企业管理概论重点知识点.docx
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企业管理概论重点知识点
Q
1企业
企业的法律形式主要有两种有限责任公司股份公司
有限责任公司注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任
◦首次出资额不得低于注册资本的20%，注册资本的最低限额为人民币三万元，股东符合法定人数为2-50人
◦为非上市公司，不公开财务信息
股份有限公司资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任
◦由2人以上，200人以下为发起人，股东人数无上限，注册资本的最低限额为人民币五百万元
◦一般为上市公司，公开财务信息
一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。
其注册资本最低限额为人民币十万元。
国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。
}企业制度存在三种形态独资企业形态合伙企业形态公司企业形态
}外商投资企业可分为三种：
中外合资经营企业中外合作经营企业外商独资企业
第二章管理与管理的基本职能
⏹管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人
⏹按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者
⏹高层管理者：
对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：
⏹制定组织的总目标，总战略
⏹掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效
⏹他们与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
（董事会主席、CEO、校长）
⏹中层管理者：
处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责：
⏹贯彻执行高层管理者所制定的重大决策
⏹监督和协调基层管理者的工作
⏹与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用
⏹基层管理者：
组织中处开最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员
⏹给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。
⏹管理层次与管理职能时间的分布
管理者的作用
主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面
❑人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥
❑信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息
❑决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施
管理工作的有效性和效率
⏹一般讲，管理工作有两个评判标准：
管理的有效性（Effectiveness）和管理的效率（Efficiency）
⏹管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响
⏹管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响
管理的有效性和效率的关系
良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，且又充分地利用组织的资源
第三章企业管理
3-1现代企业管理的发展
一、人是管理的重心
⏹现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理
⏹最成功的企业往往是最关注人力资源作用的
二、组织机构扁平化
⏹一个经营良好的企业,是因为有一个良好的组织结构给予支持。
⏹今天,森严的垂直等级制度在企业里已经被淡化,为了满足快速反应的需要,决策的层次已经逐步放低.企业的组织机构开始由金字塔形走向扁平化,即减少管理层次,提高信息沟通效率。
三、企业管理呈现明显变化
⏹创新管理越来越受到重视
⏹“软件”管理将更加系统化
⏹权变管理将扮演主要角色
⏹管理更善于借用外脑
第四章企业组织结构
组织包含以下特征：
有明确的目标拥有资源保持一定的权责结构
组织设计即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。
组织的活动分为横向和纵向两种结构形式：
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性
组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系
组织设计的原则
●统一指挥原则。
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
●控制幅度原则。
●权责对等原则。
组织中每个部门和部门中的每个人都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
●柔性经济原则。
组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。
一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
●人数
●职能
●产品
●顾客
●地区
●过程
组织部门化的基本原则
●因事设职与因人设职相结合的原则
●分工与协作相结合的原则
●精简高效的部门设计原则
对职能部门化设计机构的评价
第一，专业人员的归口管理；
第二，“内行”领导“内行”，便于指导和监督；
第三，专业人员之间更容易协调；
第四，决策可能集权化；
第五，本部门人员可能缺乏全局观；
第六，对出现的问题可能出现责任不清的情况。
组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。
企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。
到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：
直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构
1、职能型结构
●职能制组织结构，是以职能为导向的组织结构形式。
●其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：
适应大生产分工合作的要求，提高专业化的管理水平
减少了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作
缺点：
各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多
增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力
受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理人才
2、事业部型结构
●最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。
它是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
●事业部制是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程的不同的业务单位分别设立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
优点:
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.
缺点:
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
3、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。
这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
●优点:
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。
●缺点:
人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。
组织中的权力分配
●直线权力和参谋权力
1．直线权力
赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。
2．参谋权力
参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。
●分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
●集权：
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
授权：
所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。
●授权优越性：
●授权有利于组织目标的实现
●授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理重要决策问题
●授权有利于激励下级
●授权有利于培养、锻炼下级
第五章企业战略管理
企业战略的概念
v泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。
v指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。
企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。
（广义）
v前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；
v主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。
（狭义）
v更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场
v确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题
企业战略的分类
一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次：
v公司战略：
是企业总体的、最高层次的战略。
侧重于两方面：
一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即回答我们的业务是什么？
我们应当在什么业务上经营？
二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。
v经营（事业部）战略：
有时也称为竞争战略，这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场-产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
v职能战略：
在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
企业使命：
为了满足需求而存在，即企业产生、生存和发展的基础。
v1、企业哲学：
一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。
它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。
v企业宗旨：
企业现在和未来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
v避免两种倾向：
过于狭隘过于空泛
企业战略环境分析
v宏观环境分析直接回答：
目前最重要的环境因素有那些？
在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？
——对环境的判断影响企业的心态
v产业竞争性分析分析的目的：
一是弄清产业中成功的关键因素和产业特征；
二是确定产业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；
三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。
v战略群组分析:
与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。
战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：
直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策
企业的战略生存空间在哪里
如何在不同的战略群组中转移
流动障碍有哪些
vSWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具.
