而收效不大。
要发挥其最大值，对绩效成果的利用应包括业务整合、岗位分析、工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀、指导员工职业发展等八个方面的内容。
迅速准确的应用绩效成果，主要是为了保证有效的激励范围和激励周期，使企业目标在持续改进中快速实现，使员工绩效得到认可与回报。
4、绩效管理的主要模型
一是组织结构。
组织结构是绩效管理模型的基础，其他模型都是为了组织结构的各个层次配置的，也都是为实现组织各个层次的目标服务的。
建立绩效管理体系的企业都必须建构组织结构。
如单一的企业，直接划分企业、部门、员工三个层级就可以了。
如包含有分公司或事业部的企业集团，则需将管理部门划分集团级、分公司级（事业部）、部门级和员工级。
二是绩效评估周期。
一般企业的评估周期为年度评估，部门级的评估周期为季度评估加上年度评估，员工级的评估周期为月度评估加上年度评估。
一个总体的趋势是3个层面的监控周期和监控频率从上往下是逐渐加大的。
由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量好坏直接决定部门和企业的工作绩效，因此加强对其工作的监控和指导，在最短周期内发现问题、解决问题。
多个层面不同的工作职责决定了评估周期的不同。
高层管理人员的工作是以决策为主，非常复杂，影响面也很大，实施的过程长；部门经理的管理以协调为主，工作具有一定的综合性，影响面是一个部门，实施的过程也较长；而员工以具体操作为主，工作相对简单，影响面最小。
三是基于战略的关键业绩指标。
kpy是KeyPerformanceIndicator的简写，即关键业绩指标，是实现战略目标的关键驱动因素和核心事件的评价指标。
它是围绕战略制定的，是战略的量化表现形式，是从企业发展的战略中升华出来的。
KPI有企业的、部门的、岗位的KPI之分。
设立KPI的价值在于，使经营管理者将业务集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取改进措施。
四是平衡计分卡。
BSC是BalancedScoreCard的缩写，即平衡计分卡，它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的，相互平衡的绩效评估指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
它把企业业绩的评估划分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，它不仅是一个指标评估系统，更重要的是一个战略管理系统。
五是重点工作目标。
GS是GoalmanagemtntsYstem的缩写，即工作目标。
是上层人员与下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的价值来指导推进工作，评价它的每个员工的贡献。
它遵循“每一项工作都必须为达到总目标而展开”的原则，但目标管理中设立的目标最多不会超过5个。
六是360°考评法。
它是指被考评员工的上级、同级或下属、被考评员工本人以及客户，从各个方面、用多种评价技术一起对被考评员工进行综合考评的方法。
七是等差图表法，亦称图解式评定量表。
它比较适用于考评工人、职员等基层的、工作行为和结果都比较容易了解的员工。
八是关键事件法，它是指在某些工作区域内，员工在完成工作任务过程中，有效或无效的工作行为导致了不同的结果。
九是要素评定法，亦称功能测评法。
它是一种定性评估与定量评估结合起来的方法，是在等差图表法的基础上形成的。
十是标杆超越法，它是不断寻找和研究业内外一流、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，结合本企业实际情况与之进行定量定性分析，学习、借鉴方法，不断提高、逐步达到或超越标杆的做法。
此外，还有要素评定法，情境模拟法、关联矩阵法，基于制度和岗位工作说明书的CPI，即普通绩效指标、基于沟通的绩效评估，因果分析法、绩效成绩运用法等多种方法与模型。
5、绩效管理的适用对象
通过以往企业的实践来看，绩效管理适用于电力系统的所有企业和全体员工。
根据咨询经验和实施效果来看，绩效管理过程中的绩效评估目标的设立应视评估对象的不同而有所区别。
按管理层级划分，通常原则是：
中、基层部门的主管：
绩效评估目标=绩效目标+衡量指标+改进点。
一般性工作员工：
绩效评估目标=工作计划+衡量指标+改进点。
事务性工作员工：
绩效评估目标=应负责任+例外工作+衡量指标。
例行性工作员工：
绩效评估目标=工作量+准确性。
应急性工作员工：
绩效评估目标=工作量+高效率。
按工作特征划分：
对每一个岗位的工作都可以从稳定性、程序性、独立性三个方面特征来考察。
稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规定的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
每一岗位对技能、工作经验和个人素质等特征的要求各不相同，岗位性质的不同，工作特征的差异，决定了绩效评估内容与方法的差异。
基层操作员工：
应用标准比较法。
