营销策划方案经典营销创意案例20个.docx
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营销策划方案经典营销创意案例20个
危机公关
70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。
因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。
媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。
美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。
对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。
整个危机持续了10年之久。
正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
回过头来看，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。
不幸的是，这家公司未能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。
显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织且打赢了官司。
但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
雀巢公司为自己的固执付出了惨重的代价。
直到1980年末，公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。
于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。
它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，以在西半球进行传播。
除此之外它还负责处理抵制运动问题。
出于真心的努力获得了回报。
雀巢不仅没有倒下，而且日益成为世界范围内受到普遍尊重的公司。
危机公关能力是企业经营管理能力的重要组成部分，直接关系到企业的兴衰成败。
建一座大厦要十年时间，而一分钟足以令大厦倒塌。
2001年，中国相继发生三菱帕杰罗事件和日航事件，两家公司截然不同的态度和处理方法，导致的结果完全不一样。
日航已经在中国消费者心目中树立了信誉，而三菱至今阴影犹在。
对中小企业，一次危机足以毁掉一切。
因此，学会危机公关是生存技巧的重要组成部分。
为企业搭建快速发展平台
1997年，美国辉瑞公司的四位医学家试制成一种专治阳痿的药物，这就是后来红遍全球的神奇蓝色小药丸——Viagra，有人称之为“世纪性药”。
后来香港人给它取了个一语双关的中国名字——伟哥。
伟哥一出世便在世界掀起一股抢购风潮，几乎成了壮阳药的代名词。
1999年初，一种名叫“力龙伟雄”的壮阳药产品问世了，此药的发明人是著名中医李锡涛教授。
虽然药效不错，但用“力龙伟雄”品牌推广却不尽如人意。
该药在全国多数地区销售不畅，有些地方甚至是直接退货。
严峻的现实使企业明白“品牌”经营的重要性。
但是，企业并没有太多资金打广告战，怎么办呢？
公司上下无计可施，急成一团糟。
一次偶然的机会，李教授咨询了策划师，当该策划师听李教授讲了自己产品销售的困难之后，突发奇想：
“我倒是有个好办法，著名相声演员牛群的人品一流，在圈内被人们尊称为牛哥，咱们的产品就叫牛哥怎么样？
”经过慎重思考，牛群终于答应了。
“牛哥”同“伟哥”相比，没有搭国外音译名的便车，免去了类似伟哥抢注之后的诸多风波，但又巧用了伟哥造成的影响，让人容易产生相关产品联想。
另外，牛群人到中年，性情随和，热情亲切，家庭稳定，身体健硕，由这样一位有文化内涵、人缘好的明星做品牌广告，消费者自然容易相信。
“力龙伟雄”品牌改为“牛哥”品牌后，该产品的销售立刻直线上升，各地经销商蜂拥而至，策划师选择了一家有药品经销权的国字头的公司作为“牛哥”的总经销。
产品从原来的全部滞销，变成供不应求。
经营上的困境，往往是因为固守传统经营思维而导致的。
当许多企业同时经营一种同质化产品时，如果市场推广上没有创新，没有采取与众不同的手段，则所有的努力都将如石沉大海，毫无意义。
成功来自突破。
恰当地运用某些突发性事件的轰动性、冲击性，并利用好名人效应，可以快速提升企业及其产品的社会认知度、辨认度，从而使企业走上快速发展平台。
新闻行销
脑白金的上市，给人的印象总是神龙见首不见尾。
就是这个神秘的保健品，在国内市场上刮起了阵阵旋风，在两至三年内，即创造了十几亿元的销售奇迹。
如果按人均每瓶消费计算，全国则有三四千万人吃过脑白金！
脑白金的“杀手锏”是什么？
