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生产系统精益化改造
广西柳工机械股份有限公司
广西柳工机械股份有限公司（简称柳工）是从事工程机械生产的大型骨干企业，创建于1958年，于1993年11月在深交所上市。
公司现有员工2756人，拥有总资产14.8亿，净资产7.6亿元。
公司主要从事装载机、挖掘机、压路机、平地机等工程机械的开发、生产、销售、维修、技术服务等业务，具备年产10000台装载机的生产能力。
主导产品为：
1~5.4m3轮式装载机系列、0.25-1.2m3履带式液压挖掘机、10~18吨振动式压路机系列、平地机等工程机械。
其中ZL100C轮式装载机为国内最大型装载机，柳工“G”系列轮式装载机代表了国内第三代装载机的发展方向，ZL50G、ZLG50G轮式装载机荣获2002年中国机械科学技术一等奖，ZLG50G特种高原型装载机被专家誉为“国内首创，填补国际空白”
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公司先后荣获“全国质量效益型先进企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国优秀企业金马奖”等称号。
公司于1997年通过ISO90001质量体系认证和机械行业特级安全企业评审，1998年荣获美国FMRC公司的质量体系认证证书；2000年国家863计划CIMS应用示范企业；2002年获得中国质协颁发的“产品质量连续五次评价（1987-2002）用户满意”等多种荣誉及称号。
一、成果产生的背景
自1995年以来，MRPII/ERP系统在我公司得以成功的运用，实现了以较低的生产成本，快速地响应并完成客户的订单。
这二年，工程机械需求呈高速增长，同时呈现以下几点特征：
●市场的饱和程度增加，可选择的商品品种指数速率增长。
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●客户需求的变化增加，用户对个性化产品的需求愈加强烈。
●客户要求交付的时间缩短，市场的速度竞争。
●小市场环境越来越细。
●客户对质量、价格、交付和服务越来越苛求。
面对市场需求越来越迅速的变化，生产组织系统需要进行革命性的重组，以实现快速切换生产、加速物料流转、提高生产效率、提高成品合格率、提高设备设施利用、压缩产品交货期的目的，为顾客提供更快捷、低价、优质的产品和服务。
精益生产正是这样一个经过大量实践证明的先进生产组织形式。
为此，公司在2001年提出综合应用MRPII、精益生产、物流改进、“5S”等先进的管理技术完成对生产系统的精益化改造，建立适应市场要求的安全、快速、高效的生产系统。
二、成果的整体结构
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（一）成果的理论基础
柳工将MRPII、精益生产、物流改进三大管理技术有机地溶合在一起，使其成为一个整体，对劳动者、劳动资料、劳动对象和信息等生产要素进行合理组织，充分利用有限的资源，使其资源效率最大化，形成三大管理技术支撑下的生产系统精益化管理结构。
（二）技术难点与技术关键
综合运用MRPII、精益生产、物流改进等管理技术，对长期在计划经济下形成的经验型、粗放型模式进行改造有以下难点及关键：
（1）如何设置符合精益生产环境的物流；
（2）精益生产的特点是拉动式（pull）准时化生产（JIT），而MRPII/ERP的特点是推动式生产。
如何有机地整合MRPII/ERP、精益生产不同管理方法之间的矛盾，使之融合在一起互相支持发挥作用。
（三）创新点
以MRPII为支撑，综合运用精益生产、物流改进、5S等先进管理技术对企业的制造系统进行精益化的流程再造，强化基础管理，建立起一个“安全、优质、高效、低耗、整洁”的生产管理系统，大幅度提高了企业产能，为企业抓住市场机遇提供了有力保障。
三、成果的实施及其效果
（一）实施原则
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1.以客户需求为中心
在精益生产系统中顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。
价值流的流动要靠下游顾客来拉动而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后则快速提供服务。
系统的生产是通过顾客需求拉动的。
2.准时
物料在流通中能够顺畅有节奏的流动是企业物流改进的目标，而保证物料的顺畅流动最关键的是准时，准时的概念是指物品在流动中的各个环节要按计划的要求按时完成，包括交货、运输、中转、分拣、配送等各个环节。