适用于法家思想，一切按规章制度办事。
中层管理人员：
应用目标管理法。
奉行儒家思想，担负起启发、教育、垂范作用。
高层管理人员：
应用非结构化法。
多用道家思想，顺应客观规律，把握趋势。
二、为什么要推行绩效管理。
1、形势所迫。
一是党的十七大制定了科学发展的宏伟蓝图，国家先后出台了一系列集约化发展能源的政策法规，为电力的科学发展指明了方向；二是社会对电力的监管力度加大，依法治企任重道远；三是国网公司提出了集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设的治企方略，电网发展已由超高压转化为特高压，经营发展已由资产经营转变为资本经营，较之以往、目标更高、任务更重、要求更严、工作难度更大；四是湖北电网在全国电网中，居于东西联接的枢纽、南北交汇的中心，无论是从电网的发展、技术的要求、安全的角度，还是从资本运营、企业管理、作用发挥等方面都提出了新的要求；五是由于湖北电网经营方式和管理模式等方面的历史原因和现实条件，点多线长面广、电量少人员多、生产经营管理幅度与难度大等矛盾错综复杂，肩负的使命与发挥的作用尚有差距。
2、工作所需。
一是主多规范，必须理清职责、界定范围，把业务、人员、利益、管理、财务分开工作做好做实；二是规范生产班组经营活动，实行专业化分工；三是实施营销“一部四中心”方案，实现组织机构扁平化；四是农电“三新”公司的组建，解决农电工混岗与待遇问题，让“三新”公司走上“四自”发展的道路；五是公司现行的劳动组织方式、岗位设置、职数确定、薪酬制度等均是九三年“三改”时期制定，九十年代的一套机制与公司现在的发展已有较大差距，生产方式的转变必然带来生产关系的变革。
3、员工所盼。
一是现行的技能工资、岗位工资，不能客观公正的反映员工的技术水平和薪酬激励；二是员工期盼按年功、技能、绩效确定薪酬的新政策；三是希望通过多种激励方式，让员工实现自身价值；四是借鉴已经推行绩效管理单位的经验，推行绩效管理之后，生产一线员工、业务骨干、经营管理人员随着企业绩效的提高，员工的收入都有所增加；五是推行绩效管理，可以淡化或制约“万马奔腾赴仕途”的格局，形成多渠道发展、多领域成才、多方法激励的人才森林带。
4、推行绩效管理的目的
一是以人为本。
绩效管理的最终目的是影响、转变员工的行为，提升员工的活力与能力等素质；
二是实现企业目标。
绩效管理将企业战略转化成可操作的企业目标和员工行动，从而完成了从理想到现实的转化。
三是强化竞争力。
优秀的绩效管理实际等同于优秀的企业文化，等同于企业核心竞争力；
四是提升管理水平。
绩效管理是企业四大管理（绩效管理、财务管理、物流管理、信息管理）系统之一，是人力资源开发与利用的核心业务。
五是增强激励功能。
客观、公正、准确地评价单位（部门）与员工工作的业绩、能力和态度，实现岗位靠竞争、收入凭业绩、待遇看贡献。
5、推行绩效管理的意义
一是将企业战略目标与员工的工作目标联系在一起。
在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，并通过层层分解，形成员工的工作目标，这就保证了员工工作目标与企业目标、企业目标与企业战略的一致性、风险共担、利益同享、同步达成实现“双赢”。
二是促使管理者对员进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。
三是发现员工之间的差距，找出存在的问题，分析问题的原因，明确整改的重点、完善改进的措施，从而使员工克服短处、发挥特长，促进学习力的提高、执行力的提速，能力与素质的提升。
四是持续改进工作绩效。
团体之和大于个体之和，使员工在团队工作中不断更新理念、转变方法、改善流程、改变模式，用科学的精神和求是的态度不断改革创新，持续快速的提高工作效能。
五是促使各级管理者之间，管理者与员工之间进行沟通，增强员工之间的亲和力和企业的凝聚力，树立团队意识、培育企业文化。
六是使各级管理者梳理流程、整合组织机构、缩短管理链条、合理分配部门（单位）工作、确保员工在扁平的组织结构、清晰的业务流程、明确的岗位职责、具体的工作目标指导下开展工作。
三、怎样做好绩效管理
1、学习基本理论，实施观念更新工程。
绩效管理作为一门现代化管理科学方法，有它自身的规律和特点。
要推行绩效管理，我们务必树立五种理念。
一是调动员工积极性，不要控制员工。
只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。
有些企业的绩效管理，员工始终处于一种被动状态，仿佛是任人摆布的木偶，员工只有将其视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理既不是管理者控制下属的工具，更不是人资部的任务，它应该是全员参与、全程投入、全面感同身受的企业管理体系。
员工如果不认同、敷衍应付了事，再好的绩效管理也是行同虚设。
唯有让员工知道推行绩效管理对他们的好处，才能得到他们的理解和支持。
二是重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具。
目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡记分卡、目标管理、360°反馈等，都是不错的工具。
