连锁门店店长管理实务日常工作技巧培训手册.docx

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连锁门店店长管理实务日常工作技巧培训手册

通过门店辅助管理工具介绍店长的日常工作以及技巧。

二教材结构：

回顾：

店面营运目标与店长工作职责

第一部分:

店面销售管理

第二部分:

员工行为与岗位操作规范管理

第三部分:

值班管理

第四部分:

用户管理

第五部分：

培训管理

第六部分：

财务管理

第七部分：

信息系统管理

其他：

公共关系管理

三编写思路:

对应店长四大工作职责，将店长日常工作划分为11项具体内容，逐一讲述（其中社区推广、商务运作、考核激励与团队建设单独开设专题）。

四教材内容：

见下：

页数

讲授内容

讲授方法

辅助工具

回顾：

店面营运目标与店长工作职责

大家好！

刚才在《店长角色定位》的课程中，我们和大家一起探讨了店长作为一线管理人员的角色定位和管理职能。

在下面的两个小时中，我们将继续就店长的实务性工作如何开展进行交流。

所谓店长管理实务，也就是一个店长要做什么，怎么做。

因此，我们有必要再来回顾一下在前面将过的一些内容。

培训目的：

通过门店辅助管理工具介绍店长的日常工作以及技巧。

3-5

首先来回顾一下店面的营运目标都有哪些？

提问式，由学员总结归纳

6-9

看来上一堂课的培训效果不错。

好，接下来我们再来回顾一下，店长的工作职责和工作内容都有哪些？

提问式，由学员总结归纳

提纲：

再一次明确了店长的四大工作职责与相应的11项主要工作内容之后，我们开始进入正题。

我们下面的内容正是要以店长的这11项工作内容为提纲逐一展开，其中店面推广、商务管理、考核激励与团队建设将在《店面营销》、《商务运作》和《店长带队伍》中将作专题讲授。

第一部分:

店面销售管理

说到销售，它是一个门店的核心业务，其重要性毋庸置疑。

那么，请问大家怎样理解店面销售管理这几个字的含义呢？

是的，店面销售管理就是针对店面销售过程的组织和监控。

所谓组织，既包括对人员的安排，也包括对店面的布置、样机的设，DEMO的演示，力求营造一个良好的销售氛围。

而监控，则是指对整体销售氛围的把握，时时不断调整以保证各个要素保持最佳状态。

提问，引导，归纳

小礼品

那么，整体销售氛围都包含哪些要素？

如何进行高效的店面销售管理？

在这里向大家推荐一个好工具，就是优质管理考评中的店面客户满意评价表。

13-18

先来看一下店面客户满意评价表的意义何在。

在这里设计了一个以顾客进店前到离店的过程为维度的图，先来看看在不同时点店面的期望是什么。

好，结论已经得出了：

客户的满意就是店面的期望。

那么接下来看一下，客户的期望又是什么呢？

综合店面与顾客的期望，我们得出了店面销售氛围的全部要素，而客户满意评价表也正是依据于此而制定的。

提问，启发引导式

店面客户满意评价表包括销售能力、店面环境、员工礼仪三个部分，具体检查销售人员的销售技巧、延伸能力，店面环境是否舒适性、形象是否突出，信息传递是否全面以及员工的仪表与态度。

第二部分:

员工行为与岗位操作规范管理

为什么要对员工行为与岗位操作进行规范管理？

一句话——统一就是美。

随着产品同质化的趋势日益明显，面对激烈的市场竞争，服务成为最重要的核心竞争力之一。

在消费领域服务的特点之一就是标准服务，“统一就是美”，在我们还没有建立起实施针对家庭与个人的个性化服务时，标准化服务就是我们的竞争力；这也是连锁专卖体系的商业智慧之一。

目前我们强调统一、规范化是最基本的服务，只有目前强调的内容变成每个店的理念、溶入每个人自觉执行的意识和行动，才会达到大家期望的神似，呈现给每个客户那就是个性化服务。

这就是我们大力推行的标准化服务策略。

提问

21-22

员工岗位规范检查表使用原则：

每一位员工正式上岗前，都必须通过基本工作岗位（销售）和本职工作岗位工作站的培训、考核。

考核人员对照《员工岗位规范检查表》考核员工的每一项操作，100%符合标准的，在每一步骤前的方格内划“√”，不合标准的划“×”。

评判标准：

全部“√”为“优秀”；

2个“×”以内（含2个）为“合格”；

2个“×”以上为“不合格”。

受训员工在接受完培训后，培训员要及时给予考核确认，并给出正面及修正性的反馈意见，同时培训员与受训员工均须在表格上相应位置签字。

店长要在培训员考核通过后3日内，给予再次考核确认。

店长每个月对员工进行一次相关岗位规范检查的不通知式追踪，将追踪结果记录在员工培训追踪卡上。

对于员工每月通过的《岗位规范检查表》都应存入员工培训追踪卡档案袋内，作为员工当月绩效评估和考核门店培训工作的依据之一。

门店每月公布员工岗位规范检查表的通过情况，以激励员工相互促进，提高自己的工作水平。

第三部分:

值班管理

通俗的说，值班管理就是要在每一个班次，协调好人员、岗位、设备、产品，作好一切保障，给顾客提供完美的消费经历。

好的值班管理的目标很简单：

通过在每个班次为顾客提供优异的服务经历，而最终达到销售和利润的增长目标。

我们的工作就是增加销售和利润。

整个班次的工作对我们销售和利润都有影响，这是由于值班管理所作出的决定。

我们来看看当你管理一个班次时，到底要做些什么。

看看它们在值班管理工作中是如何起作用的。

我们已经明确值班管理直接取决于所作出的决定。

有三个步骤可以帮助你作出好的决定：

－正确的观察

如果你做好了作决定的准备，那么这项工作就很容易，你应该做好为每个班次作出决定的准备。

在你管理值班工作之前，可以做些什么工作？

可能是：

值班工作前检查一下各项工作的安排；到处巡视；检查库存或店面的情况。

二决定先后顺序和解决方法

如果你对所有工作安排有一个先后顺序，那么就很容易作出来，你先要解决的是什么问题？

现在，要记住两个原则：

1优先考虑顾客

2运用基本常识

一旦你已经制定出改正或防止问题发生的决定，你必须要找出解决办法。

它可能很简单：

让员工清理在外围的垃圾；它可能很复杂：

由于意想不到的高销售额，那么还需要更多的员工。

三行动（立即和长期的行动）

作为一名积极的店长，你需要马上采取行动加以解决，并且还要采取行动以防止同样的问题再次发生。

下面我们来详细看看三个阶段

25-26

值班前：

观察的方法－－检查表：

在值班期间好的观察方法就是使用检查表。

检查表可以帮助你确定检查哪些方面的工作？

你可以用的检查表之一就是值班前检查表，它上面列出了在你管理值班工作之中必须检查的关键问题。

那么这些关键问题又是什么呢？

值班检查表涉及方面：

人员、营业额、设备、

一种检查表就是一种指定的用来确认营运状况表格。

它可以起到提醒的作用。

它可以表明值班期间的正确营运标准。

好的值班前检查表的例子就是用来帮助你进行巡视工作，改进管理，达成目标。

决定先后顺序和解决方法：

检查表可以帮助你值班的工作。

但是当你值班时，必须要作出决定。

我们已经说过的两个原则是什么？

1优先考虑顾客

2运用基本常识

在你决定先后顺序时，要记住一点。

1、它是一个问题吗？

你怎么知道这个情况是个问题？

你必

须了解营运和岗位的标准。

2、它是否对顾客有直接影响？

影响顾客的问题总是出现在它影响到你的前面。

3、如果有影响，影响有多大？

你可能同时遇到两个问题，而这两个问题对顾客都有影响。

问题影响有多大？

决定哪个问题需要先解决。

“基本常识”的方法是什么？

顾客需求是什么？

情况是什么？

你有多长时间？

谁能给予帮助？

首先考虑顾客－宗旨。

值班中：

行动（立即／将来）：

既然你已经做好了值班工作的准备，并清楚地列出了工作的先后顺序，就可以采取行动了。

你可以安排当问题出现时你所要做的工作。

组织的一个部分就是遵循制定解决方法的程序。

你所采取行动的决定必须要依靠你的准备工作和你所制定的工作先后顺序。

立即采取行动，我们每个人必须遵守的原则就是我们从不放过任何一个问题。

对待问题的另一个步骤就是，决定什么时候采取行动，要强调快速行动以及结果如何。

任何导致服务低标准的情况都应该给予重视，如果情况影响了为顾客提供的服务标准，就要马上采取行动解决它。

每个情况都要求先期的行动，不要满足于救火，要找原因，并计划消除问题的隐患。

作为一名店长，你的工作就是要防止火灾的再次发生。

解决问题的另一个工作就是决定由谁来完成所需的工作。

为别人安排工作的店长要做得工作多一些，并且可以处理更多的情况。

由于你暂时顾及不到一些小问题，你要把全部精力用来解决主要问题。

要使用员工来完成任务，要去管理值班的整体，而不是要事事由自己去做。

决定解决方法的最后一步，就是对工作的追踪。

如果你安排一个人来负责解决一个问题，你要对他/她的工作情况进行检查，工作是否做了？

做得如何？

是否还需要做些什么工作？

发现问题的真正原因

找出解决办法

选择“最好的”行动

制定并实施行动计划

对行动计划进行检查

在考虑完“立即解决”的问题之后，用这些步骤来帮助你进行工作追踪以及实施一个长期的解决办法。

值班后：