准时是保证物料在流动中的各个环节能以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一；准时也是保证精益生产整体优化方案能得以实现的必要条件。
3.准确、快速
准确、快速是保证精益化生产的重要条件之一。
准确包括：
准确的信息传递、准确的库存、准确的客户需求预测、准确的送货数量等等。
速度体现在产品和服务上是影响成本和价值的重要因素，特别是市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。
对客户个性需求的反映速度取决于生产系统的功能和流程。
当客户提出需求时，生产系统应能对客户的需求进行快速识别和分类，制定出与客户要求相适应的物流方案。
客户历史信息的统计、积累会帮助制定快速的生产方案。
4.降低成本、提高效率
通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。
5.合理资源配置
精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。
企业需要对资源进行最佳配置，使之达到设施设备共享、信息共享、利益共享等。
只有这样才可以最充分地调动优势和实力合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提供满足客户要求的优质服务。
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（二）实施过程
1.要实现精益化生产，就必须进行物流改进。
（1）首先，确立总体精益生产/物流改进工作思路。
公司以整机装配和关键零部件为重点，通过工艺策划、产能平衡分析、调整生产工艺布局和物流关系，减少一切不必要的环节，解决生产瓶颈保持生产物流的均衡稳定，缩短生产周期保证整机装配和关键零部件的生产能力；各分厂实行装配零件统一配送制，充分利用现有运输设备加快物流的周转，以降低物流成本实现业务流程再造；以物流改进方案为核心制定公司“十五”期间技术改造实施方案和生产计划调整方案，提高企业核心竞争力。
柳工产品结构复杂、零部件多达几千种、加工工序多种多样，要想一一加以细节的控制，以柳工目前的实际情况（设备、工装、人员等一系列因素）难以达到要求。
为此，我们对一些并不是很重要的零部件采用MRP的计算方法获得合理的库存，采用简化的库存管理的方式加以控制。
对于重要的零部件则以准时制生产为指导，进行物流的优化及生产控制，从而大大简化了管理层次达到加快物流的目的。
（2）其次，以公司未来的目标定位来规划公司精益生产/物流改进整体方案，明确各生产单位定位生产的核心零部件，将公司的生产经营目标分解至每个制造单元（分厂），目标包括产量、质量、物流时间、资金占用、存货周转率等。
（3）各制造单元（分厂）根据产量、质量、物流时间、资金占用、存货周转率、劳动生产率等目标内容，从“人、机、料、法、环、测”进行方案的策划，形成制造单元（分厂）的生产方案，生产方案内容包括现状目标差异分析、主要过程对目标的保证分析、重点工作计划、资源配置需求等。
（4）公司精益生产/物流改进实施组对各个制造单元（分厂）的生产方案要进行统一评审、修改、确定后，再形成公司级的精益生产/物流改进生产方案。
（5）实施和评价效果，有必要时对一些目标和工作计划进行调整和修订，持续改进。
（6）根据精益生产/物流改进实施带来的变化，修订MRPII系统的基础数据。
通过以上各步工作的实施，各分厂完成了“一个流”生产模式的转换，设备布局进行了大面积调整，完成了200多万元的专用物流器具配置工作，基本上建立起符合精益生产要求的物流。
2、大力推行5S现场管理，通过5S活动来提升现场管理水平
2001年公司成立5S活动推行领导小组、管理小组及实施小组，大力推行5S活动，同时制定出公司5S管理制度。
通过培训给全体员工建立起5S理念，理解5S和目视管理对改善现场环境、提高过程质量的效用，从而愿意身体力行来开展5S。
2002年，公司在2001年完成培训和初步进行整理整顿的基础上，结合具体情况修订了5S活动实施计划、投资预算计划，以抓专项管理为突破口，即在每月的5S管理工作中突出一项主题（如3月份的禁烟活动、4月份的工位器具标志线、5月份的宣传标语、6月份的划分卫生责任区），以此为重点逐项突破达到取得阶段性成果的目的，收到良好的效果。
推行5S管理是精益生产、物流改造等管理工作的基础，精益生产、物流改造又为5S活动的推行创造了条件。
如薄板件公司采取的减小批量、减少在制品的措施则为其5S管理提供了有利条件，改善了零件占道的现象。
目前开展的专用工位器具的整理、改造、新设计制造（先从总装开始以后再延伸到各分厂的流转工位器具）将有利于零件的整齐放置和防磕碰划伤，进而提高了生产效率和产品质量。
3、以MRPII为支撑，推行精益生产方式
很多人把基于‘推式’的MRPII/ERP系统立于基于‘拉式’的精益生产的对立面，而在现实的世界里，最现实的却是把两者进行有机的结合。
