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《海底捞你学不会》读书笔记
《海底捞你学不会》读书笔记
第一篇：
“海底捞的成功在于把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。
这依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于管理者的管理理念和胸怀”
第一次吃海底捞是在2年前，读这本书之前，我又去吃了一次海底捞。
在了解了海底捞之后重新读一遍，体会更深。
这是一本四不象的书，它不是一部理性的管理学书籍，也很难把它单纯归结为纯粹的商业管理书，因为那么多感人煽情的案例、员工真实的自述、还有那么多次作者发自心底的感概。
把它归结为纯粹的纪实文学，也不合适，因为它毕竟是作者经过2年调研、派学生多次卧底、研读了所有海底捞内刊、采访了从上倒下各阶层的海底捞员工后，基于丰富的事实和证据写就的一本书。
其实它更像一个纪实文学与管理教案的综合体。
它的客观就体现在，虽然作者显然是海底捞经营理念的推崇者，但是他依旧保持了客观冷静的眼光和头脑，用缜密的思维，去解读海底捞的成功密码，研究海底捞的管理艺术，揭示海底捞的破绽和潜在危机，给人们展示一个真实的海底捞，而不是媒体推崇的神话的、完美的海底捞。
海底捞颠覆了管理学里众多众人皆知的理论，成为管理学课本之外的一个异类。
仿佛任何最先进的管理学，套在海底捞中，不能完美发挥作用了。
就是这样一个自大、容易相信人且脾气暴躁的老板所开创的企业，竟然成为中国最优的服务企业之一。
这样游离于传统教科书之外的案例，当它分店越来越多，人数越来越众的时候，它还能靠传统师徒责任制继续发展吗？
它又是否能将本公司的传统管理特色和现代管理思维结合起来，达到更优效果？
海底捞的神话，随着店面越来越多，管理距离越来越长，它的活力究竟还能持续多久？
这都是本书最后一章提出的疑问。
这一章中还罗列了很多海底捞目前发展中逐渐暴露出的问题，以及，海底捞一直引以为自豪的服务目前逐渐显露出的一些缺陷。
但终归有一点，作者还是要告诉各位我们，即便你复制了海底捞的一切服务项目、拥有了海底捞的规模、挖到了海底捞的经理和员工，但是，你依旧学不会海底捞的经营真谛，也依然不能开办一个与海底捞一样的公司。
究其原因，还是因为对管理的不同理解，或者说对管理的科学与艺术不同属性的理解有关。
诸多原因，铸造了今日的海底捞。
启示
1、“把员工当人看”-----理解员工第一线最重要，因为客户在第一线。
海底捞之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。
只有理解员工的想法，才能有的放矢的采取适当的激励措施。
比如：
为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑。
为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟。
宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单、打扫卫生等等。
对员工的关爱，提高员工福利，让员工感觉到安全感、受到尊重，带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些是支撑企业发展的宝贵财富！
2、监督不是管理——充分的信任，“适度的自由”
“员工最值钱的是大脑，雇用双手是最苯的。
”海底捞员工士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的。
比如：
现在很多单位为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，严格了考勤、请假制度，员工会有不被信任和被监视的感觉，有的甚至产生了抵触情绪，这样只会导致两个结果：
找到对策，令监督措施实效的方法，或者对公司产生不信任感，为了拿到工资，会按要求去工作，而绝对不会为了干得更好而付出努力。
3、创新不是推行就有的把员工当成家里人，像家人一样信任员工，而信任的唯一标志是授权。
人有权，才有胆；有胆才不怕犯错；不怕犯错，才能创新。
“海底捞其实是一万个管理者组成的公司”。
而“创造性思维”需要一个相对开放、不被打扰、没有立即提供答案和解决方案压力的自由环境。
“把员工的心留下，再把权力交给他，员工的脑袋就开始创造了”。
然而，当海底捞试图把创新进行制度考核时，真正的创新反而少了，因为考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。
4、对于离职员工要包容
具有宽容之心，不因为员工离职就同他成为冤家。
让离职的员工对公司也心存感激，一来起到企业宣传的效果，而来吃回头草的员工远远比第一次来的员工流失率更低。
5、企业文化的建设
管理最难的事，让别人相信明天的大蛋糕会有自己一份。
人的欲望都是无限的，没有公司能给足员工今天想要的一切，因此员工在拿到今天的工资时，眼睛一定要看到未来。
如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之今天做的工作就会等于或者少于今天的工资。
海底捞董事长张勇曾说过：
要在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。
”海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。
个人根据几个月对公司的了解，大致提炼了一下：
公司愿景：
成为投融资和高端财务培训咨询领域的领军企业！
公司使命：
为客户成长提供卓越的智力支持！
企业核心价值观：
学习、分享、卓越、创造价值
企业精神：
创新、拼搏、负责、优化、求实
明确企业的价值理念，并努力获得企业员工的广泛认同，将其上升为一种精神力量，甚至是一种信仰。