核心点是所谓的新闻传播，具体包括两种手法：
软文开路
软文是脑白金营销最得意的绝技之一。
脑白金的精彩问世，是以五篇大块软文鸣锣开道，制造一个非常新奇的新闻亮点，引出人体脑白金的话题。
如以美国人的疯狂，引发“人类长生不老？
”的话题，从深层次发掘人们求长生的心理。
还拿脑白金与克隆技术相比，以宇航员登太空吃脑白金改善睡眠为事件等，抓住热点事件，宣传脑白金的神秘特点。
事件行销
脑白金还善于创造事件，引导热点导向。
炒作免费赠送脑白金活动的始末，就是一个典型的案例。
99年6月30日，脑白金在上海展览中心举办的免费赠送活动。
脑白金策划人员紧紧把握了新闻点，及时加大了传播力度。
第一传播活动现场的壮观场面，暗示老百姓高涨的热情；其次传播活动中秩序的混乱，甚至造成十几个市民受伤，借势渲染市民的迫切心情；第三通过对受伤市民的道歉和送礼慰问，传播企业的公德心，树立企业和产品品牌形象。
通过这一系列宣传，脑白金在上海的销售高潮迭起！
脑白金在江城——吉林免费赠送活动时，正赶上大雨天，几千人在大雨中排队等候领取脑白金。
于是策划人员抓住契机，将天时、地利与人和相结合，连续在媒体上大做文章。
如《江城万人感冒》等，信息传开后，收到了极好的新闻效果。
新闻传播在脑白金的品牌宣传中，其气势与产生的效果远远超过其他形式的广告软文。
因此，逢年过节，当脑白金进入旺销期时，很多销售点出现断档，策划人员就会围绕这一事件，大报特报老百姓抢购脑白金的疯狂场景，还以新闻追踪的形式，报道消费浪潮、经销商、商家与厂家的热销与加班生产状况，为的是树立产品美誉度，迎合从众心理，更加掀起抢购狂潮。
当我们为脑白金迅速崛起在而嘖嘖称赞时，我们是否也深思过，脑白金的成功靠的是什么？
其实最关键的还是策划！
寻找市场空白地带
当去除头皮屑的产品充斥市场，相当一部分产品根本卖不动的时候的时候，西安杨森生产的“采乐”去头屑特效药，上市之初便顺利切入市场，销售量阶阶上升，一枝独秀。
两者形成了十分鲜明的对比。
“采乐”的优异性表现在哪里？
它的成功模式主要来自于产品创意。
去头屑特效药，在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之境！
所以其找到了一个极好的市场空白地带，并以独特产品品质，成功地占领了市场。
头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上头屑，“采乐”的方法是，杀灭头发上的真菌，连续使用8次，针对根本。
独特的产品功能性诉求，有力地抓住了目标消费者的心理需求，使消费者要解决头屑根本时，忘记了去屑洗发水，想起了“采乐”。
正如在一个装满石头的玻璃缸里还可以加入沙子，加入水，加入色素等一样，市场空间永远没有饱和的时候，饱和的只是经营决策者的思维。
经营思维的创新，可以为企业在激烈竞争的市场中找出一条新的路子，又是一片宽广天地。
迅速提升顾客对企业和产品的辨认度
1999年以前的保暖内衣市场还处于供不应求状态，但2000年的形势已急转直下。
据估计市场投放量将突破1亿套，但总销量从1996年开始到现在累计仍不到1500万套。
“僧多粥少”使保暖内衣厂家抢夺市场的战斗更加残酷和激烈。
为了生存各企业纷纷拿出广告法宝，单是准备2000年投入2000万以上广告费的企业就有10多家，有两家甚至超过1个亿。
“俞兆林”作为保暖内衣第一品牌，不可避免地受到强势品牌的挤压。
特别是面对“南极人”和“北极绒”两家凌厉的广告攻势，市场份额节节上升，“俞兆林”的老总们看在眼里，急在心头。
那么如何才能突出重围？
是加入到轰轰烈烈的广告大战中吗？
但多年的实战经验表明，广告无助于提升产品美誉度并与其他品牌严格划清界限，从而树立“俞兆林”品牌的特殊地位。
过度的广告反而会引发顾客的逆反心理；
全国巡回现场演示呢？
现在每家公司都在搞，对消费者早已失去煽动力。
企划部门一个又一个的提议都被董事会否决。
怎么办？
怎么办？
市场份额正被对手蚕食，董事、经理们个个焦头烂额，手足无措。
难道坐以待毙？
机会总是青睐有准备之人，灵感的爆发总在刹那间。
3月的某个晚上，当冥思苦想的总经理正看《新闻联播》时，一个大胆的想法开始在脑海中浮现.......
“据来自国家海洋局极地考察办公室的消息称，国家第15次南极科学考察队和首次北极科学考察队已经准备就绪，不日将赴南极和北极考察.......”
南极？
北极？
如果有人穿着“俞兆林”内衣站在南、北极的冰川中，春风满面地出现在电视上，岂不是对“俞兆林”内衣卓越抗风、保暖性能的最佳展现？
于是，一系列公关活动悄然展开。
“俞兆林”产品最终被国家海洋局极地考察办公室、中国极地研究所指定为“国家第15次、第16次和即将出发的第17次南极科学考察和首次北极科学考察”唯一专用保暖内衣产品；荣膺世界第三冰川——“西藏普若岗日”科学考察队指定唯一专用保暖内衣产品......