S代表企业的“长处”和“优势”
W代表企业的“弱点”和“劣势”
O代表外部环境中存在的“机会”
T为外部环境所构成的“威胁”
行业环境分析
v行业性质
企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。
行业寿命周期主要包括四个阶段：
导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。
竞争者分析
竞争对手分析要素：
企业竞争战略选择与实施
企业竞争战略要解决的两个核心问题
v如何选择企业经营的行业
v如何选择企业在一个行业中的竞争地位
三种基本的竞争战略及其选择与实施
成本领先战略
v一、内涵：
指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
v二、低成本的来源
v三、成本领先战略的风险
1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。
2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。
3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。
差异化战略
v一、内涵：
通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。
v二、关键：
理解买主的需求以及研发的能力。
v三、方式：
设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的服务、拥有专门的业务网络
v三、差异化战略的风险：
v1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；
v2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；
v3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：
巨大花费为其它企业追随铺路。
v4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。
集中化战略
v一、内涵：
选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。
v二、风险；
1）细分市场的消失；
2）其它企业的加入采取更集中的策略；
3）由于产量的减少，导致成本的压力。
第六章企业管理体系
p80
1.八项质量管理原则（基于质量管理实践和现代管理思想的八项质量管理原则也是企业
管理的普遍原则。
）
⏹以顾客为中心：
组织依存于其顾客。
因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
⏹领导作用：
领导者确立组织统一的宗旨及方向。
他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
⏹全员参与：
各级人员是组织之本。
只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
⏹过程方法：
将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
⏹管理的系统方法：
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
⏹持续改进：
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
⏹基于事实的决策方法：
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
⏹与供方互利的关系：
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
质量管理体系的理论说明——四个问题（课本84页）
质量管理体系的目的就是要帮助组织增进顾客满意。
⏹顾客是产品是否可接受的最终确定者，因此，质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定为达到顾客要求所必须的过程，并使这些过程处于连续受控状态，以便实现顾客可以接受的产品。
⏹质量管理体系为组织持续改进其整体业绩提供一个框架，以增加顾客和其他相关方满意的机会。
⏹质量管理体系就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。
ISO9001：
2000《质量管理体系——要求》的主要内容
ISO14000系列标准的指导思想和运行模式
⏹在ISO14000系列标准采用了PDCA（策划－实施－检查－处置）环境管理体系的运行模式
PDCA循环
又叫戴明环是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
⏹P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
⏹D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
⏹C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
⏹A（Action）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
第七章企业人力资源开发与管理
人力资源的含义
–是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
•人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。
P＝f（K，L）
P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数
人力资源六大模块
•人力资源规划招聘与配置培训与开发
•绩效管理薪酬福利管理员工（发展）和劳动关系
人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
•规划（计划）有助于减少未来的不确定性
•人力资源规划是人力资源管理活动的起点与依据
•有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优。
•绩效考评的主体（注意各主体的优缺点）
–上级
–同事
–下级
–员工本人
–客户
•绩效考核实施的主要困难
–企业经营者并不重视考评制度
–绩效考核标准设计不良
–考核态度、方法不当，导致结果失真
–受评者对考评漠不关心
–特权阶级的干预，使考核失真：
无理地要求加薪、升迁等
–考核标准已过时，忽略员工的反应
–考核难以公平合理，造成偏差、误解
第八章公司理财
•公司理财与会计学的区别?