建议：
公司对新员工进行企业文化培训，对核心价值观等进行宣贯；
围绕核心价值观开展各种形式的文化、培训活动，如：
拓展培训、外训归来交流会、月度/季度聚餐、企业文化墙、各种俱乐部、读书会等等；
确定固定的中午放松时间如：
13：
20-13：
40，公司提供活动用品羽毛球、跳绳等，体现公司对员工的身体健康的关心；
丰富大家的业余精神文化生活，提供员工非正式的沟通交流渠道，增强团队凝聚力，帮助发挥个人特长，使得员工产生满足感和成就感，比如：
举办“春之声”合唱比赛、诗歌朗诵赛、“摄影大赛”、羽毛球大赛等等。
第二篇：
海底捞你学不会读书笔记
海底捞你学不会读书笔记
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管理，信任。
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制度，奖罚，企业的愿景，理念使命，适当的结合。
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你把每个人都当成好人，每个人就真变成好人，每个人都希望世界变得美好，世界就
真的变得美好了。
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养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。
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信任，授权，成就感，幸福感。
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每一个基层服务员都是一个管理者。
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善待员工，为顾客提供超出想象的服务。
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好服务—客人满意，更好地服务—客人感动。
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服务差异化—因人而异，客人一把一把的抓—回头客。
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员工标准：
不怕吃苦的好人。
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员工动脑服务顾客，并且不怕犯错误，让公司吃小亏，让顾客占便宜，海底捞感动顾
客。
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把员工当成家里人，公司就成了员工的家。
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专人打扫员工宿舍，宿舍设施完整方便。
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员工子女，寄读学校；父母，邮去补贴。
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优秀员工家长旅游，尽孝；春节带薪休假。
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经里为保洁人员过生日为员工看病，海底捞是员工的第二个家。
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背井离乡的农民工，在城里找到第二个家不容易，为了家都可以拼命，何况是多干活。
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有效的监督，人的自律免单权未滥用。
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让人成熟的不是岁月，而是经历。
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疑人可不用，用人不可不疑。
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人—希望；农村人就想成为城里人。
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双手改变命运。
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打麻将原理积极，投入，用心；部门分工前提下，分工不分家。
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年轻人，行为多出于模仿和思考。
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海底捞给所有的员工带来了希望。
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员工的互相激励，做事贵在坚持，坚持就是胜利。
胜利就是人民币，冲走的只是沙子。
留下的才是金子。
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实行家访，更加了解员工，便与人性化的管理。
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逼员工学先进，电脑开车，丰富员工的本领。
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强调干部走出公司多交流，不封闭，不独立。
