关于通用电气部分写的不错.docx
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关于通用电气部分写的不错
HumanResourceManagement
指导老师：
蔡国栋
2002（秋）工商管理本科班
第八小组:
黄东星■张彤.张梅.张涛峰.黄少康.
林志锋、潘长红、彭周、欧芳
彼确认參各怨管醺人员的共同职
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第一」战巻企坐战踣规型及战略管谡峯可含劃的徂就部令.而彖喬是战路规刻輪就行过程9
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第三；人员必须具备綾营管谡扣離°
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力资源涪劲的决策方式。
第八；人力资源涪勧的怨滸衣任皿及对企建债铁
IBM的“个人业务承诺计划”
每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划作为一个关键的参考指标。
■制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。
■每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下员工。
思科以业务拉动人
■要以市场业绩为先
■帮助员工寻找一个非常好的平衡点。
■提高满意度
X胜假桃战
探禽対机会
摩托罗拉员工的IDE（这是绩效管理的一部分。
）
■员工自身强烈的发展意识
■IDE卡六问
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新加坡华点通集团的人才自我管理
■TJ
■公司内部没有明确的职务和职责划分
■员工通过团队和项目进行协作月末进行自我分析
面对的三个问题
经济全球化的挑战
市场化的挑战
②）知识化的挑战
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三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段
二、从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作，增加人力资本投入，重视教育学习与市场需求相结合；
多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。
「、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样
化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。
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£我国有许多公司结合\/现代计算机手段和中\f国企业的实际情况，推出\人力资源管理整体性、全面解决方案的计算机系统。
初生之物，难免“其形必丑二但是，这一现
代人力资源管理系统的推出，毕竟为我们科学、有效地管理人
\力资源提供了良好的技术保障，/\也迎合了企业人务资源/\管理信息化趋势。
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作业二通用电器的用人之道
对待员工?
1、通用电气公司对员工
的价值观是什么？
它如何
2、分析通用电气公司的
人力资源管理策略，并
谈谈对你的启示。
3、分析韦尔奇的人才观及启示。
7值观厂
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战性的一环。
它关系到如何指导组织行为，有着难以言传的价值和意义。
每个员工都随身携带一张通价值观卡
1、GE领导人永远保持坚定的诚信;
2、以极大的热情全力以赴地推动客户成功;
3、视“六个西格玛，，质量为生命;
5、用质量推动增长。
4、确保客户永远是其第一受益者;
独到的用人观
1、每一个员工都有自由的职位选择权;
2、从业绩与价值观两方面考察。
如何对待员工
1、专门建成一个供员工研讨、辩论的学院；
2、每个月至少发表一次演说，以说服员工认同其观点，并借机弄清员工间存在的问题。
3、从员工的切实利益出发，实行360度评价；
4、工资的不断增涨；
5、注重上下级的沟通；
6、注重团队意识和决策的民主。
主要从以下四个方面得以体现:
■让每个人都有发展机会;
■大力提高领导人才素质;
■统一步调塑建公司价值观。
怎样快速培养更多的人才，吸引更优秀的人才进入通用电气，是GE的首要工作。
GE正在全力开拓中国市场，其目标是2005年营业额在现在的基础上翻三番。
这
个目标是要靠人来实现的。
在中国有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。
可见GE十分重视人才的吸引、培养、提拔。
能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。
在这样一个求变求新的企业中，总有让你永远学不完的东西，总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑。
这就是有着独特魅力的GE企业文化。
结束语
作为中国企业，特别是企业中从事人力资源管理的工作人员，虽然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人、选人.挖掘人的潜能的工作思路，很值得我们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的企业,更应该借用新的工作思路，用发展的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业发展去深思熟虑。
希望企业的明天更好。
作业三:
案例分析
对ABC公司薪酬系统的改进策划
第一：
薪酬福利调查
第二：
薪酬福利诊断，得出问题
第三：
编写薪酬福利现状报告书
第四：
工作分析和职位评价
第五：
薪酬福利体系设计
案例背景
■企业：
ABC公司
■企业类型：
生产、销售型企业
■主营业务：
电动助力车
■经营状况：
2000年销售额为5亿
■事件：
70%员工对现有工资状况不满
第r薪酬福利调查
■薪酬酬问题
员工不满意
虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平
未能奖勤罚懒
不满意的主要原因
离职率高达20%
也因薪酬问题
透明度不高
年终发红包谁也不知道其原则和依据
合，没有形成组织
员工利益工同体。
员工认
■企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结
为企业是老板的，干得再好也不能得到相应回报。
■现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上，介缺乏有效的绩效管理机制。
员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。
■组织内部薪酬缺乏一致性和公平性。
在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大。
例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%o
问题解决思路
薪酬绩效必须明确原
则、依据;
员工绩效要与薪酬紧
□系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。
密挂钩；
淡化简单的惩罚和罚款的方式；
问题解决思路
建立公司内部一致的
薪酬等级体系。
依据知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等评价职位的贡献和价值；
将所有职位划分10个不同的等级；
系列，设计相应的薪
酬结构和激励方式。
针对不同的职位
问题解决思路
依据工作性质和产出的不同，划分出和生产、销售、研发、支持、管理职系
根据不同职系设计相应的薪酬结构
问题解决思路
便于灵活调整，避免薪体系的僵化；对于有特殊贡献的需给予特殊的奖励；淡化简单的惩罚和罚款的方式；
通过对现有薪酬
!
1!
体系的重新设计，有
问题解决思路
助于决策层控制薪酬
总额和人力成本，解
决了内部公平性和外
部竞争性的问题，同时有机地将企业战略
目标与员工行为和业
绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。
[■王作分析;
■工作分析的四个阶段
2
3
4
职位评价
彖职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段;
职位评价有两个目的:
1、比做企曲內部各个职後的
相对章要徃，得出枳俊劣序列，的职佞许估标帝。
為外部薪酬调圭建宣俛一
第五^薪酬福利体系设计
制定相关制度阶段
1完成人力资源规划和组织架构图，合理配置人员；
2通过培训提岀部门职责、岗位描述、工作说明书初稿；
3薪酬福利管理制度初稿；
4完成部门职责、岗位描述、工作说明书并配合绩效考核制度进行实施；
5完成薪酬福利制度的培训并做好推行的准备工作。
培训推行阶段
1全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第一月目标管理与绩效考核工作结合起来；
2辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工作和考核计划。
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