当极地考察的队员们站在冰川白雪中穿着“俞兆林”出现在电视上时，所有观众被深深感动了，他们对“俞兆林”的品质早已深信不疑。
活动结束一个月内，“俞兆林”销量增加了30%，不仅稳住了第一品牌的位置，而且市场份额稳步上升。
百闻不如一见，百见不如一试。
营销只有跳出传统思维局限，采取与众不同的策略和方式，才能迅速提升产品的美誉度和顾客对企业、产品的辨认度。
本案例中，产品推广很好地利用了社会热点事件的轰动效应，两者的最佳结合使企业赢得了快速发展的捷径。
正所谓“思路决定出路”。
以创新求发展
作为世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车厂商，福特在财富全球500家按销售额排名的最大公司中名列第二，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业，销售网遍及200多个国家和地区。
1999年，福特全球汽车市场占有量为16％，当年销售额是1370亿美元，赚了72亿，当年采购金额为900亿美元。
如何节约采购成本，实现传统采购如何向现代采购转变？
福特也遇到了这一难题。
后来，福特董事长小福特从世界上开展电子交易最成功的戴尔电脑公司董事长戴尔·比尔那儿，学到如何通过网上集中采购整合全球资源，建立强大的采购网络，既做到零库存，降低了成本，又能把事情做得又快又好。
建立庞大采购信息库很重要，10年前福特就着手了这项工作。
把全球3万家供应商的地址、联系人、产品、规格、价格等储存起来，随时在网上查阅世界各地供应商的变化，并根据公司生产需要高效展开采购。
使用BTOB模式（即公司对公司的电子交易）后，所有供应链缩短。
用传统方式做一部汽车，中心厂需在1个月内交货，改为BTOB方式后，交货时间缩短，可节约成本20％。
在菲律宾，福特汽车公司建有一家最先进的总装厂，其互联网一体化程度很高，顾客订购福特新车之后，不必像先前那样等上几个月，十天就可以拿到车。
1999年的采购额是900亿美元，在没有完全进行网上采购的情况下，节约率为3％，节约资金22亿美元，几乎占了利润的三分之一。
以前福特每年想尽办法节约成本，可效果并不显著。
这是因为传统采购程序繁琐复杂，浪费了大量人力、物力和财力；另一方面，有百年历史的福特经过不断努力使采购流程合理化，已经没有办法再节约资金了。
福特曾尝试网上购买办公用品，资金节约率就达19．3％。
在全部生产、办公用品进行网上采购后，按当年900亿的采购资金计算，就可能带来180亿的利润。
网上采购的前景相当可观。
企业经营业绩的大幅度上升，往往来源于经营思维的突破。
突破传统经营模式，充分运用现在高科技手段，可以更快捷、高效地整合全球资源。
通过推行电子商务，可以极大地提高采购效率，降低采购成本，从而增强企业及其产品的竞争力。
与时俱进突破创新
1979年可口可乐重返中国，经过十几年的发展，已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。
在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
尽管如此，近年来可口可乐却强烈感受到中国饮料企业强烈的竞争压力。
主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。
在中国民族饮料工业的压力下，美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
可口可乐的广告宣传以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划，以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。
但这样的宣传策略在1999年发生了显著的变化。
去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。
可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。
为共管市场份额，从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。
“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。
与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略。
其主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，这就令人费解了。
姑且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民族自尊心联系在一起使人明显感到牵强，单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的。
