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六西格玛管理读书笔记优秀版word资料
《六西格玛管理》读书笔记
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毛艳金学号：
2114508109班级：
工程081
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ,σ）是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：
每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。
管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
六西格玛管理的特征
六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。
它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。
它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。
六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。
六西格玛管理的主要特征具体如下：
1.以顾客为关注中心。
六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么。
顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。
2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。
六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。
3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。
六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。
二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（CostofPoorQuality），从而增加组织的收入。
4.聚焦于流程改进。
在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。
5.有预见的积极管理。
有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：
确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机
6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。
六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。
7.无边界合作。
在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。
由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。
8.追求完美，容忍失误。
六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。
其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。
六西格玛管理的优势
六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。
其优势在于：
1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。
六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。
2.六西格玛管理是一种目标管理方式。
六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。
3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。
掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。
4.六西格玛管理是绩效管理。
六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。
5.六西格玛管理是一种文化管理。
在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满
六西格玛管理的流程
在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：
界定、测量、分析、改进、控制。
1.界定（D，Define）：
确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。
2.测量（M，Measure）：
测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。
以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
3.分析（A，Analyze）：
利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，
找到影响质量的关键因素。
在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。
4.改进（1，Improve）：
运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。
改进对于取得成果无疑是最重要的一步。
5.控制（C，contr01）：
监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。
将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。
制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。
六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。
因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。
六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：
1.质量管理委员会（QualityCouncil）：
由企业高级管理层组成。
通常要有企业主要部门的领导参与。
2.质量领导（QualityLeaders）：
