库区人行索桥及管理用房工程EPC总承包承包人实施计划.docx
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库区人行索桥及管理用房工程EPC总承包承包人实施计划
承包人实施计划
承包人实施计划
（一）概述
1.项目简要介绍
1.1项目名称：
人行索桥及管理用房工程EPC总承包。
1.2建设地点：
本项目建设地点。
1.3工程规模：
库区水口组间现有一座人行索桥横跨牛栏江，高程为1320米，该桥是连接两岸的唯一通道，鼻岭水电站库区最高蓄水位高程为1405米。
现鼻岭水电站即将下闸蓄水，该桥将被淹没，为保证两岸交通通道畅通，决定在该桥原址提高高程新建一座梁横跨牛栏江的人行索桥，故为复建人行索桥。
复建人行索桥完工后直接连接两岸公路，缩短了两岸距离，两岸交通更为便利，同时又是一道亮丽的风景。
1.4工期要求：
计划工期：
90日历天天。
1.5质量要求：
设计：
符合国家有关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设备及材料采购:
采购产品符合相关质量标准。
施工：
达到国家现行施工验收规范标准。
2.招标范围
库区水口村人行索桥复建工程勘察、初步设计、施工图设计、施工、试验检测、试运行。
3.项目特点
需要考虑以下几点：
1、当地环境条件、人文条件和四季气候；
2、各地形、地貌、地质和地下状况；
3、可能影响工程建设的因素；
4、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；
5、运输、车站和居住设施的可利用性；
6、沿线地方政府的相关要求。
3.1工程特点难点分析及对策
工程施工难点
针对本工程施工招标范围的施工内容，我公司对招标文件、施工图纸和业主提供的其他相关的文件进行了认真、细致的分析和研究，认为下列问题是本工程施工的重点难点，也是本工程成败的关键所在，具体如下：
1、施工工期紧，施工任务艰巨
本工期业主要求工期短，除去设计与勘察所用时间外施工时间只有90天，但由于本工程短时间内需要完成大量的施工内容，施工现场附近人流量大。
因此，如何对项目进行有效的组织管理和协调是本工程施工组织和施工管理的重点。
2、施工场地建构筑物保护修复任务艰巨
本工程施工现场狭窄，与河岸、民屋接近，施工中需对当地建构筑物进行严密监测，慎重作业，优化施工方案，制定严格保护措施，防止事故发生。
施工协调任务艰巨。
3、现场施工难度大，制约施工现场因素多
本工程道路狭窄，人流多，从而降低机械的使用率；
如何清淤围堰确保管道顺利施工是本工程的施工难点和重点；
排水井坑开挖较深，如何确保基坑的安全支护是本工程的施工难点和重点；
由于施工现场地下管线较多，其埋设深度不明确，因此在管坑开挖时如何采取措施保护现有地下管线也是本工程的重点。
4、现场交通
由于本工程范围交通繁忙，施工运输交通量大，在施工过程中需维护现有交通状况不能阻碍当地居民正常出行要求。
因此在工程施工过程中，在确保工程正常施工的同时，如何进行合理的交通疏导，保证当地居民，施工运输车辆的正常通行，也是确保本工程的顺利实施的重点。
5、关系协调
由于施工现场场地狭窄，工作面难以充分展开。
地下管线较多，且位于村民居住区施工作业，在工程实施时，需与多个部门和单位进行协调，诸如交警部门、水利部门、电力通讯部门、当地政府部门、当地村民、供电供水部门等。
因此，本工程如需顺利实施，对外关系协调是关键因素之一。
6、现场文明施工和环境保护
本工程位于河涌边缘，村民居住区作业，在进行工程施工时，需进行路面开挖与淤泥挖运加上材料运输，都容易造成环境破坏。
因此，在施工过程中如何确保现场文明施工和环境保护是本工程实施时的重中之重。
施工对策
1、采用先进的管理手段：
用信息化作为主要的管理手段，建立信息化平台，拟使用国内流行的P3软件和梦龙软件，在施工过程中对整个工程工期、质量、成本进行有效的控制，同时在进一步建立健全各项目管理体制，发挥我公司团体协作、精干高效的作风。
2、切实做好建构筑物的事前事中事后的保护工作措施，争取当地居民的支持理解配合：
在施工前，认真作好现有建构筑物调查记录，综合当地群众的建议，汇同设计业主部门意见制定详细的保护措施和严密的施工方案，并对现场施工人员、工作班组作详细的技术交底，确保每个工作人员熟悉了解情况，防患于未燃；
施工中，严格按施工计划和有关规范执行，采取有效详尽监测手段，一发生意外，马上暂停施工及时发现问题解决问题。
若因施工原因导致建构筑物各种损坏（损毁）我公司将保证在要求的工期内负责修复或作相应的补偿。
3、彻实按施工方案要求作好各分项工程的施工措施。
基坑支护施工中，我司拟采用止水效果较好的且支护效果良好的拉森钢板桩，并根据开挖深度设置相应内支撑的基坑支护方案。
在临近管沟开挖边线的房屋建筑位置，我司将按“短开挖、强支护”原则，缩短开挖段长度，并相应加密和增加支撑，同时加强对基坑支护体系的施工监测，以确保临近房屋建筑物的安全。
4、投入足量施工技术力量和施工专业施工队伍，调集充足的机械设备，提高工作效率，保证工程质量。
5、通过合理安排交通疏解，解决交通压力和施工场地压力及制约。
由于本工程施工现场交通量大，我司减少施工占用场地，采取非阶段施工，施工一段封闭一段，做好场地清理，做好计划减少材料堆放时间，采用按施工阶段组织交通疏解，在满足施工要求的前提下减少施工占用场地。
密切联系当地街道居民组织和交警水利部门，搭设施工便桥加强两岸交通联系调配，彻实解决本工程的交通问题。
6、进一步加大现场文明施工的调控力度：
由我公司现场项目部为龙头，成立现场文明施工小组，施工前作好各种宣传和教育工作，制定各种文明施工和环境保护奖惩制度，进一步加大现场文明施工和环境保护的调控力度。
总体施工顺序和施工流程总体施工顺序
根据本工程的施工组织，为确保工程质量和工期要求，我司拟投入足够施工机具进行施工。
根据施工图纸显示,各施工区工作面彼此错开，相互影响较少可独立进行平行施工。
各施工区内各自组织流水作业，保持施工作业的连续性，有效地组织资源调配保证施工质量。
各分区工程的施工顺序大致为：
1、工程开工后，清理场地搭设临时设施和进行施工便道的修筑。
2、办理与建设单位的交桩交点手续，保护好控制桩点，进一步进行工程细部的测量工作。
3、拆除施工地点的砼旧路面及其它障碍物，根据设计要求对软弱地基作加固处理，水泥搅拌桩处理在基坑开挖前进行和换填碎石砂处理在基坑开挖后铺管前进行。
5、管道铺设完成后，进行管道闭水试验，然后基坑回填。
6、进行工程收尾工作，清理场地，进行工程验收。
（二）总体实施方案
1.项目目标
质量目标
达到国家质量验收合格标准
HSE目标
无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。
工期：
90日历天
2、项目实施组织形式
（1）总承包管理服务组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。
（2）组织机构岗位设置
总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。
技术质量部
1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。
3）负责项目科技创新与推广运用工作。
4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。
8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10）协助项目领导贯彻实施IS09001标准。
11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
工程部
1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。