面对激烈的市场竞争，可口可乐尚且在缩小自己的目标顾客覆盖面，而非常可乐却想把所有的中国人一网打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。
当竞争对手的目标市场策略非常到位并产生效应时，非常可乐会突然出现一个非常不幸的结局，甚至会累及娃哈哈品牌。
面对激烈的市场竞争，企业的经营理念应该与时俱进，不断突破创新。
唯如此，才能维持和提高市场份额。
强大的可口可乐尚且能如此，国内弱小企业更应该把经营理念创新放在第一位。
面对入世后激烈的竞争，中国企业如果不思进取，仍固守“民族主义”诉求的传统思维，是十分危险的。
企业必须以创新求生存，求发展。
在创新中重生
1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市场，1999年初，又以全新的包装再次切入洗衣粉市场，获得二次创业的成功。
2001年，更是掀起新了新一轮的雕牌潮，直接威胁了奇强“老大”的市场位置。
是什么法宝让雕牌得以重生，而且锐不可当？
——回答独特的品牌诉求。
借助“下岗潮”的出现，雕牌不失时机地抓住这一引起社会普遍关注的资源，借势进行品牌打造与传播。
“雕”牌的情感诉求比较成功，其创造的“下岗片”，就是其中比较好的情感宣传方式。
妈妈下岗了，家庭生活日显拮据，并随着妈妈找工作的画面把情感推向了高潮，片中的小主角的真情表白：
妈妈说，雕牌洗衣粉，只用一点点，就能洗好多好多衣服，可省钱了。
妈妈，我能帮您干活了。
随着下岗这一普遍社会现象的出现，这一宣传，引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，品牌迅速得以认同与提升。
资源无处不在，企业缺乏的往往是发掘资源和整合资源的能力。
如何借用社会关注资源，为企业搭建快速发展的平台？
雕牌的成功为许多苦苦寻觅中的企业提供了示范。
争夺增值性市场空间
随着一首“越升越高旭日升”的歌曲响遍祖国大江南北，一个新的民族品牌——“旭日升”脱颖而出并迅速崛起，凭借独创的冰茶、暖茶，勇拓市场，后来居上。
在短短几年内，以超常规的速度跳跃式发展，以70%以上的市场份额占据了中国茶饮料市场，真正成为中国茶饮料第一品牌，旭日集团也同时跻身于“中国饮料工业十强企业”。
在神州大地只要一提“旭日升”人们自然就想到茶饮料，一提茶饮料也就必然想到“旭日升”。
“旭日升”怎么这么“牛”？
关键是他们找到了增值性的市场空间。
“旭日升”冰茶，背靠的是中华民族渊源流长的茶文化，汲取的是茶文化的精华，又将历史的茶文化用智慧与汗水在物质品位上得到精心改造，在经济价值上得到成倍增长，在文化底蕴上得到无限升华。
中国是第一产茶大国，茶叶是国人数千年乐而不疲的杯中之物。
但随着现代人文环境节奏的加快，一度导致国内茶叶生产与消费趋向低迷，洋饮充斥市场，传统茶饮面临危机。
彷徨之中，旭日人隐约看到了希望，看到了潜在的巨大市场。
为了创出茶饮精品，他们组成了茶饮研究专家组，同时还聘请了一批茶叶、食品、营养、医药几十家科研机构、大专院校建立了广泛的合作关系，形成了强大的智慧阵容，开始了技术上的攻关。
为了适应大众口味，他们选择了其有保健功能的乌龙茶，以适应现代生活的节奏；根据国际国内青年消费者最爱喝碳酸饮料的特点，决定以碳酸饮料为主调，加入经加工提取的乌龙茶液，统一用纯净水，创造出国际市场独一无二的充气茶饮——旭日升冰茶，具备了当代消费饮料的四大特色，即纯净水的卫生、名茶的解渴保健、果汁的美味营养、碳酸的清凉解热（充入碳酸气）。
茶饮料充入碳酸气，是旭日人的独创，具有很强的领先性。
旭日升冰茶的问世，改变了以往对茶叶慢泡细斟，反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制，赋予茶饮以更多的营养价值和现代口味、在世界饮料史上创出了全新的饮品奇迹。
与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶，暖茶以红茶、大麦为主要原料，具有解渴、暖胃、保健、热身等功效。
冬天喝暖茶，滴滴暖人心。
创新思维使他们找到了增值性的市场空间。
从而使企业始终保持强大的生命力和竞争力。
整合社会智力资源
1997年初，99’昆明世博会筹备工作正式开始后，世博局发现困难重重：
会期长（共184天），投资巨大，资金短缺，时间紧迫，经验匮乏。
但办好20世纪最后一届世博会是中国政府向全世界作出的庄严承诺，只能成功，不能失败，绝无退路。
同时他们对于如何把主办一个会议当作一个项目来经营心中没底，担心单靠云南省财力很难支撑，搞不好此会将成为一个填钱的“无底洞”，成为全省人民的沉重包袱。
但策划机构经深入分析后认为：
对云南来说，承办世界园艺博览会的更大意义在于能否通过科学的策划整合云南省及国际、国内的各种相关资源要素，把世博园作为一个超级支点，把长达上百天的世博会作为杠杆，以全新的思路和绝妙的经营手法，撬动起云南这个经济板块。