副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。
3.倡导者（Champion）：
一般由企业高级管理层组成，如行政总裁（CEO）、总经理、副总经理（包括Cl0或CFO），大多数为，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。
4.黑带大师（MasterBlackBelt）：
为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。
5.黑带（BlackBelt）：
为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。
6.绿带（GreellBelt）：
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。
《供应链管理》读书笔记
在当今这个知识化、全球化、竞争激烈化的新经济时代，管理是一个企业的灵魂，管理的成功与否，决定一个企业的生死存亡。
没有一个好的优化的管理系统，一个企业很难在激烈的市场中立足。
面对新一轮的经济浪潮，随着商业组织及业务流程的大量重组，企业从外部创造价值，可得的利润空间越来越少，而从企业内部节约资源，运用IE来降低成本，可以给企业创造新的价值，做为IE一部分的供应链管理得到了越来越多的重视。
供应链管理改变企业组织结构及业务流程，减少垂直集成性，从外部供应商采购更多的产品及服务，提高自身的核心竞争力，它致力于在价值链上消除各种浪费。
多少年来，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取自建、控股或兼并的"纵向一体化"（VerticalIntegration）管理模式，这种管理模式使企业眉毛胡子一起抓，多而繁势必会造成企业原料成品供应的脱节，一旦某个环节出了差错，企业的生产销售都会受到很到的影响。
这与在这个日益激烈化的市场经济下，谁先抢得先机，谁就可以占有市场是背道而驰的，严重束缚了企业的发展。
在我国，这种企业更是比比皆是，甚至包括一些大型企业。
比如我们都熟悉的青岛啤酒，它的瓶盖都是由自己生产的，做为一个啤酒企业来说，它唯一而且应该增加它竞争力的只可能是啤酒的酒质。
提高啤酒的酒质，才是它的核心竞争力，而生产瓶盖应当外包，完全靠供应链管理，通过外部供应商来解决。
所谓供应链管理（SCM），是从原材料的供应到产品销售给客户全过程的物流与信息流的有效控制与管理。
供应链分为三种：
内部供应链、上游供应链、下游供应链。
内部供应链指企业内部从原材料购入到完成品售出之间的物流与信息流；上游供应链指企业与上游供应商之间的物流、信息流及关系；下游供应链指企业与下游客户之间的物流、信息流及关系。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：
供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。
除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙战略性供应商和用户合作伙伴关系管理
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙供应链产品需求预测和计
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙企业内部与企业之间物料供应与需求管理
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
Ø∙∙∙∙∙∙∙∙基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。
供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注，在企业生产中已经成功被运用。
例如，福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在设计，在的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往和世界市场上销售。
制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。
Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是"横向一体化"的全球制造战略。
整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。
在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。
通过供应链管理，福特汽车公司降低了成本，提高了自己的核心竞争力，同时使得其他的供应商也从中收益。
在运用供应链管理上，零售巨头沃尔玛更是有一套。
我们看它是怎么做的。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
供应链变得日益重要，它的成功运用在沃尔玛表现在：
首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者话筒。
我想通过这个例子，能让我们初次接受供应连管理知识的同学来说，有个简单通俗的理解，空洞的理论，对我们这些缺乏实践的大学生来说，是很难掌握的，而且我发现在读了些供应链管理方面的书籍后，头脑是昏蒙蒙的。
我感觉不如通过事例了解的更快。
在我国，供应链管理还处在起步阶段。
但我发现，信息化在供应链管理中的地位是越来越重要，而信息产业在我国发展的势头可谓雨后春笋。
与此同时，IE也正在被越来越多的企业重视，很多高校都开始开设工业工程这门专业，有了技术和人才双方面的支持，我相信，供应链管理会在更多的企业推广开来，为企业为社会创造更多的产值和效益。
第八章分析企业市场和企业购买行为企业市场相对消费者市场具备的特点：
购买者相对较少；购买量较大；供需双方关系紧密；购买者区域比较集中；需求缺乏弹性（经济平稳条件下需求变化不大，短期内缺乏弹性）；需求波动大（消费者需求的变化会引起企业的工厂和设备追加投入百分比更大，加速原理）；衍生需求；专业性采购；影响购买的人多；需要多次访问；直接采购；互相采购；租赁方式；购买类型：
直接再采购、修正再采购、新任务；系统购买和系统销售，交钥匙解决法直接采购的采购代理人影响最大，新任务中组织其他人员影响最大，产品决策中技术人员影响大。
参与者七种角色：
发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、购买者、控制者影响采购者的四种因素：
环境、组织、人际、个人企业采购的四种产品：
常规产品：
对公司价值低，关注价格比较产品：
对公司价值和成本高，供应风险小，关注总成本最小战略产品：
对公司价值和成本高，供应风险大，供应商可建立战略联盟瓶颈产品：
对公司价值和成本低，但有风险，客户需要稳定的供应商，供应商可建立协助平台