2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。
4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。
7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
机电安装部
1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。
2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。
4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。
5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。
6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。
9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。
10）牵头对专业分包的管理与协调：
协调消防验收及联动调试工作。
商务部
1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。
2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
材料设备部
1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。
3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。
4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。
综合办公室
1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。
2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。
4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。
安全环境部
1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。
5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。
专业工程师
1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。
2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。
3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。
6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。
7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。
8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。
9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。
3.项目阶段划分
项目启动阶段→项目策划阶段→设计阶段→采购阶段→施工试阶段→项目收尾阶段。
4.项目工作分解结构
EPC项目
施工分包采购
P采购部分
验收
竣工资料
工程施工
施工前准备
其他
其他
设备材料采购
施工分包采购
其他
施工图设计
竣工图
初步设计
可行性研究
C施工部分
P采购部分
E设计部分
5.对项目实施要求
为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。
软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。
为此，制定工作流程如下：
系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。
（1）收到任务：
在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目下达《工程施工单》，实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标主要包括哪些内容，以及实施城市，客户联系方式和地址。
（2）前期调研：
负责人了解现场情况，确认项目的具体需求、项目实施的具体条件和环境；为项目顺利实施打下良好基础。
调研结束后，应产生<项目调研报告>报告内容
准备：
在实施前明确实施内容；明确目标，提高项目实施进度；实施内容首先得到实施单位认可，减少实施期间的变更，提高工程质量。
可以提高实施的速度，还可以更有效率的完成实施工作。
（3）制定方案：
制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高实施人员对项目实施的时间把控。
主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。
方案制定完成之后可以更有效的节约成本和时间。
（4）实施：
按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险，并及时提交相关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做的工作，及时汇报公司领导以及项目负责人。
实施中过程中的功能更改，由销售人员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。
（5）培训：
系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作，直接影响到后期的功能使用效果，所以在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，在项目安装调试过程中，对用户进行现场讲解和培训。
必要时召开培训会议，主要讲解项目如何使用。
（6）验收：
系统正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成验收小组，功能进行项目验收。
项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好项目的验收时间、地点和人员。
在项目验收结束后，应完成验收单，包括验收报告、验收设备清单等。
验收工作将由用户组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定，并在项目验收报告上签字，并签署验收意见，
（8）回访
主要是指正式上线运行一段时间之后的项目，回访周期根据工程项目施工特性选择性的回访，一般定为两个或三个月回访一次。
定期回访有助于公司与客户建立信任关系，获取重要信息，进而实现在成交。
项目定期回访主要包括咨询客户项目的使用情况，记录客户提出需要修改的问题，咨询是否出现故障，是否有问题没有解决等。
6.项目沟通与协调程序
1．项目经理
项目经理的职责
▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。
▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。
根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
项目经理的主要工作任务
▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。
▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。
▪负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。
▪负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。
▪定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
▪负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2．现场经理
现场经理的职责
▪在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。
▪负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。
现场经理的主要工作任务
现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有：
▪对施工现场的项目组内部管理。
▪对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。
▪代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。
▪授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。
3．设计经理
设计经理的职责
▪在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。
▪在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。
设计经理的主要工作任务
▪根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。
▪在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。
▪组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。
▪根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。
▪根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。
▪组织技术人员对采购招标的技术标评审。
▪会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。
▪协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。
▪组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。
▪组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。
4．施工经理
施工经理的职责
▪负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。
▪负责对分包商的协调、监督和管理工作。
▪未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。
施工经理的主要工作任务
▪在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。
▪按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。
▪根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。
▪根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。
▪编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。
▪建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。
▪协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。
▪会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。
▪会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。
▪组织对施工分包投标的技术标评审工作。
▪在项目经理的授权下签订小额分包合同。
▪编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。
▪编制项目完工报告，施工总结。
5．商务经理
商务经理的职责
▪负责项目的商务工作，主要包括：
EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。
▪负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。
▪负责与供应分承包商的工作联系和协调。
商务经理的主要工作任务
▪在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。
▪按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。
▪在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
▪当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。
▪根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
▪选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。
▪编制和审查投标/招标文件的商务文件。
▪负责采购招标、合同签订。
▪组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。
▪会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。
▪编制采购完工报告。
6．控制经理
控制经理的职责
▪协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。
▪协助项目经理负责项目的进度控制和管理。
▪现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。
▪负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理
控制经理的主要工作任务
▪在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。
▪监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。
▪对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。
▪对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。
▪确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。
▪负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。
7．安全经理
安全经理的
升级会员 