节俭管理.docx

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节俭管理

节俭管理

面对经济危机和激烈的商业竞争，必须加强成本控制，实施节俭管理。

节俭管理----运营成本控制1

成本控制案例：

百安居——节俭的精细化哲学9

《【节俭】管理》读后12

节俭管理----运营成本控制

"节俭”是中国人的传统美德，遗憾的是，这种美德似乎只是在个人和家庭中出现。

一个人做到节俭也许并不难，如何把个体行为转化成一种企业的组织行为，就是节俭管理，是管理的挑战。

   奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。

如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为了世界５００强，几乎都会在公司中倡导“节约”这种生意人的优良品质。

       零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：

“省下的就是我赚到的”。

就连沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也是以节俭著称。

山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化。

   一、器物层：

总经理的笔只要1.5元

     关键词：

细节体现文化

“我们的钱只用在与生意相关的事情上”

零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：

“省下的就是我赚到的”。

就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。

沃尔顿也是以节俭着称。

山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。

本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：

“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。

节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。

在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。

在企业管理中，文化可被分成三个层次。

精神层（内隐层次）：

文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层（中间层次）：

外加的行为规范；器物层（外显层次）：

包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。

只有三个层次在管理过程中都被执行，文化才有可能形成。

百安居的节俭企业文化形成，也正如此。

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记薄上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。

华北区总经理办公室照样简陋，——张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。

没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

“总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统——采购”，他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，扣什么要用贵的呢？

惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为巾心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。

二、年度预算层

     制度层1：

细，137项营运费用的预算和控制

     关键词：

费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范

     “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。

其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。

尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

     国内差旅费850元；

     推车修理费90元；

     电工安全鞋34元；

     ……

     每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。

     每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

     正是这种制度，当华北总经理的文东将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1．5元／支的普通签字笔。

因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

   预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样被用制度作为经验传递，这被称为标准操作规范（ＳＯＰ），在实际操作中，ＳＯＰ要求会很容易被使用。

     一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，在其中的一本营运控制手册上记者看到，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

年度预算层2：

易耗品八个方面提出控制成本的方法。

制度甚至将用电的节俭规定到厂以分钟为单位。

用电时间控制点从7：

00到23：

30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。

这种按分钟计划的理由包括：

部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮，需要经历两分钟的时间。

又如，8：

58分，POS机开启，两分钟后，卖场正式营业。

三、制度层

     制度层1：

走动管理确保按制度进行

     关键词：

走动式管理订立标准

据库修正——

管理层的大部分工作需要在各卖场走动。

这就是“走店”，走店是‘走动式管理’在卖场的术语，每次走店是为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。

走动式管理已成为百安居的一项制度，在这个制度中，每天都会有关于成本细节的检查，《自安居日常工作检查表》中包括：

收货和配送仓库的卷帘门、独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否使用纸张再利用区域、物业工作计划、缠绕膜的使用。

这些，基本上与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样，在《检查表》上会有问题跟踪的记录。

走店是在过程中对组织行为进行控制的方式之一。

当财务预算制度为节约提供厂标准和计划，操作规范制度为节约提供了参考方法，要确保组织目标的实现，还需要控制组织成员的工作按既定的计划、标准和方法进行。

控制分为事前控制、事中控制和事后控制。

除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。

在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。

2.以百安居营运成本中的人事成本为例。

他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置顷目与人均利润息息相关。

人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。

人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

对比的数据来自于百安居的数据库，数据从百安居多年来全球范围的经营活动中收集。

并因此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时；前后台部门员工效率=商店销售实际 /部门人时）。

而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

     四、精神层：

惩罚与奖励

     关键词：

培训自觉积极性文化战略

     除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。

“”修理通常都是我们的牧业自己来做“、”神秘顾客的走店费通常只是报销车费“、”员工打电话需要磁卡和密码“……

“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。

”

“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。

”

“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一F.”