第九章参与竞争从行业观点和市场观点来确定竞争者，市场观点指的能满足顾客相同需要的公司行业分类的依据：
销售商的数量及产品差异化程度，进入和制度、流动性和退出壁垒，成本结构，垂直一体化程度、全球化程度行业类型：
完全独占、垄断、垄断竞争、完全竞争分析竞争者包括分析战略、目标、优势和劣势、反应模式分析竞争者要注意三个变量：
市场份额、心理份额（回答行业中首先想到的公司这类问题的比例）、情感份额（回答您喜欢购买其产品的公司这类问题的比例）任何两个企业的市场份额之比为2：
1，这可能是平衡的？
？
市场挑战者的进攻策略有五种：
正面、侧翼、包围、迂回、游击战正面进攻是实力原则或采取减价措施来进攻；侧翼进攻是从地理区域或细分市场两个角度来找机会发现目标者的弱点；迂回战略的三种办法：
多样化经营无关联产品、进入新的区域市场寻求多样化发展、引入新的技术以替代现有产品；游击战常用的策略有有选择性的降价、密集的促销爆炸和向对方发起相应的法律活动。
市场追随者的四种战略：
仿制者、紧跟者、模仿者、改变者
第十章辨认市场细分和选择目标市场目标营销包括三个活动：
市场细分、市场目标化、市场定位与大众化营销对应的是微观营销，层次有细分营销、补缺营销、本地化营销、个别化营销；市场细分的步骤：
以需要为基础的细分、细分识别、细分吸引、细分概况、定位、细分“酸性测试”、营销组合战略；市场细分要做到可衡量性、足量性、可接近性、差异性、行动可能性；消费才市场细分有两个基础：
消费者特征和消费者反应，消费者市场细分维度：
地理细分、人文细分、心理细分、行为细分企业市场细分变量：
人文因素（行业、规模、地域）、经营变量（技术、使用者情况、顾客能力）、采购方法、情境因素、个性特征五种目标市场模式：
密集单一市场、有选择的专门化、产品专门化、市场专门化、完全覆盖市场
第十一章在产品生命周期中定位和差异化市场供应品开发和传播定位战略：
强化和提升已有的定位、寻找一个未被占领的领地、在顾问心中对竞争者进行反定位或重新定位、高级俱乐部战略；特立西和威尔西马认为市场中存有三类不同价值准则的顾客：
产品良好（喜欢好产品）、运作良好（企业运作绩效好）、顾客亲密度（高度回应顾客需求的），他们认为成功企业的定位应遵循以下规则：
在三个价值准则中选择一个做到最好、在其他两个准则中做到好的绩效水平、在某一选择的准则上持续改进，以免落后于竞争者、在另二个准则上做得充分些，因为竞争者在不断提高顾客的期望；四种不同的定位优势：
技术、成本、质量、服务；定位陈述：
对于目标客户和需要，我们的品牌就是不同的观念；差异化遵循以下原则：
重要性、独特性、优越性、专利性、可承受性、盈利性；克里格和希夫林提供超过顾客价值期望方案：
界定顾客价值模型、建立顾客价值等级层次（基本、期望、欲望、出乎意料）、对顾客价值包进行决策；BCG根据竞争优势数目和大小将行业分为四类：
强化行业（数目少但竞争者力大）、僵化行业（数目少优势小）、裂化行业（数目多但优势小）、专门化行业（数目多且竞争力大）；米兰德.李莉发现公司在可在以下五方面上差异化：
目标市场、产品、渠道、促销、价格；科特勒从五个方面分析差异化：
产品、服务、人员、渠道、形象；产品生命周期：
导入、成长、成熟、衰退；
第十二章开发新的市场供应品新产品的六种类型：
新问世产品、新产品、现有产品线的增补品、现有产品的改进更新、市场重定位、成本减少；新产品开发的八个阶段：
创意提出、创意筛选、概念发展与测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场试销、商品化产品概念测试时要回答以下问题：
可传播性和可信度、需要程度、差距水平、认知价值、购买意图、用户目标、购买时间和购买频率；营销战略计划三部分：
目标市场的规模、结构和行为，所计划产品的定位、销售量、市场份额、开头几年的利润目标；产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算；预期的长期销售量和利润目标及不同时期的销售战略组合；
第十三章设计全球市场供应品国际市场的主要决策：
是否进入国外市场、进入哪些市场、如何进入决策、营销计划决策、营销组织决策；是否进入国外市场要考虑的风险：
不了解外国顾客和败在竞争者的产品之下；不了解外国的商业文化；不了解外国法规使成本与预算增加；缺少丰富国际经验的经理；外国的法律修改风险；公司喜欢进入的外国市场有三个特征：
市场吸引力排位较高、市场风险低、公司有竞争力；进入外国市场的五种方式：
间接出口、直接出口、许可合同交易、合资企业、直接；开拓外国市场五种产品和促销战略：
产品（直接延伸、产品适应、产品创新）、促销（传播适应、双重适应）；公司管理国际营销活动的组织有三类：
出口部、国际事业部和全球组织；
第十四章建立产品和品牌战略顾客评价产品的三个维度：
产品的质量和特色、服务组合和质量、价格；产品的五个层次：
核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品；产品分类可以从耐用性、有型性和使用（消费者或工业），可分为耐用品、非耐用品、服务，消费品可分为方便品、选购品、特殊品和非渴求商品；产品组合的四个尺度：
产品组合的宽度：
多少条不同的产品线；产品组织的长度：
产品项目总数；产品组织的深度：
产品线中有多少种不同的品种；产品组织的粘度：
各产品线在用途、生产条件、分销渠道等方面的关联程度；利用产品图来分析产品及其竞争者，以产品主要属性来分析产品及竞争者的产品，从而制定营销战略；一个公司可以采用产品线扩展和产品填补来增加产品的长度；品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是他们的组织，其目的是辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来；品牌表达六层意思：
属性、利益、价值、文化、个性、使用者品牌金字塔：
底层是品牌属性、之上是品牌利益、最上是品牌的信仰和价值；品牌决策：
品牌化决策，用不用的问题；品牌使用者决策；品牌名称决策；品牌战略决策；品牌重新定位决策；品牌测试有联想测试、学习测试、记忆测试、偏好测试；品牌战略有功能性品牌、形象性品牌、体验性品牌来区别定位；
第十五章设计和管理服务服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不会导致任何所有权的产生；服务分类：
纯粹的有形商品、伴随服务的有形商品、有形商品与服务的结合、主要服务伴随小物品和小服务、纯粹服务；服务的特点：
无形性、不可分离性、可变性、易消失性；服务业的三种营销类型：
公司对顾客间的外部营销、公司对员工的内部营销、员工对顾客的交互营销（员工服务技能）；服务公司的三个任务：
竞争差别化、服务质量、生产率；差别化可通过提供物（在核心基础服务基础上增加次要特色服务）、更快更好的交付（交付时间和质量）、形象来实现；
第十六章开发定价战略与方案1.价格-质量战略图2.定价的步骤：
选择定价目标、确定需求、估计成本、分析竞争者的成本、价格和提供物、选择定价方法、选择最终价格；3.七种定价方
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