–会计是计量、处理和传递有关一个经济单位财务信息的信息系统。
–公司理财即公司的财务管理，简单地说就是资金管理，它是关于资金的筹集、运用和分配等方面所有管理工作的总称。
•什么是资金？
–企业生产经营活动所需各种要素的货币表现。
–资金的实质是再生产过程中运动着的价值。
–资金运动就是企业的资金不断周转、补偿、增值和积累的过程。
总目标
利润最大化（利润是企业在一定期间内全部收入和全部费用的差额，它反映了企业当期经营活动中投入与产出对比的结果。
但它没有考虑利润取得时间、货币时间价值和风险）
股东财富最大化（即公司理财为股东谋取最大限度的财富。
股东是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权获取现金）
公司价值最大化（是股东财富最大化的进一步扩展和深化，强调负债和股东权益在内的全部资产市场价值的最大化）
现代公司理财的两个基本观念
•货币的时间价值指资金经过一定时间的投资和再投资所增加的价值．是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。
•不同时点的货币收入不能直接进行比较，而必须将其换算到相同的时间基点上后才能进行比较和进一步研究，这是财务决策时所必须遵循的首要原则。
利率，利息率的简称，指借贷期满所形成的利息额与所贷出的本金额的比率。
基本形式——年率%、月率%、日率%。
中国的“厘”：
年率1厘，1%；月率1厘，1‰；日拆1厘，0.1‰。
投资的风险价值
风险概念：
财务角度指无法达到预期报酬的可能性．
·类别：
从投资者看市场风险（不可分散、系统风险）公司特有风险（可分散、非系统风险）
从公司看 经营风险（商业风险）
财务风险（筹资风险－－指因增加负债而带来的风险，只是加大了经营风险）
财务分析
一．会计基础
１．帐户结构
借方 （帐户名称） 贷方
资产的增加资产的减少
负债的减少负债的增加
所有者权益的减少所有者权益的增加
费用、成本的增加费用、成本的减少
收入的减少收入的增加
２．复式计帐法
为了全面地反映每项经济活动的发生情况，对任何一项经济活动都应当根据它的性质和内容，在有关的至少两个帐户中进行登记，一方面记入一个或几个帐户的借方；另一方面记入另一个或几个帐户的贷方，记入借方的数额和记入贷方的数额必须相等。
这种记帐方法就称为复式记帐法。
·有借必有贷，有贷必有借，借贷必相等。
优点：
能够系统地、清晰地反映出会计事项的内容以及会计帐户变化的对应关系，从而一目了然地看出企业的经济活动过程，为企业的经营管理提供帮助。
能够较容易地发现记帐错误，保持帐户记录的正确性。
从而为编制资产负债表、利润表和财务状况变动表提供正确的数据。
•财务分析就是以财务报表和其他资料为依据，采用专门的分析方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动。
•财务分析的最基本功能就是将大量的报表及其他数据转换成对特定财务决策有用的信息，以减少决策的不确定性。
财务管理：
是利用会计材料所提供的数据以及企业外部市场的信息情报，分析研究企业的长处和短处，给决策者提供依据。
主要考察资产如何利用最为有利，资金如何取得且有利，以及全企业财务（经营）计划的编制、财务控制和考核，它是着重设计将来要做的事情。
财务报表
1．资产负债表——反映企业财务状况·编制公式：
资产＝负债＋所有者权益
2．损益表（利润和利润分配表）—反映企业经营成果·编制公式：
利润＝收入－成本和费用
3．现金流量表——反映企业的现金流情况
·编制公式：
现金流量=经营现金流量+投资现金流量+融资现金流量
财务分析方法
．趋势分析——TrandAnalysis
·计算公式：
本期数－上期数（或：
基期数）／上期数（或：
基期数）
·通过对比连续数期的财务报表（比较财务报表）或财务比率，以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋势的一种分析方法。
·可以揭示企业的成长能力。
·只是就同一项目进行横向比较，而忽视了有些财务数据的相关性，而这种相关性有时恰恰是最为关键的。
2．财务比率分析（RatioAnalysis）
·计算公式：
比率＝A/B（A、B代表资产负债表或损益表的任何项目）
·评价标准
绝对标准（理论标准）
理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准。
在使用上有相当的困难。
本企业的历史标准
来自于本企业历史上的实际业绩，有较好的可比性，而且非常适用。
但往往只作为内部管理的依据。
行业标准（我国尚未有公布数据）
是人们运用比率进行分析诊断的最广泛的方法。
特别是按国家、按地区基础上所得出的行业标准，世界上很多国家采用，并且每年都公布一次，以供比较。
∝注意:
具体的一个比率本身意义不大
一、偿债能力分析
·短期偿债能力即变现能力是企业产生现金的能力,它取决于可以在近期转变为现金的流动资产是多少。
·流动比率=流动资产／流动负债
·速动比率=速动资产（流动资产-存货）/流动负债
·现金比率=（现金+短期有价证券）/流动负债
长期偿债能力
资产负债率=负债总额/资产总额*100%
产权比率=负债总额/股东权益总额*100%
已获利息倍数=息税前利润/利息费用
从债权人立场看
低好．企业偿债有保障，贷款风险小．
从股东立场看
若资产利润率高于借款利率，负债比高好，财务杠杆运用充分．
从经营者立场看
企业应审时度势，全面考虑报酬和风险的均衡．
二、营运能力分析
·存货周转率＝销售成本／存货 ·应收账款周转率=销售收入/平均应收账款
流动资产周转率=销售收入/平均流动资产·总资产周转率＝销售收入／总资产
三、盈利能力分析
·销售净利率＝净利润／销售收入
·销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入*100%
·资产报酬
升级会员 