“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。

”

调查者在体验的采访过程中，节约的意识和节约的话在各部门都能听到节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。

”《营运控制手册》的前言部分如此写道。

记者在采访中也同样看贴在墙壁上的“降低损耗，人人有责”的口号。

这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始。

并且常常在每天展会中不断灌输、强化。

员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。

“成本控制与低价组合成百安居的低价战略。

在海报上，他们的标浯是‘百安居就是便宜”、’退返200％差价“。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。

以百安居北京金四季店为例，京城另—家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用去比金四季店多出—倍。

调查者将百安居的营运成本控制经验归纳为：

“其一、细，把费用划分到很细的地步；

其二、百安居在全国、全球的营运数据提供了参考标准；

其三、有成本控制手册付旨导手册进行经验的传递；

其四、通过对成本控制进行激励和考核保证实施。

“

《营运控制手册》的前言部分也如此写道：

“这仅仅是向员工宣传成本控制意识的一种手段，在实际工作中，还要利用各种途径引导员工自觉控制成本，调动其积极性，以发现和推广成本控制的各种好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小组’，有效执行并监督成本控制，对提出好建议的员工给予适当奖励。

”

五、控制细则

在所有的营运费用中，工资和水电费是重要组成部分，这两类占据了可控费用60％~70％的比例。

另外，建材超市的费用控制难点体现在项目费用、仓库和物流配送。

且看百安居的做法是：

用水篇

水采用的是自动装置，每个卫生间会有一位保洁公司的杂丁看守（杂工当然不是专守水龙头），除非有人在使用，无谓的浪费从自动到人工进行着双重控制。

用电篇

而电的使用和节电的技巧则是在专门的操作流程指导下进行。

《营运成本控制手册》中做出了可操作性的规定建议，用电项目流程建议包括：

空调、商店内部顶棚照明、商店内部展示照明电视和VCD等广告宣传设备用电、非营业区用电、商店内广告照明、自动扶梯、户外照明、叉车等大型设备用电等9项。

使用细则参考下图。

人事篇

2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。

顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的20％~30％目前主要只在部分配送和收银工作中使用。

人员目2置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。

人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

仓库与配送篇

项目费用采用公开招标的形式，他们会对保洁、保安、第三方物流等公司进行公开招标。

甚至在招标后继续引入竞争以提高效率和效益，以物流公司为例，最初招标的是一家物流公司，后来又引入一家，由两家物流公司同时承担货物的配送，引入竞争后，物流的成本比一家公司承担时有所下降。

