排班管理手册doc.docx
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排班管理手册doc
排班处理手册
纲要
一、排班意图
二、排班职责
三、排班原理
四、排班准则
五、排班根底
六、排班过程
七、排班稽核
一、排班意图
门店排班是处理餐厅处理最有用的东西，触及到门店人员的
运用功率、职工歇息、对客服务、出质量量和环境。
而职工
操练与与排班是密不可分，只要在把正式的操练排入班表后，
才会正常的进行。
所以，排班亦是东西，也是你操控门店人
事本钱的重要办法。
在每一份班表发布前，有必要检查每一份
班表是否契合预期的方针，并到达杰出的门店营运处理，呈
现公司商业形式最佳的QSCS-V水平。
优异的排班，将到达
以下方针：
1、优异的排班能够确保餐厅营运
1）正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素。
无论人员
排得过或过少，均会对餐厅构成负面的影响。
2）过多的人员：
会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而
没有办法组织恰当的操练和操练时机，因而构成人员的士气失落和人员
质量的下降。
3）过少的人员：
将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度，最终导
致经营收入下降，一起会使离任率进步。
2、合理的排班能够削减餐厅的人工本钱
运用科学的排班办法，依据小时经营额的动摇，合理的组织工时，能够在保
证营运的一起，最大的下降工时的糟蹋。
有用的处理用工量（其为门店第二大成
本）才干有时机到达发明赢利的方针。
3、合理的排班能够有用进步职工出产力。
运用新老职工的合理分配和高低峰的落差，既能够确保低峰期的职工操练，
又能够运用顶峰期进行出产力提高操练。
4、合理的排班能够确保餐厅的各体系的正常作业
人员是餐厅其他各项作业的根底，将适宜的人员排在适宜的时段，履行相应
的功能，则能确保餐厅的订购/操练/修理等作业有序的进行。
以确保方案的履行，
让餐厅的时刻处理做的更好。
5、合理的排班能够确保职工的身心健康。
依据劳作法和职工的两层要求，经过及时的跟进与职工的交流，合理的组织
歇息，能够有用的确保职工的身心健康。
杰出的排班办法可提高服务员的士气，
下降服务员的离任率。
二、排班职责
1、担任人
排班职责人（总称排班司理）应由门店工头以上的处理人员担任，每个月轮
换一次。
2、排班助理
排班助理须由门店高档职工（高档服务员或高档厨师）来履行，每个月轮换
一次。
3、排班司理的职责
1）根据门店的历史数据，分析餐厅人力成本及人员效率；
2）了解门店员工的组成状况及可排班时间；
3）预估门店未来周期内的营业额，并及时确认调整；
4）根据要求及时排定公布员工班表；并合理安装训练人员及班表；
5）根据门店需要调整班表；
6）依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长沟通；
7）门店员工出勤状况沟通与辅导。
4、排班助理的职责
1）负责统计员工工作站及可排班时间；
2）实时统计员工工时，并提醒排班经理；
3）协助安排餐厅训练，适时与员工进行沟通并将员工意见反馈给排班经理；
三、排班原理
门店的职工均匀作业功率是能够核算的，而经过职工均匀作业功率，就能够
与预估经营额进行比对，经过换算，就能够得出所需的工时数。
工时依照对餐厅经营额产生的效果不同，可分为，直接工时/直接工时。
1、直接工时：
因发明小时经营额，直接参与产品的制造、包装及传递给顾
客的工时（含餐区服务作业站），如出产产品，供给服务所产生的工时。
经过合
理分配直接工时方位，咱们能够规范直接工时处理。
直接工时在班表上用实线表
示。
2、直接工时：
指不因小时经营额及直接从事于产品的预备、制造、包装及
传递给顾客的工时（餐区服务在外），如腌制工时，开铺打烊，操练工时，清洁
卫生，开会工时等。
经过规范，能够将直接工时固定住，构成直接固定工时，如
周月清工时/开铺打烊工时，直接工时带有较大的随机性，如操练工时和会议工
时。
间按工时在班表上用虚线表明。
在考量人员功率目标上，有两种办法，
1、一种是依据买卖次数衡量人员功率，简称CPH，详细的核算办法为某一
核算周期TC除以总工时，所代表的意义是一个小时能发明出多少个买卖单。
2、一种是依据经营额衡量人员功率，简称SCPH，其核算办法为某一核算周
期内经营额除以此周期内的总工时，所代表的意义是一个小时的人工能发明出多
少的经营额。
排班工时核算原理：
预估时段经营额/小时经营额人员功率=所需工时数
预估时段买卖次数/CPH=所需工时数
算出所需工时数后，经过合理分配直接工时方位，就能够排出班表所需的方位。
四、排班准则
排班时有必要能统筹职工和营运的需求。
以下的准则统筹了人员和营运的需求，
使你的班表能够在两者上获得平衡。
班表应该每月组织一次，并至少在月底前发布；
门店职工依照每月歇息四（三）天进行排班；
管门店营运规划，门店经过排班处理每天的营运，一天有必要排三个班次
才干到达最完善的处理：
*早班—08:
00～13:
30—Open
*中班—13:
30～19:
00—Mid
*晚班—19:
00～00:
30—Close
依据门店人事规则，在班次时段中，楼面上的服务员会多于八个，而一
个处理组员最多只能有用的处理八个服务员。
假如你发现你排定的班表
比率超越8:
1的话，别的添加的人应该称为楼面／厨房区司理，他们会
帮值勤司理分管指挥，教导或处理的作业。