在展示云南全新形象的同时，促成它的经济转型和升级，从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的、超常规发展道路来。
具体操作手法是：
★把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式；
★把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机（从以烟草等为主导，转变为以绿色产业、旅游产业为主导）；
★把世博会培植成新的主导产业的超级“招商会”，实现“把云南送出去、把世界请进来”的目标，使云南省提前跨入新时代；
★实现效益延伸，以世博会为依托成立世博集团，统筹经营世博会。
可以延伸发展成为以绿色产业、旅游业、会展业为主的多元化企业集团。
集团是总公司、控股公司的概念，并以绿色、旅游、会展产业为重点，吸收国内外的投资者，特别是港澳台企业、金融机构以及国内上市公司，联合组建相关产业的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的试点。
★以世博会的场馆为基础，建设“昆明绿色产业交易市场”，使之成为永不落幕的绿色产业（包括花卉、药材、园艺等）的展销会；以市场为龙头，整合绿色产业的相关资源，形成种植、加工、销售的完整体系，使世博集团成为云南“18工程”的领头雁。
如今世博会已成功闭幕。
这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功，更为重要的是，由于思路清晰，准备得当，利用此次契机，实现了把一个新云南、新昆明成功送进世界视野的目的，并极大促进了云南产业的升级换代。
世博会策划的意义还在于，她为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提供了宝贵的经验和启示。
如何发挥本地区优势，利用某个时机推动地区经济实现大发展，是各地、各级地方政府最关心的事情。
进入新世纪，完全依靠政府决策的时代已经过去，通过整合社会智力资源，借助外脑决策往往可以改换思路，获得意想不到的收获。
这不仅是参与区域竞争的需要，更是迎接入世挑战的必然需求。
政府尚且如此，企业就更加需要引入外脑作经营决策、管理顾问了。
这是企业面对复杂多变的市场环境，赢得生存和发展的基本需求。
经营佐料之三十一
让太阳升起来
案例背景
创建于1927年的恒源祥，主营人造丝和手编毛线。
1987年，刘瑞旗（现任万象集团总经理）加入恒源祥时，手编毛线市场正日渐式微，有人提醒刘瑞旗知难而退，另辟蹊径，刘瑞旗却回答说：
“如果太阳不升起来，东边不亮西边也不会亮。
”从此，“制造一个毛线的太阳，照到哪里哪里亮”成了恒源祥最响亮的一句口号。
措施手法
不是没有人编织吗？
恒源祥就是要把编织变成人们的需要。
在对市场进行细分后，刘瑞旗决定先抓“两头”——老人和小孩。
从1995年起，恒源祥先后组织专家就两个课题进行专项研究，一曰“绒线编织与少年儿童心理和智力发展间的关系”，一曰“绒线编织与防治老年痴呆症的关系”。
其中前者被国家教委列为“九五”重大科技项目，在500名小学生中分两组进行跟踪测试。
刘瑞旗还计划将手工毛线编织作为劳动技能课程向全国的大中小学校推广。
对恒源祥来说，培养出一批编织能手就意味着培养出一批潜在的消费者。
与此同时，恒源祥不失时机地大力宣传手工编织的“文化内涵”：
子女为老人编织、姑娘为情人编织……编织正像一条沟通亲情、爱情和友情的纽带。
刘瑞旗断言，单凭这一点，就能延长手工毛线这一“夕阳产业”的生命。
刘瑞旗的想像力似乎总也没有尽头：
既然毛线编织是手指的运动，那么它能否成为一项体育运动项目？
将来又能否成为奥运会项目？
为了这个近乎离奇的设想，刘瑞旗先后做了三件大事：
第一件事是举行全国手工编织大赛；第二件事是邀请时任国家体委主任伍绍祖来访，在听了关于手工编织运动的见解后，伍绍祖当即批示：
“绒线纺织是一项很好的全民健身运动”；第三件事是到瑞士洛桑拜会国际奥委会主席萨马兰奇，探讨将手工编织列入奥运会比赛项目的可行性。
成功业绩
经过不懈努力，恒源祥不仅多年来稳居毛线市场占有率第一，而且营业额平均年增长率达10%以上。
夕阳行业重新焕发无限光芒。
案例点评
成功企业之所以成功，就在于无论做什么业务，他们总是比别的企业多走几步。
在别的企业放弃的时候，他们坚持到了最后，也笑在了最后。
创造市场
许多食品企业都在感叹，“人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。
”
可是，日本的日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
他们如何能做到这一点？
日清公司在准备进入美国食品市场之前，为了能够确定最佳“切入点”，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。
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