但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活有效地运用。
正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的人是伟大的达·芬奇一样。
三是注重沟通和共识。
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都是不可或缺的。
在计划阶段，不沟通就无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，沟通可让大家了角公司鼓励的是那些良好行为和做法。
四是抱定持续改善的信念。
持续改善是绩效管理流程的生命力所在。
一方面它不是一个一次性项目，必须循序渐进、逐步改善、持续推进、持之以恒才能收到好的绩效；另一方面，绩效体系自身也应根据计划、行动、检查、纠正这四个循环往复的过程，不断扬弃和改正不合理的做法，保留和完善合理有效的成份。
五是注重有效性，不要复杂化。
有的绩效管理的负责人或人资部的主管，常常喜欢把体系做得非常复杂，希望用众多的指标和调查问卷来克服绩效评估的主观性，或者炫耀一下自己高深的专业知识。
殊不知这会占用大量的时间并加重管理者和员工的负担。
在设置流程和选用工具时，我们主张简单化与有效性，力戒把简单的事情搞复杂化。
2、组建工作专班、启动全员绩效工程
绩效管理涉及到每个员工和工作的各个方面，是一项系统工程。
需要领导高度重视，部门（单位）密切配合、员工积极参与；需要领导既挂帅又出征、组成专门工作班子，明确各方职责；需要全员参与、全程投入、全面施行；需要整体规划、分步实施、突出重点、持续推进。
要明确职责，除省公司已经明确各级组织在绩效管理中分别承担的责任之外，在推行绩效管理过程中，企业领导、直线经理（单位领导，下同）、人资部门、员工的职责范围是各不相同。
作为企业领导的职责，主要包括：
制定企业总体战略目标和年度工作重点，关注企业绩效管理推动方向和实施效果，对绩效管理实施部门给予支持，处理高层次的绩效考核申诉，以及其它涉及绩效管理的重要工作。
直线经理是推进绩效管理中最关键的人物，其职责包括：
设定绩效目标，进行绩效监督和辅导，给予效果评价，协调、解决员工在考核中出现的问题，并有责任向员工解释考核方案，向人资部门反馈员工对考核及其内容的看法和意见，根据考核结果和现有人力资源政策作出职权范围内的人事决策。
人力资源部门的职责包括：
设计、试用、建立、改进和完善绩效考核体系；为评估者提供绩效考核的方法和技巧的培训；推动绩效管理相关文件体系的执行；监督和评价考核系统，并进行及时调整；根据考核结果和现有人力资源政策，向决策部门提供人事决策的建议；负责所有考核资料的档案管理。
员工作为推进绩效管理的主体，其职责包括：
学懂弄通绩效管理基本知识，参与业务流程和岗位分析，进行职位描述，履行权力与义务，参与绩效考评和沟通，以及成果利用等工作。
要正确处理四者之间的关系。
在整个绩效管理体系中，企业领导、直线经理、人资部门、员工四者之间的关系，犹如在海上航行的船只。
企业领导是船长，决定前进的方向；直线经理是水手，提供船只向前行使的动力；人资部门则是引航员，负责制定操作规程、保证船只前进时不偏离船长指引的方向；员工则是大海里的水，“水能载舟亦能覆舟”。
3、理清业务流程，开展机构整合工程
随着电网的发展，电力业务专业化的要求提高，使我们生产经营等方面的管理工作遇到了新的挑战。
生产方式的改变，必然引起生产关系的变革。
在变革组织机构、人员职位之前，必须做好电力生产、经营等各个环节的业务流程梳理工作，在业务流程清晰顺畅、职责范围明确具体、岗位要求规范标准的前提下，进行组织机构的整合工作。
整合组织机构。
国网公司和省公司已有文件精神，地市级拟可一是撤销城区供电公司，组建城区配网公司（城郊供电公司）；二是强化“四中心”职能，做实“四中心”业务，实施二级单位运作方式；三是营销部与“四中心”岗位不再重复设置，可设政策研究、业务管理、服务与稽查等少量综合性岗位；四是理顺输电、变电、修试等单位职责、规范生产行为；五是整合多经企业，集体员工全部回归多产业；六是在多产业工作的全民合同工，原则上全部回归主业，多经企业确因工作需要的全民合同工，多经企业与主业办理借用手续。
4、进行工作分析，做好职位描述工程
工作分析，是指确定一项工作需要履行何种职责，发挥何种技能，以及何种人适合从事这项工作的过程。
工作分析的要素由4W组成，即为什么要进行工作分析（WHY）、谁来做（WHO）、什么时候做（WHEN）、做什么（WHAT）。
工作分析涉及三方面的内容。
一是工作任职者必须具备的最低资格条件，包括工作知识、工作经验、智力水平、体力要求、心理素质五个子项；二是工作岗位，包括工作目的、工作任务、工作职责、工作关系等四个子项；三是工作环境，包括自然环境、安全环境、社会环境三个子项。
工作分析的基本流程分为四个阶段。
准备阶段，如确定工作分析的方法、组建工作分析小组，选择工作分析对象，做好员工思想工作等；调查实施阶段，根据总体方案，对各项工作的内容、过程、工作环境，以及工作人员等方面进行全面细致的调查研究；分析描述阶段，在揭示出各种工作的主要活动和关键性影响因素的基础上，再对分析后提炼出的信息进行规范描述，得出职位说明书及职位规范等，它是工作分析结果的表现形式；应用反馈阶段，工作分析结果形成后，就要被应用于现实活动中，在应用中再发现问题、反馈信息、及时修正，使之日臻完善。