店长应该至少每星期轮一次打烊（每月至少四次，包含每月底盘点），这
应该视为门店店长个人每周例行性的轮班职责；
门店处理组应该每周轮一至二次打烊班，即至少每月六次打烊班；
门店处理组即便应该在同一天度假，也不应该排在同一个班次（除非有
特别的需求）；
门店处理组一般状况下不得在周末及节假日度假，如有特别状况须上报
公司营运部核准；
接连度假不能横跨两个星期到四天之多。
接连度假最多三天，且需经过
门店店长核准；
门店工头以上人员（包含门店店长）的排班应该会集在早班和晚班。
其
余的时刻则用计时人员来填补空缺；
当门店只要一位处理组时，他应该被组织在中班。
有两位时，他们应该
别离被组织在早班和晚班。
当有三位被组织在同一地利，他们应该别离
担任早、中、晚班。
偶然由于操练的需求，可将他们组织在同一个班次；
职工度假应依据人数总量，每个星期均衡度假，不得在某一周会集多人
度假，而某一周又没有组织人员度假；
有弹性：
有时候你的做法有必要要有弹性才干让作业顺利进行。
你有必要运
用你的判断力来统筹门店营运和职工两者间的需求。
五、排班根底
1、经营额预估
预估排班周期内每天经营额；并详细到每小时。
在预估经营额时要留意以下的事项：
（1）参阅前三周的经营额
取前三周的实践数额的均匀值,除掉特别要素构成经营额动摇,并参阅上一年同
期时段是否有相同的趋势形状
（2）时节改动
一般来说，当气候转冷，经营额会下滑的趋势。
从寒转热，经营额一般会有
提高。
旱季对经营额会有负面的影响，可是要熟识当地状况，由于假如是一下经
常下雨的当地，那么下雨就能够不是一个影响的要素，由于人们都习惯了。
（3）节假日
考虑假日的天数与假日产生的时刻。
如：
新年：
五一；十一；元旦；情人节；
元宵节；妇女节；儿童节；教师节；圣诞节；寒假；暑假等。
（4）社区或商圈的活动
考虑餐厅在订购周期内的经营额将会由于社区活动，如球赛、音乐会等，都
可依据曾经的前史材料，来预估这些活动对经营额的影响。
当完结排班周期经营额预估，要与店长交流并获得他/她的赞同。
2、人员功率
（1）人员功率的收集与核算
每天打烊时进行工时核算，将每日工时分红直接工时与直接工时，并分
别进行挂号汇总，待月末结束时就能够得出一个月的直接/直接工时汇
总；
每天将餐厅的经营额/TC挂号汇总，待月末结束时得出汇总数据；
月末进行核算时，将当月的总SALES或TC除以直接工时及总工时，即
可得出SCPH，CPH。
当月总经营额/总工时=SCPH
总SALES直/接工时=直接工时SCPH
总TC/总工时=CPH
总TC/直接工时=直接工时CPH
（2）人员功率的标杆值
在实践运用中，咱们一般会选用SCPH及直接工时SCPH进行查核和排班。
3、直接工时规范方位表
4、固定工时规范表
前台楼面厨房序时段经营额
外送合计
号（单位：
元）收银迎宾
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
5、操练工时参阅表
作业站带训工时被训工时算计
6、操练方案组织表
7、触及处理组排班所需信息
每日特定事项（行事历）
是一种很有用的东西，能够帮忙你规划阶段性的方针
这份行事历能够让你列出一切有必要完结的活动和使命
行事历中的“活动”部分可列出门店处理组和服务员的活动
其间也有空间让你列出特别针对门店的活动
每月的阶段性方针和行动方案
门店的例行活动表
处理组的开展需求
处理组提出的度假时刻／法定假日
一切会议、交流日等的日期
任何处理组应参与的操练课程日期
六、排班过程
1、预备：
排班前需先预备或完结下列项目
（1）下周之管理组班表。
（2）服务员给班本（服务员留言本）。
（3）计划保养月历。
（4）营业额生产小时对照表。
（5）非生产小时预估控制表。
（6）空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。
（7）上月及当月之日读表记录。
2、小时，天，周，经营额预估
（1）预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。
若前三周之当天各小时经营额差异在1000元内则求取均匀值为下周之预估
小时经营额。
若其间有一周与其它二周之改变差异超越1000元，则考虑气候、假日、促
销活动等的改变，取较合理而周之均匀值。
（2）若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基
准，按其趋势份额做预估。
（3）将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。
（4）运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取
均匀值为下周当天之经营额。
（5）若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周
为基准，按其趋势比率做预估。
（6）将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之
周经营额预估值比较，若有超越￥5000元以上之差异，则与司理或副理评论之
后，再做决议。
（7）预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来
完结。
3、工时预估及预算
（1）运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。
将生产小时及
非出产小时转录于每日服务职作业时刻表上方之预订工时栏内。