MRPII的完整生产计划是理想的规划和控制的工具，精益生产在降低存货成本、增加客户满意度和质量成本控制方面更有效。
在实践中我们发现，单独应用一种管理无法完成对传统制造企业的改造，只有综合应用MRPII、精益生产/物流改进、“5S”等多种先进管理手段，才能完成对生产系统的精益化改造，建立起适应市场要求的安全、快速、高效的生产系统。
柳工应用MRPII系统来指导生产，产生了较大的成效。
通过对产品物料清单（BOM）的分解，使一个机型所需的零件及材料定额均体现在生产计划中，避免了以往生产中频繁缺料的现象，对生产起到了很好的保证作用。
这一点，从柳工圆满地完成高产月的任务中得到了充分的体现；应用MRP运算避免了不必要的采购及投入，从而有效地降低了采购件及一部分自制件的库存量，为公司节约了资金。
但是目前柳工的生产管理模式仍然是粗放型的，只关心目标的实现，而对实现目标的手段及过程的细节筹划管理并不十分关心，因此，在实现目标的过程中就会付出更大的代价。
如生产周期长、资金占用多等。
为了更好地分析柳工生产系统，首先需要从总体上进行系统分析，从宏观上把握整个生产体系的运作，为此我们运用IDEF0方法对目前生产系统进行了分析。
经过总体分析后，针对需要关键控制的零部件进行制造流程分析，考察其每个生产节拍所需的时间及缓冲库存等制造瓶颈。
例如：
结构下料，如果结构下料让后面的工序等待时间太长就应分析其排料的方式及流转方式，是一批钢材排一种料，还是一张钢板排一种料，甚至可以是一张钢板排多种料，这样就可以大大减小批量对下料等待时间的影响。
根据分析结果将各种零部件加以分类控制，对主要的零部件采用JIT（准时制生产）的方法来控制，其他零件将采用MRP系统进行库存管理，综合MRP、JIT及其他一些科学的管理方式，建立起符合柳工实际的计划及生产控制体系。
（三）实施效果
该成果的实施完成了对柳工生产系统的改造，提高了企业对市场的快速反应能力及产品供给保障能力，提高了企业制造资源配置的科学性，降低了生产资金占用提高了企业资金周转保障能力，同时也降低了生产成本提高了企业价格竞争能力。
（1）提高企业对市场的快速反应能力及产品供给保障能力
MRPII实施前，企业无法解决计划产出与降低库存之间的矛盾。
强调按计划出产，就出现占用大量的库存和在制资金的现象；强调降低库存、节约成本，又往往缺这缺那影响企业按时装机交货。
实施MRPII后，企业顺利解决了这个矛盾。
MRPII的实施把生产过程各环节有机链接起来实现了信息的高度共享，公司各部门可在网络化的环境中进行仓储管理、制造计划管理、车间制造管理和采购管理。
如，仓储中心各仓库的检验入库、发货出库、库存管理等活动，都在计算机网络化的环境中开展。
生产制造部定期进行MRP运算，制定整个企业的制造和采购计划。
企业的各个生产厂按计算机运算的物料清单进行领料、根据MRP作业计划进行生产加工活动、并按时在网上对相应工序点的完成情况进行完工汇报。
各子公司也通过网络接受生产部下发的MRP定单，按计划完成相关配套件的加工任务。
物资部则按照MRP运算产生的采购定单进行采购活动，采购物资进厂以后在计算机上履行采购物资的接收和检验手续。
这一切都通过网络实时反馈汇集到系统中，形成闭环控制。
同时，精益生产/物流改进的实施，推进小批多投生产模式，实现了制造过程的快速换产，对设备布局进行大规模地调整，理顺了生产流程，消除了以往集群式生产所造成的物料等待时间。
大幅度缩短了物流时间。
实施MRPII、精益生产、物流改进带来了明显的效果。
由于所有的制造和采购活动都围绕着MRP计划进行，产品零部件按计划配套，所以能做到在库存水平很低和在制品数量不多的情况下，极少出现缺件现象，保证了按计划投产、按计划装配入库。
现在，柳工的装载机生产周期已经从1999年的60天减少到2000年的45天，再减少到2002年的25天。
以前每年的销售旺季柳工每月只能生产300多台，产能严重不足，看着火爆的市场干着急。
而现在月产900台却已成为生产的常态，在2003年4月份的销售高潮中，柳工更是创造了月产装载机1300台的行业新记录。
产能的提升有力地保障了前方销售工作的正常开展，及时抓住了市场机遇。
下表是实施MRPII、精益生产、物流改进前后的数据：
项目
年度
年产量（台）
最大月产量（台）
物流时间（天）
单台资金占用（万元）
存货周转率（次）
劳动生产率
（万元/人）
2000年
2702
350
45
25.60
1.73
6.72
2001年
3836
450
45
18.22
2.25
8.76
2002年
7739
900
25
12.54
3.36
16.9
2002年比2001年提高或下降%
102%
100%
-44%
-31.17%
49%
93%
（2）提高了企业制造资源配置的科学性
在产品实现过程中各制造单元不同程度地存在质量及产能瓶颈，实现制造资源配置的科学性及各制造单元的同步发展是我们生产管理者追求的目标。