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换位思考，海底捞提供了一个公平发展的空间。
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海底捞对员工的评价，能不能干。
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公平感主要来自于和同类事物的对比。
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让员工幸福，吃饱住好，公平，希望，尊严。
让员工感觉不到自己是打工仔。
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人与组织的关系就是人与人的关系，人离开一个组织是为了某些人，加入一个组织也
是为了某些人。
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按能力晋升制度是海底捞服务差异化的战略核心。
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人生而平等，腹有诗书气自华。
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领班：
带头（干活，遵守制度）,关心员工，协调安排。
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赚钱-社会承认—幸福。
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人不幸福，对人不会友善。
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职业精神：
自己不喜欢做的事，做的比任何人都好。
谦卑，忍让，殷勤。
师徒传授效率低，店与店差异大，流程和制度，做事的程序和纪律。
弊端：
每个客人需求假设成一样，每个员工假设为偷懒和没有头脑。
世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感觉不去考核利润，考核的是，顾客满意度，员工积极性，干部培养。
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贫穷造成了世界的不公平。
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心理学认为，正常的人都自恋，人对自己的成功会更多地从努力和基因方面寻找答
案，而对别人的成功则会更多的用机遇背景给予解释。
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做人不能想占便宜。
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骂你说明重视你，骂你你才能进步。
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管理最基本的要求员工满意，监督不是管理，员工最值钱的是大脑，创意不是推行
的，是员工满意的自然结果，员工满意，顾客方可满意。
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管理是一门艺术，管理永远是具体的。
第三篇：
海底捞你学不会读书笔记——张玲燕
用心才能创新
——读《海底捞你学不会》有感
前几天去吃了海底捞，感觉海底捞的服务果真是如书中所写，从进店到离开，整个感觉都非常好。
在店中有很多微笑，海底捞的员工都很用心。
作为顾客的我，很受感动。
我想不管是在哪里，用心才能让人印象深刻，用心才能贴心，用心才能创新。
这段时间，我正在北京国家会议中心实习。
我被分到了“客户关系部”，刚开始的一段时间，我的职责就是开电梯。
具体说来，因为酒店的客梯升级了，我得站在电梯旁迎接客人，教客人使用我们的电梯卡，为访客登记信息，回答客人关于酒店关于旅游等的信息，为客人按电梯。
早八晚八，整个的时间段我都必须站在电梯旁。
这是一个极其枯燥的工作，并且整天站着，我累塌了，身体累心也很累。
我抱怨电梯，抱怨我的生活。
有时候我根本就挤不出一个微笑，更别谈仔细考虑客人的感受了。
因此，我对这种体力活儿有着痛彻心扉的了解。
我相信海底捞的员工的状况绝对不比我好，甚至应该比我坏很多，他们要端那么多的盘子，要不断地走来走去，做各种活儿。
但从始至终，我感受到的都是微笑。
福布斯曾说：
“工作对于我们而言究竟是乐趣，还是枯燥乏味的事情，其实全要看自己怎么想，而不是看工作本身。
”我想了很久，当一个人能把自己不感兴趣、不喜欢的事情干出兴趣来，干出乐趣来，那应该就是职业精神了。
海底捞的员工，把职业精神演绎得淋漓尽致。
他们通过行动告诉人们，职业精神还有别的内涵，还有另一种理解方式，那就是用心，不喜欢的事情也能做好。
当他们微笑的时候，我也忍不住想微笑；当他们关切地跟我说话的时候，我的语调也忍不住温柔起来。
他们端盘子的时候很稳，健步如飞；看他们翻桌子简直是一种享受，又快又准；他们盯桌子的时候非常有眼力见儿，轻松自如；……
在海底捞，处处能感受到员工的用心。
甚至还有一些海底捞的创意，如海底捞员工发明的装手机的方便塑料袋——包丹袋，可以避免顾客的手机在就餐时沾到油污；再比如方便顾客捞菜用的“nb架”，也是员工发明的。
这些发明，无一不是站在顾客的角度想出来的，时时刻刻想着怎么方便顾客，怎么照顾顾客。
谁对顾客用心，谁才能留意到顾客的需求。
用心了，才能想着要如何去满足顾客的需求，从而有所创新。
从这个角度来说，创新无一是对员工能否更好地服务顾客的一个考验。
只有在用心的时候，我们才会去思考。
不断思考，不断总结，才能有不断的创新。
我听带我们去吃海底捞的姐姐说，这家店他们来了几次，这里的服务员都认识他们了。
我想，海底捞的员工大抵还会思考怎么让顾客记住他们，怎么记住他们的顾客。
