工资改革的意义.docx

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工资改革的意义

工资制度改革的意义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。

从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

一、绩效考核的意义

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。

我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

彼得?

杜拉克说过：

“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。

”这也正是有效的绩效管理的目的。

也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。

经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。

因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。

同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。

只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。

如果比较的结果平衡，他就会感到公平。

绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。

当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。

绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。

把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。

将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

二、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。

在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。

所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。

现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。

究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。

健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。

但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。

人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

三、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。

只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。

比如，“很好”?

?

工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”?

?

称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。

这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。

避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。

如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。

作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。

传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。

而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

透明而有效的绩效沟通和绩效评价是重点

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

有大量的成功案例可供参考：

一、关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

　　摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服；

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

二、金融危机中逆势飘红的娃哈哈

在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。

至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：

“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

通过娃哈哈的案例中可以看出，变革传统工作方式，通过信息化的手段来管理工作指令与绩效考核，能够有效提升企业的执行力。

而执行力的增强，无疑为企业更加深入贯彻领导层的战略意图、进一步提升运作效率奠定了坚实的基础，从而企业无论在任何大环境下，均能够更快更准把握市场机遇，实现新的突破与飞跃。

三、重庆联交所-考核出绩效

进重庆联交所，秩序井然，透着金融机构特有的理性和严谨的气息。

重庆联交所是重庆市国资委指定的唯一国有产权交易机构，创建于2004年，坐落于山城繁华闹市之中。

成立三年来，重庆联交所综合实力不断增强，已实现交易项目近4000宗、交易额高达人民币644亿元，其中竞价增值率12.53%，并已成为重庆市资本要素市场的重要组成部分，为重庆乃至整个西部地区的改革开放和经济发展发挥了至关重要的资源配置作用。

2007年6月，国务院国资委授权重庆联交所“中央企业转让平台资格”，使重庆联交所成为继京、津、沪之后的全国第四家、中西部地区唯一一家央企产权交易的全国性市场。

谈到管理，重庆联交所副总裁任斌这样说：

重庆联交所管理的核心就是人和财，这是最重要的两个因素，这两个因素可以牵引其他所有板块的发展。

对于人和财来讲，首要的是人的管理，人是财富的创造者。

和北京、上海、天津三大交易所相比，重庆联交所尽管起步较晚。

2007年2月，为了进一步提升企业管理水平，重庆联交所专门请来重庆大学人力资源管理专家对现有的人力资源进行梳理优化。

专家提出了包含绩效体系、薪资体系、培训发展体系和晋升体系四个方面的变革建议，并逐步在全所范围内推行。

2007年5月，人力资源管理系统在重庆联交所正式上线运行。

重庆联交所人力资源部经理任为红在验收会上满怀激动的说：

重庆联交所人力资源管理中最重要的就是绩效管理，

考核出绩效

在任为红看来，绩效管理是公司价值导向的体系，应用后的一段时间内，由于工作方式的彻底改变，从不规范的工作流程到一个固化的考核模式，员工们十分不习惯，也感到很有压力。

”但经过一个季度的运行和适应后，员工已经完全认可了绩效考核，因为它让员工切实感受到绩效考核对个人素质和工作积极性的促进与提升。

员工可以在每个考核月初的时候拟定自己的目标，在考核月末做一个考核，同时也梳理了自己的工作。

如果是在重要的岗位从事创造性价值工作的员工，可以随时关注自己绩效目标是否完成了；如果是服务型比较强的员工，则关注自己在工作周期内的行为、态度。

而重庆联交所管理层也感受到绩效管理改善的帮助，重庆联交所正朝气蓬勃的朝着预定的奋斗目标迈进，将重庆联交所真正打造成为立足重庆、辐射西部、面向全国的产权交易大市场。

四、怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？

怎样保障职能部门的考核顺利推行？

华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

　　华为：

将指标量化为具体步骤

　　“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

　　确定关键业务指标

　　绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

　　刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。

当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

　　看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。

孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

　　华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

　　事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

　　2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：

一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

　　可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。

第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。

为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？

新聘员工素质是否符合业务需求？

新聘员工会否在短时间内离职？

这些成为考核孙维的关键指标。

　　第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。

孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。

“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。

”

　　第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。

“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。

”孙维说。

　　目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

　　“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。

”

　　努力量化业务指标

　　不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

　　孙维开始接到写计划书的工作安排。

“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。

”孙维说：

“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。

”

　　记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

　　此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。

“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：

你报还是没有报？

这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。

这在操作过程中显然有不尽合理之处。

”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？

有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？

”

　　后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

　　值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。

如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。