有效的店面管理的一个重要行动就是完成值班后的分析工作。

这一步的工作要简短，并要回顾一下值班的营运状况，你可以自问：

营运水平是什么？

是否有什么问题影响你下一个值班的工作？

你要采取什么步骤，来防止下一个班次出现同样的问题？

这个分析会帮助决定解决方法，并为你下一个班次的值班工作做准备。

每天在特许门店要去做这么多的事情，究竟怎样才能把这些事情记下来而不忘掉呢？

有很多方法例如包括：

头脑记忆、使用工作日程表、班表、值班检查表、管理人员留言本、使用本日待办单，这些都是使你井井有条的方法，但是有多少人能够完成每天要求他们去做的所有事情呢？

让我们仔细学习一下其中的一项“待办单—TODOLIST”，它可以有效的管理营运的时间。

代办单应包括：

非日常工作

特殊事项

行动计划中的工作

昨日未完成的事项

需要追踪的事情

不应包括：

1日常工作：

即每天都要做的工作。

有的事情，你做起来几乎象第二反应（灵机一动）。

如有什么事你怕忘记了，那它还不是日常工作，它应包括在你的待办事项中。

2“紧急”或“立即”情况，必须马上处理，它们会对顾客

产生很大的消极作用；或者是真正的紧急情况（例如：

店面停

电、断货）。

代办单使用技巧：

一旦你决定待办事项，你必须排出解决的优先顺序。

这是有效时间管理的重要一步，因为它会帮你完成更有重要意义的工作。

我们这样分出优先顺序：

A.“Ａ”应在几小时内完成，

B.“Ｂ”应在24小时内完成。

C.“Ｃ”应在几天内完成。

但是，仅制定一个待办单是不够的。

还必须和日常工作结合起

来。

下面是使你的待办单更有效的几建议点。

在每天的同样时间制定待办单。

由于你的工作时间稳定，可

以在每天早上工作开始前10分钟制定待办单。

你可以在每天

工作中和下班之前检查当天和定出明天的待办单，使之成为

你日常工作的一部分；

2、只制定一张待办单，这会节省时间。

3、当你面临“大量Ａ类”工作时，就把它们分解成若干小的项

目，更好管理，使用的时间更短，（30、45分钟等）。

用这种

方法，你可以抽时间完成“Ａ”工作中的一部分；

4、当它们完成后，在待办单中划掉，很快看一下待办单，就可

以使你清楚下一步要做的事情；

5、保持你的待办单具有灵活性。

随时准备应付“紧急”或“立

即”的情况，你的应变能力越快，你在工作中就会越成功；

6、你可能不能全部完成每天所定的待办事项。

不要着急，随着

你的经验不断丰富，你会完成得更多，只要你是按着先完成

“Ａ”后再完成“Ｃ”的顺序。

在需要时，你会完成更多的重

要工作。

7、你不可能自己完成所有的工作，将所有可以委任授权的工作

交给受过相应训练、有能力、有愿望的人员去完成，以委任

授权的四步骤进行：

确认工作—选择人员—沟通事项—追踪。

对授权的工作给予及时的追踪可确保计划的有效实施。

值班管理并不是简单的救火：

重要的一点是：

一名积极的店长的作用并不认为值班管理就是救火的结果。

他们只是想救火人员如何工作，他们只是在发生火灾的时候才出现。

他们可能在被通知前已在救火室里呆了几天。

这难道不象是一名消极店长的做法吗？

一个人如果他/她总是想去对某件事做出反应，那么他/她就是消极的。

比如：

某种产品再促销活动的某一天中午卖完了；就要马上从另一个店中调拨来一些，之后他/她才安排订货事宜。

防火在上班前必须检查物品的现存情况。

1、不要等着火灾的发生：

一名店长不能救完一场火后再等着下一场火灾的发生。

值班管理工作就是要求你考虑并采取措施，以避免以后问题的发生。

如果一名店长在救火时就象在值班时，从不为了使营运标准更高而进行变化，那么他／她所做的就只是在那一时刻不使问题变坏。

2、救火可以引起值班管理的失控：

这就是使我们面临救火的第二个问题，救火人员一次只能救一场火。

救火的店长如果不和店面发生的其它问题取得联系，就会使工作失控。

猜猜会发生什么？

由于没有人去防止火灾的漫延，就会有更多的火灾发生。

3、值班管理只看作是“立即行动”：

许多次，值班管理只被看作是“立即行动”。

这就意味着同样的火灾还会发生。

4、值班管理中的行动：

值班管理的确包括“立即行动”，但它更包括对将来行动的计划以及去实施行动。

分组讨论，讨论5分钟，呈现5分钟/组

第四部分:

用户管理

目的：

为了实现营业额的增长，既要努力横

向开发新客户，也要尽力向纵深挖掘老客户的资源，必须将两者

放于同等重要的地位，因为老客户的开发更具针对性与计划性，

其中的可控因素更多。

在店长的意识中，一定要充分认识到原有

客户资源的重要性，并为此制定年度的客户资源开发计划。

35-36

用户信息包：

用户服务确认单、用户留言本、用户回访记录

1、客户档案的管理与值班管理相结合：

将客户档案管理作为值班店

长日常工作的一部分，使其成为一种自觉的有计划的工作，充分

利用员工的空余工时，避免造成工时成本的浪费。

3、在员工层落实客户档案管理：

●以《员工岗位规范》的形式将客户信息的收集作为销售、技术、培训岗位的一项职责内容，成为员工日常工作的一项固定内容，将此项工作的重要性渗透到基层员工的思想意识中。

●对特许门店的每一位用户，都要将其三方面的客户信息登录在《用户档案本》上，由具体的销售人员分两次登记（三天内和一个月内各回访一次），注明记录人，由值班店长定期检查，并及时安排回访工作。

●店长应定期召开“客户资源讨论会”，对本店的客户定型、分类，在店员之间交流应对客户的技巧，并商讨进一步开发老客户市场的方法。

每个店员都应有自己的客户档案，视客户为自己的资源，做到对手中的客户了如指掌，每当店员对老客户追加服务、追加销售时，店长都要给予相应的物质回报，以调动其开发老客户市场的积极性，借此实现客户资源管理与营业额增长的整体目标。

第五部分：

培训管理

培训的意义：

有效且持续的培训工作，是达到高标准营运的基础，员工培训可以给门店带来很多好处：

●增加营业额和利润；

●降低离职率；

●提高士气；

●100％顾客满意；

●标准的持续执行；

●发掘新的资源，帮助完善整个培训系统；

●为所有使用此系统的员工提供机会；

●促进管理层与业务层积极思考，提高决策水平；

●使员工不满足于现状，积极寻求改变。

门店培训人员组成：

A培训经理：

通常由店长担任

人员要求：

富有经验；受过良好培训理念的教育；良好的传授能力及组织能力。

职责：

1、制定每月培训目标及培训需求；

2、将每月培训目标分解至培训月历上；

3、管理每月培训工时的安排及使用；

4、追踪培训结果。

B培训协调人：

通常由店长助理担任

人员要求：

受过良好培训步骤的培训，良好的传授和组织能力，良

好的人际关系技巧和追踪技巧。

职责：

1、负责门店培训档案及资料管理；

2、执行培训班表体现的培训需求；

3、反馈门店人员培训需求；

4、汇集培训追踪卡追踪结果；

5、回馈培训经理每月的培训结果；

6、培训门店培训员。

C培训员：

由门店优秀（资深）员工担任

人员要求：

1、完成90％以上工作站；

2、良好的人际关系及传授能力；

3、可靠的工作结果。

职责：

1、执行每月培训目标；

2、完成员工岗位培训计划；

3、准确记录培训结果于培训追踪卡；

4、反馈员工培训愿望及需求。

如何挑选培训员：

1具有一致可靠的工作表现；

2稳定的工作态度；

3良好的人际关系和沟通技巧；

4良好的组织能力。

培训的时机：

当门店出现营运水准下降，岗位职能人员缺乏时，就构成培训需

求，以下几种情况应注意：

1、顾客满意度下降；

2、岗位人员不熟练；

3、新员工进店；

4、大量人员离职；

5、新产品上市前。

培训技巧--培训四步骤：

准备：

A.人员准备

培训员自我准备；（心理准备-一定能教会、准备培训岗位准备）

受训员自我准备；（心理准备-一定能学会、准备培训岗位准备）

B.设备准备

培训教室；（安静且不被打扰）

演示设备；（工作正常）

文具；

C.资料准备

员工岗位规范检查表；