职位说明书（亦称岗位说明书。
下同），是关于工作是什么，以及工作任职者应具备什么资格及条件的书面文件。
它包括工作标识、工作概要、工作职责与任务、工作权限、工作联系、工作绩效标准、工作条件、职位规范等八个方面的内容。
职位说明书分为对组织中现有文件资料进行分析，灵活运用各种方法来收集信息、对信息进行分类、整理与分析、形成职位说明书初稿、讨论交修订初稿，形成完整的职位说明书等六大步骤。
其编写的编号可用叙述式、表格式、复合式三种形式表达。
职位说明书的编写需掌握用专业术语来描述、使用简洁的语言、采用动宾结构、一个句子反映一个目的、用现在时态进行描述、格式统一等六个方面的技巧。
中国电力出版社出版发行，由张录臣编写的《供电企业管理职位描述》一书可资借鉴。
5、依据企业战略落实KPI工程
KPI是用来衡量某一职位工作人员的工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
KPI指标，不是目标，但能够通过KPI确立目标或行为标准；KPI是绩效指标，不是能力或态度指标；KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
KPI具有的特点，一是来自于对企业战略目标的分解。
KPI作为衡量各职位工作绩效的关键指标，所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目标；KPI是对企业战略目标的进一步细化和发展；是随企业战略目标的发展演变而调整。
二是KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。
三是KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
四是KPI是企业认同的，是员工一致意见的产物。
各单位企业发展战略不同，其KPI体系则不同，特别是重点KPI会有很大差异。
作为供电企业，安全、经营、效益、电网发展等无疑都是KPI的范畴，而量价费损等则是经营直线经理（单位与部门）的KPI；可靠性、完好率等生产技术指标则是生产直线经营的KPI；安全则是安监直线经理的KPI；成本与效益则是财务等直线经理的KPI。
有些部门甚至个人的KPI直接关联到企业KPI绩效的实现。
有些部门或个人的KPI与企业的KPI关联度则不大。
6、建立标准体系，开展绩效评估工程
绩效评估是对过去的实际绩效与计划绩效之间的差异进行的正式评估，以探寻如何改进和提高今后的绩效。
它包括三方面的内容：
一是对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集KPI或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别；二是为下一绩效年度制定或调整KPI、工作目标及能力发展计划；三是确定报酬调整和奖励方案。
绩效评估的总的原则，就是能使工作成果最大化，能否有助于提高组织效能。
在此原则下，制定绩效评估标准。
一是绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该标准列入评估范围内，而不在员工相互之间做比较。
二是相对标准，就是将员工的绩效表现相互比较，以此来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种标准进行顺序排名，或将被评估归入先前决定的等级内，再加以排名。
三是客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现在评定量表的每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者进行评价。
绩效评估的目的主要是评价员工和帮助员工发展在评价员工方面，包括绩效衡量、补偿、激励三方面的内容。
在帮助员工发展方面，包括加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效等四个方面的内容。
绩效评估的方法：
硬指标型绩效评估可采用工作数量统计法、工作质量效果法、工作安全记录法和日常工作出勤比率法等。
软指标型绩效评估可采用工作人员比较法、工作成果评估法、工作行为评估法等。
其中工作人员比较法，包括岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、对偶比较法、强制分布法、因果评分法、交替排序法；工作成果评估法，包括目标管理法和岗位绩效数化法；工作行为评估法，包括关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察量表法、行为差别测评法。
此外还可采用海氏三要素评估法和美世国际职位评估法等方法。
绩效评估的操作：
收集执行结果；设定评估的间隔时间；进行360度绩效评估，包括上司评估、同级评估、客户评估、自我评
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