当然，海底捞的创新，跟它的文化史密切相关的。
企业给了员工创新的机会，也营造了创新的氛围。
比如，海底捞专门成立了创新委员会。
委员会成员由大区总经理组成，员工的创意被收集上来之后，上报给委员会，委员会再进行筛选，将员工成熟的想法加以推广，还要发放奖金。
比如，每个店都设立一个“金点子排行榜”，通过对员工创新想法的评判，按照含金量的高低，进行排名，并公布张贴，让员工体会到一种荣耀感，这无疑是一种精神激励。
对于“我的创新受不受重视”，这点从我的实习中我就有所看法。
在开电梯的阶段中，我就发现了几个问题：
一，因为酒店是会议型酒店，旁边就是国家会议中心，室内b1有一连廊通往。
住
店客人喜欢从连廊前往会议中心。
而开会的高峰期比如早上八点半到十点，就不断有客人想乘客梯到b1，同时有很多客人想上二楼吃早餐，这时候就形成拥堵。
为了改善这一情况，我的建议是：
实现控梯，在这个拥堵时间段，将其中一部电梯设置成只下b1的，就能让焦急的开会客人迅速下楼，从而分散客
流。
二，电梯上下的标识并不明显，经常有客人分不清电梯往上还是往下运行。
为了改
善客梯的这一缺点，我提出两种可能。
方案一：
彻底更换客梯的上下运行标识；方案二：
改变上下运行标识的颜色。
还有一些其他的小建议就不说了。
在我开电梯的这段工作时间中，并没有领导来问过我的看法，可怜的我竟然没有意识到“我的这些有益的想法是可以上报的”。
如果酒店有一个制度是鼓励创新，鼓励员工提出意见的，或者说上级领导喜欢询问的话，结果就会完全不一样。
不可思议的是，做为比我高很多级别的酒店房务部的马总监跟我聊天的时候，我随意提起的意见，他倒夸了我。
我很“意外”！
我举这个例子跟海底捞相比，就是想说，海底捞的奖励机制对于创新真的是蛮好的。
与此同时，我还是感觉到有点点欠缺。
用心在一定程度上，已经不能满足我对服务的想法了。
海底捞在菜品上还是有所欠缺，没有自己的招牌菜。
整个火锅的口味并不是很好。
海底捞每家店的服务员有点多，在我看来或许可以减掉一些，或者用科技来减少人力，从而减少成本的同时，服务质量又得到提升。
不然，光靠卖服务这一点的话，恐怕也是众口难调。
第一次去的时候，我会被新鲜感充斥，然而第二次第三次呢，海底捞如何抓住像我一样的回头客？
还是缺乏点内涵的东西，或者说变化的东西。
用心，这个词也是个无法衡量的词。
有时候，太过用心反而会让我觉得不适。
什么事情都应该适中才好，有时候我会觉得被绑架了，去吃火锅就好像纯粹为了吃一样，而在吃火锅的同时，我希望享受那个过程，里面有自我的空间。
有时候海底捞的员工普通文化程度不是很高，有时候并不能真正了解顾客的心理需求。
这或许又是海底捞面临的一个挑战了吧。
第四篇：
海底捞你学不会读书心得
《海底捞，你学不会》读书心得
20XX年黄铁鹰主笔的海底捞的管理智慧，成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。
海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
那么海底捞成功的秘诀究竟是什么呢？
读完海底捞的相关书籍，综合一些在网络上搜罗来的信息，我在此就个人的一些观点与大家做个分享。
我认为海底捞最大的成功在于三个方面：
一是服务，二是管理，三是商业模式。
海底捞的服务很变态，在北京、上海寸土寸金的地方，海底捞海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。
相信在座的诸位都体会过吃饭等座的无奈，那种焦虑饥饿交杂的感觉实在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情况下我们更愿意退而求其次找个人少的地儿祭我们的五脏庙。
而在海底捞的等候区，你渴了有免费的果汁和水果，你饿了服务员会给你拿点小点心，你无聊了可以上网冲浪，诸如此类，我相信不管是谁走进去后都会开开心心的等待，海底捞生意会好一点不奇怪。
服务好还表现在服务员的积极热情，海底捞的服务员都满面笑容，精神饱满，他们能记住客人的名字、生日或者纪念日，去洗手间不仅干净清爽，而且还有人送纸巾、按洗手液、开水龙头，而这些是在五星级酒店都无法享受到的服务，在这里，作为客人真的能感受到上帝般的待遇。
有这样细致新颖的服务，难怪海底捞作为一家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，却让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。
20XX年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
一个的民营餐饮企业发展至今天让国际巨头都俯身谦虚请教，海底捞的成功不可谓不传奇。
从管理来说，海底捞的管理是他的又一个传奇。
从书中我们了解到，海底捞的创立者张勇并不是一个高学历的人，但是他凭借自己的眼光和积累将海底捞的团队打造的异常出色。
经营企业相当于经营人，他始终认为，人是海底捞的生意基石，“人生而平等”是他一直坚持的理念和梦想。
一句简单的“把员工当人对待”让他的海底捞像家一样温暖和坚固，张勇的聪明之处在于，能够充分调动员
工积极性，开掘员工的潜力，他给到员工的授权200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
还值得一提的是海底捞鼓励员工犯错，同时鼓励员工创新，在海底捞的很多高管中，都曾有过各种失败的经历，或是选址有误，或是被骗，但是张勇无一例外的选择了包容和鼓励，有了这样的信任，员工自然也会为海底捞更加的卖命。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