然而以往我们的资源配置是把每个制造单元独立进行分析及以经验判断相结合的方式进行投资决策，这就使各制造单元难于同步发展，反而在绝大多数时间加剧各单元的不平衡，因为这种方式在解决了某个单元的瓶颈时易使其它过程成为瓶颈。
该成果的实施，是以公司年度生产经营目标分解到各个单元进行策划，形成公司生产方案。
这就使产品实现过程与公司生产经营目标进行有机结合，对过程的关键环节进行识别完成投资决策。
基本实现了过程各单元的协调发展，提高了公司制造资源配置的科学性。
（3）减少资金占用、降低生产成本、提高企业价格竞争能力
MRPII的实施使企业各环节有机链接起来，实现了物资采购、仓库管理、制造过程等严格控制，限制和消除过程中的浪费使企业库存资金明显下降。
以1999年的数据为参照量，近3年柳工的库存和分厂资金占用逐年下降的情况如下表所示：
年度
1999年
2000年
2001年
2002年
月均库存资金
100.00%
79.52%
62.01%
51.77%
月均分厂资金
100.00%
87.70%
62.41%
43.01%
2001～2002年柳工库存和生产少占用的资金数额可按公式
（1）计算：
{[（月均库存资金/千台）99+（月均分厂资金/千台）99]-[（月均库存资金/千台）Y+（月均分厂资金/千台）Y]}×（年产量）Y/1000
（1）
式中：
Y∈（2000，2001，2002）。
据此公式计算，得出2001～2002年各年度少占用的资金总额见下表2的B行。
取贷款月利率为4.8‰，2000～2002年企业因此少支付的贷款利息可按公式
（2）计算：
（月均库存及分厂少占用资金）Y×4.8‰×12
（2）
据公式
（2）计算，得出2001～2002年各年度节省的资金成本见下表2的C行：
表2计算结果
行号
年度
2001
2002
A
该年度柳工的产品制造规模（台）
3836
7739
B
比1999年管理水平相应减少的资金占用（万元）
9010.23
24820.52
C
比1999年管理水平相应节省的资金成本（万元）
518.99
1429.66
根据表中数据，2001年～2002年在制造方面的资金成本的节省总额为：
518.99+1429.66=1948.65（万元）
由于产能的提升，市场拉动，抓住市场机遇。
使得固定成本得到极大的分摊，使生产成本下降，从而创造了很大的效益。
行号
年度
2001
2002
A
该年度柳工的产品制造规模（台）
3836
7739
B
单台固定制造费用较2000年下降（元）
3,734.08
7,339.72
根据表中可得出2002年由于固定成本分摊相对地创造的效益为：
（7339.72-3734.08）×7739/10000=2790.40（万元）
按0.4的贡献率来计算本成果创造的效益为：
2790.40×0.4=1116.16（万元）
因此此项成果总体效益为：
1948.65+1116.16=3064.81（万元）
四、几点体会
1.企业在高速发展过程中必定会受到陈旧的机制、理念、管理模式的制约，为适应及推动企业的高速发展必需不断地引入各种先进的管理方法、手段及理念。
但任何一种先进的管理方法都无法解决企业存在的所有问题，必须对其存在的问题进行会诊，针对不同的问题采用不同的方法，并对这些管理方法进行有机集成。
否则多种管理方法的引入，将使我们的管理者无所适从，降低管理效率，甚至阻碍企业发展。
2.先进管理模式的引入，其实就是企业管理者理念变革的过程。
在计划经济时期是一种卖方市场，企业管理者的理念是“价格=成本+利润”的管理，在这种理念的下所产生的管理模式是完成计划产量，而产品质量、成本、交货期等问题都无须考虑。
然而在市场经济时期行业产能极大过剩，已从卖方市场转变成了买方市场，企业管理者的管理理念是“利润=价格-成本”，这就使企业需全方位参与竞争。
该成果就是在这种条件下产生的。
3.先进管理模式的引入，必需对推进该管理模式所需的环境及支承条件有充分的认识。
MRPII的成功实施，它对基础数据的准确性、企业业务流程的优化有着更高的要求。
在MRPII实施的初期因我们对它的了解甚少，片面地认为只要引进该软件企业管理水平就可在一夜间大幅提升。
然而事与愿违，MRPII的推行一度成为摆设，经历了长期的低迷与徘徊。
原因是我们并没有准确的基础数据及对我们长期在粗放型管理模式下的业务流程进行改造，没有提供MRPII运行所需的环境及支承条件。
4.先进管理的引入及实施需要企业最高领导的亲自挂帅、大力支持和长期关注，企业管理模式的改进，意味着业务流程及资源的重组与整合企业管理理念的变革，必须与企业未来发展方向相适应，如果没有企业高层领导的支持，任何先进的管理都难于推行。
成果创造人：
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