（2）计算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论。
4、处理组排班表
（1）管理组之排班为服务员班表之基础。
（2）将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、PM（机
械维护保养）、清洁等计划及时段。
（3）不要忘了AA（会计）、计时组长、接待员班表。
5、画线
（1）生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容（如训练、清
洁、PM等）。
（2）非生产小时建议排于高峰前后。
（3）用颜色区分白天班（蓝色），晚上班（红色）及训练员（绿色）。
（4）原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至多6
小时。
（5）原则上每一条须通过一次高峰时段为准。
（6）同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。
6、排入人员依排班操练追寻卡之材料，并留意下列事项依序排入
（1）先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。
（2）注意可排班时间范围及预先请假日期。
（3）注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。
（依个人之S.O.C
过站状况）
（4）注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。
7、检查
检查是必需的，由于餐厅即便少一个人都或许影响QSCS-V
留意最新之排班时刻或请假，由于此将影响服务员士气。
每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。
定班表今后，确认一切的班次都有满足的人手？
是否现已组织了一切为到达门店阶段性方针的活动？
是否现已指定并组织好一切的例行性活动？
是否给每项活动富余的时刻完结？
完结的班表是否统筹了营运和人员两方面的需求？
是否恪守了排班的准则？
8、核准及发布
处理组排班结束后，请区域司理审阅，处理组班表有必要在新的月份开端前发布。
服务组排班结束后，经门店店长核准签名，应于每周五18：
00前发布下周之工
作时刻表。
9、署理与请假
（1）班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。
（2）建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。
10、完结时刻及交代操练
（1）排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟
通行政时刻。
（2）交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应由餐
厅代店监督履行。
七、排班稽核
1、排班验证
合理排定职工上班工时，将有助于削减人工本钱，成工时糟蹋，并确保餐厅
有序运转。
验证排班是否合理，能够依据排班对人力本钱的操控进行验证：
1）正确预估时段经营额
餐厅排班是树立在对经营额的正确预估上，所以从源头上进行操控，就
能够确保排定合理的时段工时。
2）依据餐厅实践状况对直接工时方位表，直接固定工时表进行合理调整，
然后在工时分配上进行合理分配。
3）严厉考勤处理，防止呈现暂时调换班或迟到，旷工等状况，从面添加人
工本钱。
4）根据经营额改变及现场人员状况进行灵活机动调整，当经营额呈现下降
时，调整部分上班人员，让其提早下班，然后削减不必要的人工糟蹋。
5）合理组织职工总工时，依照规范歇息时刻组织职工合理歇息，依据劳作
法要求对月职工总工时进行合理分配，防止因超工时而引起人工费用。
6）核算职工薪酬
（1）依据餐厅职工的在职办法，可将职工分为全职职工及计时职工；相
应的，职工薪酬的核算办法也分为月薪薪酬和计时薪酬；
（2）月薪薪酬职工核算办法：
月薪职工按每天9小时的作业时刻核算，每周固定歇息一天，薪酬
及待遇按公司拟定规范进行核算，月薪人员不算加班薪酬，可采纳
补休办法进行补班。
当月薪职工上班不满额外天数时，月薪职工薪酬核算办法为：
月基本工资/月应上班天数*实上天数－满勤奖=应发工资
如呈现请假几小时的状况产生，则当日薪酬核算办法为：
月基本工资/月应上班天数/9*实上工时数=当日工资
（3）计时薪酬核算办法：
员工实上工时数*小时员工工资=员工当月工资
计时职工如有满勤奖的，职工当月如未呈现调换班及请假迟到状况，才可有满
勤奖。
2、排班稽核
营运司理或营运督导将不定时进行餐厅访问，依据需求进行排班稽核。
帮忙
门店店长发现问题并改善，排班稽察包含：
排班体系理论稽察：
餐厅排班首要担任人理论知识；各项目标核算办法
及参阅值。
职工排班满意度查询：
了解餐厅职工对排班合理性及满意度查询，经过
职工反响的问题进行剖析，排查餐厅排班体系中存在的缺点，以帮忙餐
厅及时改善。
职工超工时稽察：
倒翻前史班表，了解职工超工时状况及原因，并引导
餐厅排班司理合理处理。
排班合理性稽察：
检查最近三个月的实践班表，了解班表的暂时调换班
频率，然后倒推班表合理性，并引导排班司理剖析及处理问题。
职工考勤及薪资稽察：
核对职工实践考勤时刻与班表所载是否相同，薪
资核算办法是否正确。
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