百安居采用仓储式超市的形态，无仓库费用。

配送成本方面，他们采取的策略还有：

促销现货、按送货的方位、路线、物品尽可能降低配送费用的进行调度排车。

六、案例分析

     成本、效率：

本土零售商两手都欠硬

     降低运营成本方法就是消除一切不必要的浪费。

手法只有一个，即细化管理，数字化管理，金额化管理。

百安居把运营费用细化到137项，每一项都有相应的金额数字，这种细化的管理，是中国企业要练第一项内功。

没有数字，就没有管理。

第二步是要把所有的支出进行价值分析，其一，这项支出是否增加客户的价值，或说客户是否愿意为此项支出买单？

其二，这项支出所发生的项目是否有更好的方法？

百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制，和对空调温度的控制就是很好的演绎。

     降低成本还只是企业生存的本领；提升运营效率才是企业发展壮大的手段。

零售巨头沃尔玛全球的资金周转一次仅仅15天，一年周转24次，只要保证每件产品有2％的净利，那么投资回报将达到48％。

沃尔玛自成立以来投资回报从来没有低于35％就很容易理解了。

提升零售企业的周转率的关键有三方面：

     一、要对自己店内商品的销售情况有清晰的分析。

走货快的商品不能断货，走货慢的产品不能积压。

百安居确保ｔｏｐ2000自动补货，其他商品人工补货就是这个道理。

     二、流程标准化（ＳＯＰ）从补货，采购，店内销售服务，配送等每一个环节都要建立标准，百安居每100平方米一个业务员，而其他企业同样面积则需要4个的原因就在这里。

     三、信息的高效率的流通和整合，沃尔玛信息化上的投资达数十亿美元来确保每一件商品的流动信息得到控制，每一件商品的流动得到优化。

百安居的配送服务体系就是一个很好的例证。

     对于技术和品牌缺失的中国流通业和中国制造业，成本是我们手里惟一的武器。

细化到每一项作业的管理，是降低成本的基础，基于客户的价值分析是确保有效降低成本的关键。

为了把微利变成暴利，效率提升是我们发展壮大的途径。

提升效率是管理水平提升的结果。

管理水平高的企业信息能够顺畅流动，通畅的信息确保物流的通畅，物流的通畅确保资金的通畅。

节俭”管理---百安居的营运成本控制

“节俭”是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德似乎只是在个人和家庭中出现。

 一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。

奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。

 如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为了世界５００强，几乎都会在公司中倡导“节约”这种生意人的优良品质。

日前记者在对隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的百安居（Ｂ＆Ｑ）进行采访时，发现百安居的营运成本控制，即充分体现了 “节俭”管理的细节。

“零售这个业态从本质上靠的是开源节流”，节俭被多数商人看成是优秀品质，就连５００强之首的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也是以节俭著称。

山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化。

总经理手中的签字笔只要１．５元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令记者惊叹。

而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

 “每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩”。

预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样被制定为制度作为经验加以传递，这被称为标准操作规范（ＳＯＰ）。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到百安居管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识。

管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

百安居有一套成型的操作流程和控制手册，在其中的一本营运控制手册上，记者看到，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品８个方面提出控制成本的方法。

制度甚至将用电的节俭规定到了以分钟为单位如用电时间控制点从７：

００到２３：

３０，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为１８个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

　　“降低运营成本方法就是消除一切不必要的浪费”。

手法只有一个，即细化管理。

百安居把运营费用细化到１３７项，每一项都有相应的金额数字，这种细化的管理，是百安居的“内功”。

所有的支出，均需进行价值分析——这项支出是否增加客户的价值，或者说客户是否愿意为此项支出买单？

这项支出所发生的项目是否有更好的选择？

百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制就是很好的演绎。

　　百安居管理层的大部分工作需要在各卖场走动。

为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。

走动式管理已成为百安居的一项制度，在这项制度中，每天都会有关于成本细节的检查：

独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用等等。

这些基本上都与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样在《检查表》上会有问题跟踪的记录。

　　除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。

在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。

节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。

　　“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系。

原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。

”《营运控制手册》的前言部分如此写道。

这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

　　《营运控制手册》仅仅是向员工宣传成本控制意识的一种手段。

在实际工作中，百安居还利用各种途径引导员工自觉地控制成本，调动员工的积极性，以发现和推广成本控制的各种好方法、好技巧，例如成立成本控制小组，有效地执行并监督成本控制，对提出好建议的员工给予适当的奖励等。

　　正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。

而成本控制与低价格组合成百安居的低价战略——在海报上，他们的标语是“百安居就是便宜”、“退返２００％差价”。

百安居的营运成本控制经验可以归纳为：

一是把费用划分到很细的地步；二是百安居在全国、全球的营运数据提供了参考标准；三是有成本控制手册进行经验的传递；四是通过对成本控制进行激励和考核保证实施。

对于技术和品牌缺失的中国流通业和中国制造业，成本是手里惟一的武器。

细化到每一项作业的管理，是降低成本的基础，基于客户的价值分析是确保有效降低成本的关键。

为了把微利变成“暴利”，效率提升是发展壮大的途径。

而提升效率，则是管理水平提升的结果。

成本控制案例：

百安居——节俭的精细化哲学

[提要]:

 节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。

特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，......是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。

特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。

中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。

没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。

而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：

企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。

换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！

对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。

因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。

以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。

而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。

顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。

人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。

人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。

而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。

一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。

但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩”。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。

其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。

尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？

百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、