张勇还注重员工的幸福感，所以，海底捞在简阳建立自己的住宿制私立学校，解决员工子女就学问题；每月给员工父母发放一定的奖金，为员工尽孝；在高档社区租赁精装公寓，专人做饭打扫，这一切的一切，都是为了让员工安心工作，尽一切可能免除员工的后顾之忧，同时也让员工得到一种归属感。
然而，人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平，给员工以希望。
因此，海底捞除了很好的福利以外，还给到员工一套特别的晋升机制。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性。
即使这两项指标也没有量化的标准。
海底捞的管理人员基本都是内部提拔，像大区经理袁华强，小区经理谢英，还有杨小丽等等，几乎所有高管都是服务员出身，这些年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞给到员工的是一种尊重，是千金不换的尊严。
作为社会底层的农民工，他们其实最需要的就是社会的认同感，海底捞正是充分理解并掌握了这样的心理，所以他们能紧紧握住员工的心。
海底捞的这些成功典型，在员工的心中形成了榜样，榜样的力量是不可估量的，它既像一面镜子，又是一面旗帜，可以唤起无穷的动力。
正如海底捞的员工对张勇像神一样信仰，一个领袖如果能在员工的心中形成不可动摇的形象，那么这个领导一定可以带领着他得团队一往无前，因为这是一个心无旁骛，目标一致的团队。
员工把领导的理想作为自己的理想，大家怀揣着同一个理想，一起奋斗，这时候的力量足以摧毁一切困难。
在中国，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
然而海底捞的案例却告诉我们即使是在
火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
海底捞的商业模式也是值得我们所学习的，在他目前的模式中，很多人认为这样的操作方式到底能不能盈利，或许我们在一些方面做些削减，也会无伤大雅。
然而，如果真的那样做了，也就不是海底捞了。
海底捞在他的经营过程中，采用成本后移的模式，与前厅人性化的管理模式不同，海底捞的后台生产极尽量化之能事。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。
这样的流程之下，菜品到达门店基本不需要再进行加工即可上桌，绝对保证安全、新鲜，同时又极大的节约了人力和时间，海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。
为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。
同时为了降低库存，每天配送中心都会对原料的进货量和生产量进行严格统筹，在各门店报送需求后，根据实际情况进行分析采买。
配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。
同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
在配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能同时，我们要考虑的如何经营好门店。
海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这就是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。
其实，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。
这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。
而这一切的努力最终成就的魔鬼是翻台率。
在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。
在海底捞最差的门店翻台率都在四桌以上。
同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移。
实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
这也许就是海底捞的商业逻辑。
除去以上这些，海底捞还十分注重培养新员工，努力造人是海底捞的一项重要目标。
为了给扩张新店储备人才，海底捞逐渐改进从前的核心员工进行培训的模式，设立了一所海底捞培训学校，编写统一的教材对海底捞的员工进行培训，保证信息的统一，同时，也更加集中有效。
然而在这些诸多的优势种，依然存在很多问题，海底捞引以为傲的服务特色，在逐渐的发展过程中会不会变成鸡肋？
有很多人喜欢细致入微的服务，但是也有很多人希望保留自己的空间，三番四次被打断谈话，不管是善意还是恶意相信都不会为人所喜，而且吃饭是一个很私人的时段，如果服务员自认和你熟稔就和你海阔天空的聊天，无论怎样我个人觉得会有点奇怪。
并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。
然而这个度该怎样把握，我想应该是海底捞未来需要考虑的方向。
第五篇：
海底捞你学不会,读书心得
读万卷书，行万里路
----《海底捞—你学不会》读后感
拿到《海底捞》这本书时，看到“你学不会”让我很不解，为什么学不会？
那为什么让我们学呢？
当看完第一遍后，我对他们的企业文化、人文精神、管理体系，还有晋升流程有了一个大概的了解，让我感觉到的是他们和我们企业有很多相似的地方，我心里有认同“学不会”了，因为就像书上说的：
“企业管理不是科学，是艺术。
”本书中讲到的很多故事，让我印象很深，禁不住又看了第二遍。
海底捞老总张勇有着传奇人物一般的发家史，白手起家由一个麻辣烫小摊做到现在全国有着上百家的连锁企业，由一个人负责全店所有的事情，到现在旗下成
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